Олег Афанасьев, Robocash: для чего компании тотальная прозрачность и почему не стоит давать сотрудникам вторые шансы

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Олег Афанасьев, директор продуктовой разработки Robocash. Как сказал Олег, это что-то среднее между CTO и CDTO. Robocash – достаточно большая финансовая группа, топ 1 на рынке PDL, это микрозаймы, в России, Казахстане как минимум. Ребята занимаются микрокредитами, по сути это альтернатива традиционному финансированию, традиционным займам. Олег, привет.

Олег: Привет, Алексей.

Как работает крупнейшая онлайн-платформа микрозаймов

Алексей: Расскажи немножко, пожалуйста, все-таки своими словами про нишу, в которой ты работаешь, и про компанию, чтобы ребята понимали масштаб, потому что я, конечно, сказал, что ты топ 1, но мне кажется, народ не весь понимает, что это много, это мало, может, это меньше, чем какой-нибудь двухсотый банк в России.

Олег: Наверное, лучше меня расскажут цифры, можно даже посмотреть нашу отчетность, мы публичны. Смотрите, чтобы понимать масштаб, мы можем говорить, например, цифрами аудитории, давайте поговорим, да? То есть, у нас есть 10 миллионов активной аудитории, то есть которая постоянно к нам возвращается, то есть, например, в масштабах банка это кажется не так много, но в масштабах банка мы видим больше спящих клиентов, а для меня активная аудитория, так как у нее очень короткий цикл жизни, до 30-ти дней, условно, то есть каждый из них через 20-30 дней станет повторным клиентом, то есть у меня активность общей базы гораздо больше. И когда мы (00:01:27), это означает, что в этом типе рынка мы выдаем больше, мы больше зарабатываем и самое главное для нас – даже не эти цифры, мы больше удовлетворяем спрос, потому что наши клиенты – это клиенты, которые не решили свои вопросы другими финансовыми инструментами. Если бы этого спроса не было, нас бы тоже не было.

Алексей: Слушай, мне кажется, я знаешь какую вещь, она для тебя очевидна, а для слушателей будет нет. Вся эта модель у вас полностью онлайн, я же правильно понимаю?

Олег: Да, конечно. Это, наверное, то, что прослеживалось еще лет 7 назад, когда только-только первая компания появилась, почему, в принципе, в названии есть такая часть как «Robo», то есть ставка была сделана на то, что на тот момент была масса инструментов и моделей, как они работали, и мы сделали изначально ставку на технологию, то есть задача до параноидального состояния, но как можно больше процессов автоматизировать, сделать управляемыми, трекать их, и поэтому мы такие гордо можем сказать, что максимально драйвим, как сейчас модно говорить, то есть мы все пытаемся оцифровать, понять, как проследить какие то зависимости, и только потом идти дальше.

Как выглядит команда крупнейшей инвестиционной платформы в России

Алексей: Слушай, расскажи, пожалуйста, как выглядит, какой масштаб компании в людях и как выглядит твоя команда?

Олег: Суммарно у нас сейчас порядка 2000 людей. Это люди, которые работают сейчас над и операционной частью компании, и внутренней разработкой, например, и эта команда в 2000 человек сейчас обеспечивают работу 8-ми операционных компаний в 8-ми странах. Если говорить про команду, которая непосредственно в инхаус-разработке, то сейчас это порядка 250-ти человек вместе с командой инфраструктуры, то есть с точки зрения IT мы очень компактные, то есть у нас нет огромных IT-лабораторий и даже продуктовые команды очень-очень маленькие, то есть у меня есть продукт в Испании, там сейчас основная IT-команда, это четыре человека и мы стараемся, и причем это не предел, мы даже большие компании, наша команда сейчас распиливает на более компактные, потому что это позволяет двигаться быстрее. То есть, мы, в принципе, на рынке, где нужно двигаться максимально быстро, то есть у нас изменения могут прилетать постоянно, то есть 10 регуляторов, 10 конкурентов, в принципе, какая-то экономическая ситуация. И так как мы распределены по глобусу, то новостей всегда много. То есть, не знаю, политическая ситуация в Шри-Ланке, там какие-то истории с регуляторикой в Азии, то есть много-много всего интересного каждый день происходит, поэтому нам нужно прямо очень быть быстрыми.

Алексей: Слушай, а у тебя офис – он находится… По странам раскидан или у тебя где-то есть якорный офис, а в странах только какие-то локальные юристы, не знаю, кто там еще может сидеть?

Олег: Каждая страна – это отдельная операционная компания, поэтому там в любом случае есть локализованный офис. Как правило, в локализованном офисе есть управляющий менеджмент, тот, кто отвечает за непосредственно операционный блок, экономику, и ребята, которые занимаются обслуживанием клиентов, то есть они тоже локализованы, но это понятно. То есть, специфика языка и так далее.

Алексей: Типа поддержка, вот эта вся история, да?

Олег: Да-да. При этом то, что касается самих IT-частей команды, здесь немножко другая история. Мы исторически из Кемерова и Новосибирска, да, и поэтому у нас есть два больших центра разработки там плюс маленький компактный офис в Москве и в Екатеринбурге для тех ребят, кому нужен офис. То есть, я лично, например, в офисе бываю очень редко, то есть, не знаю, за последние полгода я там был один раз, потому что у меня кто-то из новых ребят вышел в Москву, и мы пошли вместе попить кофе. Все. 

Алексей: Окей. Слушай, я правильно понял, что у тебя вот эти 200 человек – они в офисе, по сути, не сидят, или только твоя такая история, что это ты не ходишь, а все остальные у тебя в офисе?

Олег: Нет, у нас нет жесткого догмата о том, как работать правильно. Правильно так, как комфортно на самом деле, то есть разные, куча причин, почему тебе больше комфортнее в офисе работать, чем дома, например, поэтому если там, где у нас есть офисы, велком, пожалуйста, там есть все условия. Опять же, если ты хочешь куда-то релоцироваться, без проблем, в этом нет никакой сложности. Один из моих новых коллег – у него есть принцип: каждую зиму он хочет проводить в горах, поэтому каждую зиму он где-то в горах.

Система управления удаленными сотрудниками крупнейшей инвест-платформы в России

Алексей: Слушай, расскажи немножко, пожалуйста, про систему управления вот этой удаленной распределенной командой, которая раскидана по куче городов, домов, стран, часовых поясов. Как ты этим всем управляешь?

Олег: Ну, тут, наверное, нам немножко повезло как раз, опять же, мы не так сильно по часовым поясам разделены. Между нами, между крайней точкой, наверное, часов 6, между двумя полюсами, скажем так. Это ребята, которые в Латвии и Хорватии, и ребята, которые на Филиппинах и Шри-Ланке. А основная масса людей – между ними разделение где-то часа 4, поэтому у нас, в принципе, всегда есть абсолютно удобные пересекающиеся 4 часа совместной работы, куда обычно попадают все нужные синхроны, какие-то обсуждения на звонках, а так мы, в принципе, наверное, последний год ведем такую практику, мы стараемся минимизировать количество созвонов и решать это все более синхронно, потому что большинство даже обсуждений в тексте – они займут столько же времени, но будут более детально проработаны. Поэтому мы учимся готовиться. Ну, и плюс созвон, как минимизировать созвоны? Мы тоже к ним готовимся, то есть все выкладки, проработка информации. Звонок нужен, только чтобы итоговое «да» сказать. А за счет чего управляемость? У нас очень плоская структура. Нет кучи руководителей, замов, каких-то директоров направления и так далее, то есть все продуктовые команды – это одна большая горизонталь, все продуктовые менеджеры у меня в прямом подчинении. И ровно параллельная же конструкция – у меня руководитель разработки, который отвечает за всех по сути разработчиков. У него те, кто помогают ему управлять командами, это лиды уже самих команд. То есть, у меня именно чистого менеджмента очень мало. Почти все ребята, которые принимают управленческие решения, они же являются и действующими игроками уже в самой разработке. Примерно так же в инфраструктурной части. У меня нет просто менеджеров или просто руководителей проектов. Их очень мало и они только под какие-то настоящие пилотные активности, например, где мы еще не собрали команды. Поэтому по сути, если раскладывать по слоям, то от владельца компании до джуна-разработчика в одной из команд по сути есть 4 горизонтали и все, то есть команда очень плоская.

Для чего в крупной финтех-компании используют Scrum, а для чего OKR

Алексей: Слушай, а система управления все-таки какая-то есть? Вы что там, в Scrum-е жестко сидите, вы там, не знаю, бирюзовая организация, у вас там какая-то своя система? Что вы используете?

Олег: Ну, я бы не назвал Scrum системой управления и какой-то системой менеджмента.

Алексей: Окей, это инструмент. Хорошо, да, прости. Типа в Agile используете Scrum. Что у вас?

Олег: Все команды разработки, все, что вообще новый инхаус делает, это Scrum. Он достаточно каноничный, но опять же, вопрос смыслов, то есть для меня главное – это осознанно понимать, зачем нам это. То есть, мы живем в Scrum-е, не потому что модно жить в Scrum-е и людей нанять легче, если ты говоришь, у тебя Scrum-команда. Мы живем в Scrum-е, потому что у нас есть потребность постоянно делать что-то новое, много изменений и большая частотность релизов. И когда мы говорим про управленческие решения, то есть скорее чуть выше на уровне менеджмента, здесь работают следующие конструкции. Мы прямо пойдем от слоя разработки выше. То есть, как принимать архитектурные решения? Допустим, у нас есть гильдии тимлидов команд – это по сути такой консультационный орган не догматичный, который позволяет… Где мы можем вынести какой-то вопрос и принять совместное решение, как мы действуем дальше. Чуть выше, допустим, стратегически, куда идем. Есть глобальная стратегия группы, она, соответственно, распадается на отдельные инициативы, которые помогают этой стратегией управлять, то есть это в чистом виде на самом деле OKR. У нас есть горизонт год, горизонт квартал, и уже от конкретных целей, которые в OKR мы наметили, уже каждая вертикаль, например, в моем случае, допустим, разработка, инфраструктура или продуктовый менеджмент, от них уже будет обратная инициатива, которую мы в эту OKR положим. Ну, вот так.

Как в финансовом холдинге сотрудников обучают системе OKR

Алексей: Слушай, а OKR как-то по умолчанию каждый из вас знал или куда-то отправляли вас, учили, или какие-то просто регламенты есть внутренние, типа, не знаю, вот тебе книжка Intel-овская, читай ее, по ней работай. Или как?

Олег: Я бы рекомендовал все-таки, наверное, даже вообще ролик на Ютубе от ребят из Гугла, всего (00:10:40)

Алексей: Серьезно? Я даже не знал.

Олег: Мне кажется, там сетевая часть чуть-чуть, по мне, так лучше донесена. Ну, смотри…

Алексей: Давай мы этот ролик потом выложим в описание подкаста, потому что я его сам не смотрел, хотя про OKR я несколько раз и слышал от компаний, читал. Не всю книжку я читал, но там какую-то половину точно прочитал, поэтому я с удовольствием тоже и сам посмотрю, и скину в описание, да.

Олег: Смотри как: мы шли сверху вниз, не самый быстрый путь. Во-первых, у нас в команде есть Аня Аверьянова, она в OKR-сообществе достаточно известна и проводит конференции по OKR-у, в том числе и опыт других компаний собирает, то есть она в этом очень такой человек очень хорошего уровня и как раз который смысл доносит хорошо до нас. И она некоторую такую менторскую позицию над нами занимала. И плюс у нас ребята, которые пришли за последние два года в компанию с очень разным опытом, где-то они тоже видели, как устроен OKR, например, допустим, как работал OKR Mail.ru, к примеру, работал и работает до сих пор, как работает планирование в (00:11:42), допустим, в моем случае. И мы скорее тогда обогатили этот опыт и по ниспадающей уже донесли его до команд.

Алексей: Окей. То есть, обучение, у тебя новый какой-то, я не знаю, человек приходит в команду, он незнаком с OKR, ты его прямо на обучение никуда не отправляешь, книжку не даешь, просто на тебе ролик, сиди смотри, там все понятно. В таком ключе?

Олег: Ну, да, если эту часть, то грубо говоря, да на самом деле, потому что для всех новых ребят у меня есть такой план онбординга на три месяца и что по итогу месяца мы хотим, чтобы уже у человека сформировалась в сознании. И например, в части этого плана у нас есть такой обзор, наверное, больше, чем практический внутренний курс по менеджменту. На него мы приглашаем всех ребят, кто на уровне сеньорских позиций или на уровне лидов, и там мы проговариваем абсолютно банальные вещи, потому что у многих, к сожалению, даже у меня в какой-то момент так было, ты знаешь только те модели управления, которые применялись над тобой, грубо говоря, или те способы мотивации, которыми тебя мотивировали. Мой рабочий путь начинался с двух лет на Волжском автомобильном заводе, например, поэтому там принципы управления и мотивации в моей голове в тот момент были специфичные.

Алексей: То есть, по гудку ты встаешь и уходишь с рабочего места, я правильно понял?

Олег: Уже нет, уже нет. Прошло очень много времени с тех пор, но когда-то да, то есть когда-то там тоже мышление было такое. Но наверное, причина, почему я там не задержался, как раз, видимо, с моей внутренней конституцией это не сходилось немножко. И мы там рассказываем очень простые вещи, вообще, в принципе, что такое функция менеджмента, то есть что значит управлять на самом деле. То есть, не только приказы раздавать. То есть, как работает в хорошем смысле делегирование. Это заезженная тема, но все-таки на что мы рассчитываем. Как работает правильная мотивация и как работает неправильная. Конфликтология. Понятно, что за полтора-два часа рассказать все принципы переговоров и конфликтов тяжело, но мы намечаем у ребят понимание, когда не эскалировать конфликт, как его тушить, как выходить из конфликтов, даже потому что, условно, провоцировать конфликты может многое, сама ситуация. То есть, например, два человека, которые ищут решение проблемы, иногда могут войти в конфликт, потому что они, к сожалению, по-разному доносят смыслы, хотя оба настроены на разрешение на самом деле. Мы рассказываем такие простые вещи. Этот курс, по-моему, 8 занятий идет, да, 8 тем, 8 занятий.

Алексей: Это кто-то внутренний ведет у вас? Тренер какой-то или ты сам рассказываешь, как это выглядит?

Олег: У нас есть Александр Шеппард, руководитель нашей разработки, и мы когда-то давно вместе работали еще в Озоне, и там был и сейчас великолепный Владислав Лебедев, который там на уровне CTO такой тоже человек, которого можно легко нагуглить, он очень интересный, и это изначально было вообще его начинание, которое мы подхватили вместе с ним, развили до полноценного курса. И сейчас внутри Александр Шеппард как руководитель разработки, преподает лидам, и туда могут прийти ребята из других вертикалей, мы их приглашаем иногда.

Алексей: Это внутренний курс, да, я правильно понял? Ты просто говоришь, преподает…

Олег: Это полностью внутренний курс, да, это полностью внутренний курс, это наша кухня. Мы ее не делаем публичной, не потому что там какие-то секретные знания, а просто потому что пока не было у нас такой потребности.

Что требует от сотрудников крупный финтех-холдинг

Алексей: Круто. Слушай, а расскажи, пожалуйста, ты прямо заинтриговал этим планом онбординга и что ты формируешь в сознании людей? Я почувствовал некоторую интригу. Я хотел бы немножко тебя порасспрашивать, что все-таки ты формируешь в сознании людей, что ты хочешь, чтобы они за 3 месяца у тебя поняли?

Олег: Совсем банальных вещей. Они должны понимать продукт и зачем он работает – это самое важное, то есть ты не просто задачки решаешь, ты решаешь какие-то конкретные боли, проблемы нашего клиента, и это нужно знать, понимать на любом уровне, чем бы ты ни занимался. И мне очень нравится как раз это видеть в моих ребятах, что там каждый, не знаю, вид разработки, каждый новый разработчик – он понимает, что он не просто задачи делает, он какую-то конкретную задачу решает, интересную для клиента. И второе – знать вообще… У него должен быть кругозор по компании. Кто вокруг все эти люди, за что они отвечают, кто принимает на каком уровне решения и принципы простых вещей: почему так приоритизируем задачи, как мы их оцениваем, а как строится стратегия, а что сейчас в стратегии, какие следующие вехи? То есть, он между, условно, не важно, ты менеджер маркетинга или, допустим, разработчик (00:16:48) в рисках, или разработчик какой-то бэкенд-системы на Java. Вы все трое одинаково должны понимать сущность, которую мы создаем. Вот это мы пытаемся заложить. Мы прямо скучно, банально, но рассказываем: вот приоритизация работы вот так, вот эти люди собираются, вот такие данные нам нужны, чтобы в принципе составить оценку, так мы выбираем, что делаем дальше. И главное – отвечаем на вопрос: а почему именно так? Потому что за счет этого мы можем… Например, почему мы используем ICE-приоритизацию? Потому что какая у нас ценность сейчас? Нам важно выносить наибольший приносящие результат задачи, быстро шевелиться. ICE помогает это легко решить. Что нужно подготовить перед этим, тоже понятно. Мы проговариваем, потому что ни у одной из команд не должно быть какой-то, знаешь, истории, как это называют, магии. Никто не должен верить в магию, то есть что там какие-то другие люди все решат за тебя и магическим образом мы все заработаем много денег. Тут как раз все должны понимать причинно-следственные связи. Вот их доносим.

Алексей: Слушай, я насколько помню, ICE – это из трех шкал, где нужно просто за каждую проголосовать так же по модели, это просто традиционная прописанная история, ее можно почитать в интернете, мы тоже можем ее скинуть подписчикам, она как-то регламентирована. Или это ваша какая-то тема?

Олег: Нет-нет, это очень популярный, один из самых популярных способов приоритизации. Он банален, его все продакты, наверное, знают. Нюанс только в том, как на эти шкалы навесить, как каждая оценка достигается, то есть что для вас топовый результат, что минимальный, что для вас максимальная уверенность, а что – нет уверенности в результате. То есть, мы внутри себя выработали эти правила самые главные, то есть какой импакт, условно, в деньгах – это много, какой мало. Или например, мы считаем, что задача максимально проработана, то значит, в ней должно быть сделано что? То есть, какие эксперименты поставлены, сколько они вызревали и самое главное – какие результаты мы достигли. Вот внутренняя шкала касается того, как мы эти баллы навешиваем.

Для чего сотрудники крупной финтех-компании изучают конфликтологию

Алексей: Я понял. Окей. Смотри, ты еще сказал про конфликтологию. Это тоже какой-то у вас там внутренний курс или вы что? Вы просто даете эту выжимку: вот это изучить, вот это сделайте? Или как вы с этим работаете?

Олег: Хорошо, что ты отметил конфликтологию. Это один из моих любимых блоков в этом курсе базового менеджмента, потому что классно видеть, как у ребят иногда раскрываются глаза. Слушай, он наполовину практический, то есть мы берем банальную задачу, где есть три участника конфликта и где, на первый взгляд кажется, виновный абсолютно понятен, просим ребят вынести суждение, кто что виноват, и все с удовольствием выносят эти суждения, это прекрасно. Потом начинаем раскручивать детали и понимаем, что, например, участники конфликта на самом деле больше жертвы, чем виновники, и приводим ребят к тому простому пониманию, что, во-первых, выносить суждения на самом деле, не задавая вопросы, практически бесполезно, что мы все сделали вначале, не раскопав детали, а во-вторых, в принципе, наверное, в конфликте решать, кто виноват, а кто нет, тоже бесполезно. На самом деле нужно разобраться, из-за чего конфликт, что не работает, что случилось, какую проблему решаем, и вот к этому приводим. Это прямо, слушай, совсем база конфликтологии, но она помогает остудить конфликты внутри, почему они могут возникать, потому что мы все последние два года все больше remote и у нас в офисах у многих компаний была классная такая вещь как смол-токи, то есть могли за чаем что-то обсудить, ребята в перекуре какую-то историю обсудили и температура этого вопроса – она сразу упала. Либо вообще решили даже, например, да? А когда мы работаем полностью remote смол-токов меньше, гораздо меньше и значит, что все вот эти мини-проблемки, мини-вопросы – они либо быстро разрешаются и хорошо, либо они на самом деле становятся большими и более горящими. И в remote, конечно, конфликтности чуть больше, потому что людей много, каждый по-разному понимает. Смотри, просто ради фана могу сказать, мы две недели назад делали такой мини-опрос внутри ребят, совсем банальность: как по-разному люди воспринимают смайлики в тексте. Это, кажется, такой примитив, но например, если написать одни и те же фразы и даже поставить там разные эмоджи, то кто-то интерпретирует это как агрессию, а кто-то, не знаю, как сатиру и насмешку, хотя текстово одно и то же. Мы сами же придаем окраску эмоциональную всем этим историям. И remote такой, много интересных челленджей дает, потому что мы здесь собрались, не просто чтобы написать много сообщений в мессенджере и лайки расставить, самое главное – мы решаем какую-то задачу, а для этого очень нужно разбираться, чего от тебя сосед по парте хочет. Это теперь стало чуть сложнее.

Как изменился рынок труда IT-специалистов в отрасли fintech

Алексей: Окей, слушай, скажи, пожалуйста, как сейчас чувствует твой рынок труда себя? Как у тебя с вообще подбором и каких специалистов не хватает? Прости, что я тебе сразу много вопросов задал подряд, но можно с какого-нибудь одного начать.

Олег: Давай с «как себя чувствует рынок труда?» Честно, я не заметил глобальную разницу с тем, как он себя чувствовал в прошлом году. Мне кажется, тренд примерно такой же. Уровни мотивации растут. Не знаю, как это воспринимать, плохо или неплохо, но я думал, что в марте они вырастут гораздо интереснее, но оказалось, что нет. И ок. Есть ли какие-то просадки, где совсем тяжело? Да, но наверное, это больше, что мы в какой-то части заложники стека, то есть у нас есть часть компонентов, которые мы пишем на PHP, и на рынке PHP искать ребят на сеньорной позиции стало все тяжелее и тяжелее. И мы понимаем причины в большинстве своем, потому что многие переключились на другой стек, и вот здесь есть просадка точно. А по какому-то другому направлению – я не знаю. Мало крутых продактов сейчас, но наверное, это банальность, потому что я чем больше слушаю интервью, тем больше понимаю, что это, мне кажется, мы уже последние два года друг другу говорим, что да, классных продактов мало, да, мало, ну, ладно. Но много начинающих. Много классных курсов появилось, и вот мы сейчас выращиваем компетенцию больше внутри, то есть мы готовы брать ребят чуть с меньшим опытом, может быть, не с самыми крутыми результатами на рынке, не самых ярких, но выращивать и выращивать в своих продуктах.

Алексей: Я так правильно понимаю, это по сути твое решение, то есть решение этой проблемы с малым количеством профессионально обученных продактов – это как раз брать ребят готовых чуть с меньшим опытом?

Олег: Да, но адаптируемся, то есть ты можешь просто диагностировать проблему и остаться с ней, но адаптируемся и смотрим, как это сработает. Может быть, это неправильная стратегия, но мы узнаем через какое-то время.

Чем крупнейшая онлайн-платформа микрозаймов привлекает senior-разработчиков

Алексей: Я понял. Слушай, а с ключевыми специалистами, который тебе нужен сеньор-разраб, что вы делаете? Вы перекупаете, платите больше денег? Все как обычно или что вы?.. Если все-таки нужен такой и на этот уровень надо, чтобы человек сразу впрыгивал?

Олег: Я не могу сказать, что мы перекупаем. Мы на самом деле чуть интереснее, чем средний рынок, то есть мы не делаем икс два предложений. Эти люди все равно долго не задержатся, скорее всего. И во многом у меня сейчас срабатывает найм на самом деле на руководителей направлений, потому что достаточно интересные ребята работают внутри и с ними хочется работать, то есть зачастую мы приходим к тому, что нам кандидаты говорят: да, интересно, в том числе потому что я бы хотел с этим человеком поработать, потому что то, что мы проговаривали с ним на звонке, это было интересно. И плюс, наверное, для сеньорных позиций у нас интересно по простой причине: мы в состоянии перестройки глобальной, то есть мы много сейчас чего меняем, и поэтому здесь много таких челленджевых задач. Это интересно ребятам, потому что они, во-первых, это положат себе в резюме, и во-вторых, у нас нет жестких рамок: вот сюда нельзя, это трогать нельзя. То есть, мы сейчас имеем возможность инвестировать в их опыт и это хорошо. У нас есть такое внутреннее кредо, наверное, если правильно так называть, задача, наверное, не просто нанять человека, который твои вопросы решит. Здесь какой-то должен быть обоюдный результат, и он заключается в следующем: поработав у нас, мне хотелось бы, чтобы ребята, которые выходят на рынок, они становились ценнее, то есть поэтому мы готовы вкладываться в них. И ребята, кто к нам приходят и знают, что мы готовы… Курсы – это совсем банальность, наверное. Самое главное – мы готовы давать челленджевые задачи, доверять их решениям, потому что они же теперь software engineers, они инженеры, они создатели, они те самые творцы. И мне бы хотелось, чтобы их опыт закреплялся у нас. Это делает их дороже на рынке, они чувствуют это как ценность, это очень хорошо.

Алексей: Слушай, давай перейдем к блоку таких вопросов, которые обязательно у тебя надо было спросить.

Олег: Давай.

Почему в крупном финансовом холдинге не удерживают сотрудников, решивших уйти

Алексей: Мне очень понравилась тема, про которую ты сказал, что почему не нужно давать людям вторые шансы. Можешь не коротко, но хотя бы прокомментировать, почему людям не надо давать вторые шансы?

Олег: Смотрите, на самом деле когда мы с Алексеем говорили, как я это сформулировал? Это тема, про которую я могу бесконечно говорить, потому что уже много раз обжегся. Что такое давать вторые шансы в моем контексте? Это когда мы с вами имеем сотрудника, например, который уже абсолютно разочаровался в вас, и такое бывает, это, кстати, абсолютно ваша вина, как правило, или когда вы, например, в какой-то момент потеряли способ его мотивации, он уже не горит, ему неинтересно с вами работать, и это, кстати, тоже ваша вина. Почти все проблемы с сотрудниками – это на самом деле проблема руководителя, а не сотрудников, то есть это мы где-то не дожали, потеряли, сломали его. И в этом случае, если с его стороны нет мотивации исправлять это и вам уже откровенно тоже некомфортно совместно работать, мое мнение очень простое: надо дать возможность человеку пойти дальше. Это не оправдывает плохих менеджеров, которые затоксичат, условно, всех вокруг себя, а потом их отпускают и говорят: «Знаете, ребята, я просто не даю вторые шансы. Следующая партия». Нет, конечно. Это скорее когда человек уже внутри себя принял решение и говорит: «Слушай, мы не срабатываемся, я хочу идти дальше». Надо отпускать дальше. Если этого не сделать, на самом деле вся эта проблема останется, то есть вы можете компенсировать как-то деньгами, переключить на новые какие-то активности, но по факту сам вопрос же не решен, то есть вы его временно замяли. Он просто в какой-то момент загорится еще сильнее, а в самом худшем случае загорится в тот момент, когда не нужно. То есть, например, переключили какого-то сеньора на альтернативный продукт, он вырос, там все завязано на нем, на его какой-то экспертизе, например, потому что вы хотите, чтобы он чувствовал себя более мотивированным, даете ему все больше, больше узкопрофильных историй каких-то и в итоге сами себе закладываете такую бомбу.

Алексей: Олег, а могу тебя попросить пример привести? Все-таки насколько я понимаю, ты опираешься на какой-то свой опыт и у тебя есть масса подтверждений, почему так делать было не надо. Можно, нужно, наверное, без имен. Можешь какой-нибудь пример конкретный привести?

Олег: Да, в любом случае, конечно, без имен, потому что будет не очень этично. И опять же, сразу подчеркиваю, в любом кейсе с вашими сотрудниками проблема, как правило, не в сотруднике. В моей ситуации, например, даже в текущей компании у нас был кейс, когда мы одного человека на сеньорной позиции откровенно отключали от каких-то новых активностей, потому что не были решены основные вопросы в его работе. Они касались даже, можно сказать, качества, например, то есть это качество проработки каких-то инженерных решений. Но он рвался постоянно вперед дальше, лучше, еще что-то усложнять, хотя не были там ключевые вопросы в продукте решены. Нюанс в том, что переключение его на другой продукт просто приводит к такой же ситуации, то есть ему там тоже не интересно заниматься этим вопросом, то есть ему нужна какая-то другая активность, которая бы вот это его направление каких-то экспериментов закрыла бы. То есть, у меня на тот момент не было в моем продуктовом направлении таких вопросов. Одно переключение мы сделали, посмотрели, поняли, что это так же непродуктивно, и потом просто расстались, и на выходе человек сейчас более счастлив, потому что он нашел как раз под свои веяния компанию. И более комфортно с тем, потому что у нас нет этого постоянного… Когда вам нужно постоянно человека немножко охлаждать. Просто нужно принять честно: вы сейчас с разной скоростью бежите и нет смысла играть в эту историю.

Зачем финтех-холдингу прозрачность принятия решений

Алексей: Скажи, пожалуйста, почему ты разворачиваешь компанию в сторону тотальной прозрачности? Это наш такой второй вопрос из разряда блока «вопрос, который нужно у тебя спросить».

Олег: Потому что я наивно верю, что это самый лучший способ принимать решения и это лучше любой мотивации, когда ты понимаешь все, что происходит, то есть самое губительное для твоей мотивации – это абсолютное непонимание, почему. Поэтому мы сейчас делаем так, чтобы все решения, которые принимаются на уровне менеджмента, были объясняемы, обсуждаемы, то есть можно задать любой вопрос любому руководителю или пойти в соседний отдел и спросить: «Ребята, почему у вас это работает так?» И высказать мнение, почему это можно сделать иначе, например. Поэтому тотальная прозрачность точно помогает. Мы даже за последние пару лет видим, что это цементирует компанию, то есть оно позволяет всем бежать, опять же, с одной скоростью и главное – понимать цели, то есть позиция заказчик-исполнитель, когда заказчик все понимает и знает, а исполнитель просто должен пойти и сделать, в моем мироздании не работает, к сожалению, потому что в какой-то момент исполнитель перестает думать. А как бы в IT мы – команды, которые должны думать постоянно, то есть никто лучшее инженерное решение, чем итоговый инженер, не придумает, то есть какими бы ни были очень крутыми руководителями все вокруг, на самом деле нам нужно быть откровенными, что в итоге результат итоговый и проработку все равно создадут наши ребята. И поэтому прозрачность помогает им заглядывать дальше, то есть мы не просто решаем какую-то функцию, например, а что дальше, то есть какой объем пользователей будет ее использовать, а это какое-то временное решение или это навсегда, это эксперимент или мы на это делаем какую-то большую ставку? Исходя из этого, проработка тоже будет очень разной, то есть классно, наоборот, говорить ребятам: «Смотрите, ребята, это костыль, он мне нужен на ближайшие полгода, в него технически вкладываться вообще не надо и вот почему: потому что через полгода мы заменим на вот эту вещь, которая тоже сейчас в работе». Или там через квартал. И сейчас нужно просто закрыть проблему. Это честно, это понятно и это не приводит к оверинжинирингу.

Алексей: Можешь привести пример, когда непрозрачность была губительна?

Олег: Да. Не знаю, много примеров вспоминается. Вот лучший пример непрозрачности за последнее время – это когда в рамках одного из продуктов команда реализовала, допустим, изменение стратегии списания денежных средств, то есть там мы очень сумасшедшие в этом плане, мы смотрим на сезональность в рамках недели, в рамках месяца, зарплатные дни, наилучшие суммы, всю эту статистику мы прорабатываем и на основании этого по-разному действуем в зависимости о того, в каком клиент сейчас находится состоянии. И допустим, пример непрозрачности, да, то есть улучшая один из показателей, один из операционных отделов приносит задачу, мы меняем эту стратегию, но про нее не знает соседний отдел, который тоже влияет на эти же показатели, на эти же KPI. Вот он – простой пример непрозрачности, то есть к чему приводит в итоге? Вторая группа, которая не знает про эти изменения, начинает видеть изменения в метриках и не понимает причины. И к чему это может приводить? То есть, они начинают чинить эксперимент, который поставила команда номер 1. Это не приводит, конечно же, ни к какому результату. Это не привело ни к каким тотальным изменениям, в принципе, но знаете как, осадочек остался. А что нужно было? Нужно было просто на самом деле осветить, что ребята, мы делаем эти изменения, они, кстати, повлияют еще на соседние метрики, имейте в виду. И дальше уже ребята договорились. Может, не такой масштабный был бы эксперимент.

Какой совместный проект с банком запустила крупная микрокредитная онлайн-платформа 

Алексей: Давай перейдем к маленькому следующему блоку промо. Я знаю, что вы начали делать и уже запустили совместный продукт с Альфа-банком. Можешь немножко, пару слов про него рассказать?

Олег: Да, у нас был эксперимент с коллегами еще в конце прошлого года. Было предположение, которое заключалось в том, что кажется, что пользователи, которые приходят за кредитными продуктами в банке, если их спрос там не удовлетворился, то в какой-то момент они пойдут в микрокредиты. Вот было интересно, когда, как быстро они готовы туда переключиться, то есть насколько это срочная потребность и какой объем таких людей. мы поставили этот эксперимент в прошлом году, увидели цифры, которые нам… Я не могу говорить какие, чтобы не раскрывать, насколько этот рынок у банков интересен, но цифры были достаточные, для того чтобы принять решение, что да, это интересно, в эту сферу точно нужно идти. А мы в России сейчас технологически очень интересны, потому что у нас очень качественный портфель кредитный, мы умеем работать с этой аудиторией, мы умеем делать быстро оценку онлайн, а чтобы нарастить компетенцию такую с нуля, нужно время, и поэтому у нас сформировалась отдельная компания, которая называется “А-деньги”. Это коммерческий продукт, он работает с апреля и сейчас у него есть совместные активности как раз с банком, которые позволяют давать дополнительные предложения для клиентов, которые по той или иной причине не были удовлетворены со стороны банка, их спрос не был удовлетворен. И это только первый шаг. Мы будем, скорее всего, интегрироваться дальше и с другими компаниями смотреть, где еще может быть полезен такой продукт.

Рекомендации от директора продуктовой разработки крупной финансовой группы: книги, подкасты, каналы

Алексей: Круто. Давай немножко пару личных вопросов я, с твоего позволения, хотел тебе задать, если ты не против.

Олег: Я не против точно.

Алексей: Хотел тебя спросить про, конечно же, книги, что читал, что из того, что читал, ну, не все, конечно, я хочу, чтобы ты порекомендовал, но прямо что-то, что можешь порекомендовать или, наоборот, отговорить от чтения чего-либо.

Олег: Так, отговаривать от чтения точно не буду, ни от чего, нарабатывайте свой опыт. Наверное, за последние два года три книжки, которые я почти всегда рекомендую. Первая – это «Сложные решения». Очень много практичных кейсов неудач, к чему они привели и как из них выходить. Но мне очень понравилось. Это откровенно, честно и это как раз альтернатива всем бизнес-секретам, где люди находят проблемы, принимают решения и получают суперпрофит. В «Сложных решениях» как раз куча кейсов, когда решение приводит к неуспеху, но с ними можно жить, работать дальше и выходить из них. Второй момент с учетом тематики, о которой мы говорим, про людей, по мне, так самая топовая книга про как подходить к найму – это «Кто решит вашу основную проблему» или просто «Кто» она еще иногда называется. Очень здраво, занудно, что мне нравится, в принципе, подход к тому, почему мы, в том числе, не нанимаем совсем слабых людей в команду, как бы мы сильно в них ни верили, и почему, наверное, люди – самая главная составляющая вашего бизнеса, тем более в нашем случае, когда все, что вы создаете сами, это задают люди. И третье – это, возможно, прозвучит предосудительно немножко, но мне очень нравится эта книга. Это «48 законов власти». Нет воды, обзор очень разных исторически подтвержденных таких авторов. Там и мыслители из Китая, допустим, и там из греческой философии, и это скомпилировано в достаточно современную книгу, которая просто объясняет, как работает на самом деле власть, что под ней понимается и почему это определенная ответственность и челлендж для каждого, кто начинает хоть чем-то управлять. Поэтому «48 законов власти» я бы очень рекомендовал сделать настолкой, наверное, то есть я иногда ее пролистываю, когда забываюсь или ловлю себя на мысли, что я сейчас антипродуктивен становлюсь. Из личных я бы просто автора на самом деле рекомендовал.

Алексей: Давай.

Олег: Просто посмотреть немножко. Мы люди и работаем с людьми, и всегда будем работать с людьми, поэтому нужно разобраться, кто мы такие, почему такие сложные, и поэтому я бы почитал Эриха Фромма. Многое объяснил мне, например, с позиции общения с людьми, что я сам делал зачастую не так. А еще, наверное, немножко хотя бы даже полистать пару статей про ненасильственное общение. Хотя сейчас иногда кажется, что общение стало слишком мягким, но все же нужно беречь людей вокруг, и мы все разные, поэтому, прежде всего, стараться говорить на языке, на котором тебя поймут, поэтому я бы посмотрел еще на ненасильственное общение тоже.

Алексей: Спасибо за рекомендации. Мы даже кстати, Эриха Фромма недавно читали на книжном клубе, как-то у нас зашло «Искусство любить». Очень такая дискуссионная книга оказалась, я не ожидал.

Олег: Да-да, согласен.

Алексей: Она попроще, думал, будет. Подскажи, пожалуйста, я обещал у тебя спросить два вопроса, вот второй хотел у тебя спросить про где ты учишься, то есть чему ты учишься, как ты учишься и где ты учишься?

Олег: Ну, здесь я не блещу оригинальностью на самом деле. Вопрос, наверное, чему я учусь, да?

Алексей: Наверное, знаешь, я тебе накидал тоже, то есть есть ли какие-то процессы, которые… То есть, где ты берешь новую информацию? Ты что-то читаешь, ты ходишь куда-то на обучение, ты ходишь на какие-то семинары? Какую активность ты проводишь для этого?

Олег: Так, для меня, наверное, самое частотное, что ко мне обычно прилетает, я смотрю парочку подкастов, которые мне нравятся на Ютубе.

Алексей: Порекомендовать можешь?

Олег: Слушай, у меня абсолютно вылетело название. По-моему, «Что-то не так». Очень классные диалоги, очень много интересных людей. Точно Ещенепознер. Это все не про IT, не про менеджмент, это про скорее кругозор. Когда работаешь в IT, кажется всем вокруг, что ты только IT и занимаешься. На самом деле мы все куда более интересные люди, у нас тоже есть свои увлечения какие-то. Мне нравится Ещенепознер, особенно касающееся истории искусств. Там есть отдельный плейлист, он очень хорош. А если говорить про рабочую тематику, подписки на пару авторов в Медиум для меня отвечают, есть очень крутой автор, я потом поделюсь ссылками, кто очень много пишет про Agile. Очень много критики и спорных моментов, что как раз тебя тоже заставляет думать. И как у всех, наверное, миллион групп в Телеграме, которые как бы я периодически просматриваю, но скорее больше всего я смотрю, наверное, Медиум, там потому что такая… Я люблю лонгриды, люблю, когда очень разжеванная детальная информация. Выбираю какой-то день, когда я занимаюсь чтением, и ныряю туда.

Алексей: Окей. Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Олег: Тремя словами?

Алексей: Да.

Олег: Слушай, можно четырьмя?

Алексей: Так и быть.

Олег: Она странная цитата, но она мне очень нравится. Нормально делай – нормально будет.

Алексей: Окей, спасибо тебе. Подписывайтесь на подкаст, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии в Apple Podcasts. Это был Алексей Галицкий и Олег Афанасьев, подкаст «Будут люди – будут деньги». Спасибо, Олег.

Олег: Спасибо, пока.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей