Как удержать ключевые кадры?

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP Business. В год мы подбираем около пятисот специалистов, чаще в сфере продаж и маркетинга — от менеджеров по продажам до директоров среднего и средне-крупного бизнеса (подбирали сотрудников для Superjob, Mанго Телеком, Roistat, Инвитро и других). У нас 32 сотрудника, ключевые из них работают уже 3-7 лет. Я поделюсь опытом общения со своими сотрудниками, а также с сотрудниками компаний-клиентов, с которыми мы работаем с 2014 года.

Почему сотрудник может уйти

Неудовлетворенность чем-либо

Например:

• Недоволен развитием как профессионал, увеличением сложности профессиональных задач;
• Недоволен доходом или динамикой роста дохода;
• Работа не интересна сотруднику, “не радует”;
• Амбиции есть, но не реализуются: переход сотрудника по цепочке от наемного руководителя до руководителя, ремесленника, собственника или партнера.

Обещание «золотых гор» со стороны другой компании

Например, позвал к себе работать друг, родители позвали присоединиться к семейному бизнесу, появилась возможность устроиться в компанию мечты.

Ошибки или глупость сотрудника

Ошибки самого сотрудника и не только: обман или невыполнение обещанного со стороны компании, конфликты с руководством или собственником, неуместные интимные отношения внутри коллектива.

Вынужденные обстоятельства 

Случайности, когда подводит здоровье личное или близких, несчастные случаи. 

Как вообще удерживать опытные кадры? 

Выявить точки приложения усилий

Это первое и ключевое действие, и можно пойти одним из трёх путей. 

Выявить текущую удовлетворенность работой

Инструмент «оценка 180 градусов» легко внедряется в работу, о нем написано много статей и готово много шаблонов. Он может выглядеть немножко наивным и простоватым, но здорово работает, если его правильно применять и смотреть на то, на что нужно. Это опросник, который занимает порядка 10-15 минут. Проводить можно с сотрудниками, которые, например, проходят адаптацию в компании, также опрашивается непосредственный руководитель этого сотрудника.

Перечислю вопросы: 

• Дает ли работа в компании уверенность в завтрашнем дне? В чем это выражается? 
• Четко ли вы понимаете, чего от вас ожидают в работе? 
• Понятны ли вам должностные обязанности? 
• К кому обращаетесь в случае недостатка необходимой информации? 
• Были ли вы представлены коллективу? 
• Устраивает ли вас занимаемое место в коллективе? 
• Случаются ли у вас конфликты на работе? 
• Каких результатов в работе вы хотели бы достичь? 
• Каким образом вы будете их достигать? 
• Доволен ли руководитель результатами вашей работы? 
• По каким критериям вы это определили? 
• Оцените ваш ресурс, ваш интерес к профессиональному росту внутри компании. 

Также просим отдельно оценить по пятибалльной шкале каждый из пунктов: 

• Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника;
• Ваша удовлетворенность зарплатой в соответствии с ожиданиями;
• Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением; 
• Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности;
• Ваша удовлетворенность работой в целом. 

Аналогичные вопросы задаются руководителю по отношению к сотруднику. 

Ответы на вопросы позволяют выявить недопонимание двух сторон. Например, если руководитель считает, что сотрудник максимально удовлетворен работой и занимаемым местом, а сотрудник ставит 2 из 5 по пятибалльной шкале — очевидно, между ними есть недопонимание. Это точка приложения усилий, которую очень легко выявить. 

Провести тестирование на мотиваторы

Методологий оценки мотиваторов сотрудников много, общепризнанной и подтвержденной методики нет (как с теориями физики, например). Мне ближе всего тестирование Хогана. Это исследование на сотрудниках с высоким уровнем дохода: если вы средний или средне-крупный бизнес, оно может дать эту самую точку приложения усилий. 

Мотиваторы, которые выделяет Хоган, выглядят достаточно законченными: 

• Признание — безразличие к популярности либо, наоборот, важность внимания окружающих; 
• Власть — достижение результатов, желание влиять, восприниматься влиятельным;
• Жажда наслаждения – дисциплинированность или радость в процессе деятельности;
• Альтруизм – желание помогать другим;
• Причастность – делать что-то одному или делать в команде; 
• Традиционализм – ценность прогресса и изменений в сравнении с ценностями традиций и порядка;
• Безопасность – терпимость к риску;
• Коммерция – нацеленность на финансовый результат;
• Эстетика – практичность versus креативность;
• Научный подход – интуиция в сравнении с анализом. 

Если не хочется тратить деньги на тестирование Хогана, можно провести его самостоятельно. Я в основном так и делал — в самом начале работы настойчиво спрашивал сотрудника о том, что ему хочется получить от работы. Если человек не может ответить, есть такой хороший способ – сказать: представь, что ты знаешь ответ на этот вопрос. Если человек не отвечает, отвечает неполно, или ответов мало, то заходим с другой стороны: представь, что ты утром просыпаешься, пора на работу, и ты очень доволен и рад, что предстоит интересный рабочий день. Что на работе такого, от чего ты проснулся с таким настроением? Чем бы ты хотел заниматься через год, через 2 года, через 3 или 5 лет? 

Очевидно, что глубина этих ответов сильно зависит от глубины контакта между вами. Если общение формальное, скорее всего, чуда не произойдет, и ответы будут максимально социально ожидаемые. Но, при наличии должной упертости и настойчивости с вашей стороны, из произносимых сотрудником слов и предложений можно выделить достаточное количество мотиваторов.

В открытом диалоге, описанном выше, мотиваторы проявляется вполне ярко. Вы можете составить себе импровизированную шкалу того, насколько часто сотрудник упоминает тот или иной мотиватор, чтобы понимать, насколько он для него важен. Я по привычке записываю все, что говорят сотрудники на собеседовании при приеме на работу, в отдельный документ. И в случае возникновения сомнений или ощущения, что мой невероятно ценный кадр думает об уходе (или если он сам начинает об этом говорить) — у меня есть что-то, к чему я могу вернуться и на что могу опираться, как на нечто твердое. 

Индивидуальная стратегическая сессия

Я проводил ее для 4-х ключевых сотрудников по модифицированной технологии контекст-менеджмента, хотя пришел к этом не сразу. Этот инструмент решает сразу несколько задач. 

Выявить долгосрочные цели сотрудника

А также найти способ, как компания и лично вы как руководитель можете помочь ему в их достижении. Это дает более глубокую связь между вами как компанией и сотрудником. 

Выстроить дополнительные доверительные отношения

Они не рождаются сами по себе. Например — это не манипулятивный приём, просто я считаю, что это корректно и правильно — если я хочу от человека получить открытость, то сам её демонстрирую. Я показываю материал, наработанный в рамках лично моей стратегической сессии: вот такие у меня супер-цели, вот такие я себе ставил задачи. Там много личного и достаточно продуманного, проработанного. Ничего страшного я в этом не вижу. Я вижу, что чем больше людей увидят мои цели (не все люди подряд, не читатели Facebook, а те люди, которые могут на ситуацию влиять), тем выше вероятность, что эти цели реализуются. Такой же обратной связи и открытости я жду от ребят. 

«Пролечить» низкоуровневые «головняки»

Это такие страхи и опасения, иногда неочевидные или курьезные, которых хватает даже у руководителей. Например, он переживает, что ситуация на рынке меняется, и ему снизят оклад, проценты или бонусы, или не выплатят бонусы. Это крайне низкоуровневый «головняк», который лечится путем проговаривания: слушай, друг. У нас в компании так принято, за восемь лет существования мы ни разу так никому не делали и не собираемся, единственный вариант изменений — находим тебе другую работу внутри компании и договариваемся на объём по соглашению двух сторон, ни в коем случае не в одностороннем порядке. 

Даже просто проговорить эти сложности уже позволит выйти на другой уровень коммуникации и получить психотерапевтический эффект.

Как провести стратегическую сессию

Проводить стратегическую сессию можно разными способами. Я поделюсь с вами тем, который использую сам — по отзывам ребят, он очень полезный, интересный и увлекающий.

В Google-документе прописываем:

• Супер-цели — те, к которым человек хочет прийти. Их может быть много, наша задача — выявить три самых главных, лучше из разных направлений. Обычно это деньги, здоровье, отношения, состояния, качество жизни, комфорт, какие-то условия;
• Текущие ситуации (40-50 пунктов) — все, что волнует человека сейчас. Позитивное, негативное, в работе, в каких-то личных ситуациях. Конечно, совсем лезть в личную жизнь не нужно, но, если это касается работы и человек готов этим поделиться, то это на его усмотрение. Я считаю, что порой надо это делать, потому что как бы то ни было, на рабочие отношения сильно влияет то, что происходит у человека в личной сфере;
• Помехи и трудности — те, что, по мнению человека, мешает ему достичь супер-целей;
• Риски — все, что может на корню сломать достижение супер-целей, то есть после помех идем еще дальше вниз;
• Возможности — в виде людей, умений, навыков, знаний, в виде каких-то открывающихся ситуаций;
• Все то, что нравится делать.

Выявляем контексты по каждому пункту

Таблица получается достаточно большая, больше 200 пунктов – это нормально. И мы начинаем копать на несколько уровней глубины. 

Например, была какая-то трудность. Первый вопрос по ней: почему она для тебя важна? На нее же можно было забить, почему это важно? Пока нет ответа на этот вопрос, не понятно, почему нужно этим вообще заниматься. 

Второй вопрос: почему так получилось? В чем причина того, что возникла эта трудность? 

Задача этого способа (он называется контекст-менеджмент) — в том, чтобы решать не поверхностные сложности, а их первопричины, идти на несколько уровней глубины в поисках того, что стоит за проблемой. В контекст-менеджменте это называется контекстом. Этих контекстов мы прописываем по два на каждый перечисленный пункт. 

Ставим задачи к каждому контексту

Например, если это позитивный контекст — разбираемся, как эту позитивную ситуацию увеличить: была такая возможность, как можно её получать и впредь или же увеличить объём получаемого блага от этой возможности? В итоге получается огромный набор задач, большущая таблица.

Приоритезируем задачи 

Мы используем для этого методологию Scrum. Ничего сверх невероятного здесь нет, мы просто оцениваем числами Фибоначчи – 1, 2, 3, 5, 8, 13 — приоритетность выполнения каждой из задач. Мы проходим несколько итераций приоритезации этих задач: на первой итерации вычеркиваем наименее очевидные задачи, все дубли и криво сформулированные задачи.

После этого используем любые критерии приоритезации. Например, одним из них может быть ваше внутреннее ощущение необходимости выполнять данную задачу. 

В итоге появляется список задач для достижения всех супер-целей, и мы делим их на 5-7 групп. 

На мой взгляд, гениальность этой технологии в том, что в рамках спринта (мы используем логику и семантику Scrum-подхода, где спринт — ограниченный временной промежуток для выполнения задачи) выполняется какая-то из задач одного из выбранных блоков. И за счет того, что эти выбранные блоки чередуются, достижение целей неизбежно.

В процессе написаниях целей моя роль сводилась к тому, чтобы помочь правильно сформулировать задачи. А некоторые задачи отщелкнуть в процессе — например, предложить другие решения или просто озвучить, какие опции существуют. Этого иногда достаточно, чтобы помочь человеку с решением этих задач. Мероприятие оставляет приятное чувство законченности и какой-то пользы уже даже в процессе. 

Работать с выявленными мотиваторами, целями и задачами

Я бы предложил работать в превентивной модели и не ждать, пока человек придет и скажет, что собирается уходить. 

Давать регулярные (раз в месяц или в квартал) показатели заработка

Либо динамику роста или развития человека по доходу. Если в компании это есть, то регулярные показатели заработка будут давать ощущение этой динамики. 

Для меня было открытием то, что большинство ребят не ведут учет полученной денежки, и для них абсолютно не очевидно, что 2 года назад они зарабатывали вдвое или на 70% меньше, чем сейчас. Это дополнительный пункт для тех, кого хорошо мотивирует коммерция, а таких много.

Предлагать пул актуальных задач

Тех, по которым в компании нужна помощь. Пример: мы искали Scrum-мастера внутри одной очень крупной компании — точнее, обсуждали, что нужно проводить Scrum-собрания, нам бы пригодился скрам-мастер, но где же мы его возьмем. И оказалось, что одна девушка из отдела продаж именно сейчас проходит обучение на Scrum-мастера, ей это очень интересно, у неё муж Scrum-мастер, и это прямо её мечта. 

Чтобы вот такие забавные совпадения случались, я предложу озвучивать существующие в компании возможности. Да, есть такие задачи, хотел спросить, будет ли тебе интересно их взять? Например, таким же образом у нас бонусно решилась задача с публикацией подкастов. 

Эти превентивные действия позволяют работать с таким мотиватором, как жажда наслаждения, радость в процессе деятельности. А ресурс для дополнительных действий, я убежден, есть практически у каждого сотрудника, поэтому ущерба для его работы не будет.

Озвучивать варианты развития сотрудника

У тех, кто сильно мотивирован на коммерцию, часто бывает иллюзия, что через какое-то время он уйдет или откроет свой бизнес. Чтобы с этим работать, я обычно озвучиваю 5 вариантов развития внутри компании:

Как профессионал

Расти в профессиональных компетенциях: если человек пришел project-менеджером, и через 5 лет он project-менеджер — очевидно, по навыкам он вырос просто кратно, можно назвать его старшим. 

Как руководитель

Если направление растет, на него обычно набираются дополнительные люди, а сотруднику можно развивать навыки руководителя. 

Как подрядчик

Если человек вдруг поймет, что ему не хочется работать на кого-то, либо мечтает, чтобы у него было много разных заказчиков, и его мотиватор безопасности допускает этот риск — никто не мешает взять его как подрядчика. У меня было около 4-х таких примеров: увольнялся дизайнер, и мы с ним потом работали как с подрядчиком, и с hr-ми было так же. Я им заранее озвучивал, что если вдруг такой вариант развития для вас становится приоритетным, то отлично, здорово, просто работаем вместе, если есть подрядные задачи, и мы готовы вас на них подключать. 

Как исполнитель или заказчик

Если человек хочет именно свой бизнес — можно работать как заказчик и исполнитель. Так у нас тоже бывало, один из руководителей отдела продаж ушел, создал свою компанию, мы потом выступали в роли подрядчика по подбору сотрудников. Это было очень приятно, это говорит о высоком уровне доверия и вере в систему, по которой мы работаем. И в целом о хорошей, здоровой коммуникации.

Как бизнес-партнер

У нас в компании партнерство реализуется в формате виртуального опциона, который мы обсуждаем на третий год работы. Это мотиватор не для каждого человека, но это интересный способ развития сотрудника и работы с мотиваторами сотрудников в целом. 

Вести открытый диалог с сотрудником

Я привык открыто говорить о своих интересах и рисках. Если я вижу, что человек может уйти, то могу сказать ему прямо: у меня есть опасения, что ты планируешь уйти, и я просто хочу, чтобы в этом случае мы спокойно все подготовили, передали, рассчитались, успели подготовить замену и с тобой чудесно расстались. Поэтому если вдруг соберешься уходить — скажи мне заранее. 

Это снимает невероятный зажим, в моей вселенной он выглядит как виртуальная пружина, которая не позволяет людям в процессе увольнения здраво мыслить, и они порой ведут себя абсолютно неадекватно. Правила игры кажутся очевидными, но ничего подобного — они очевидны не для всех. Не каждый сотрудник увольняется раз в полгода (мы стараемся таких не брать), но если это потенциально может произойти, то давайте договоримся о таких правилах игры. 

Даже сам факт того, что вы это озвучили, может превентивно сработать в плюс — человек не будет бояться открыто выражать свои опасения, страхи, желания. 

Проговорить возможность вернуться

Если результативный и эффективный сотрудник, с которым у меня была хорошая коммуникация, все же уходит — я не настаиваю. Я спрашиваю, принял ли он окончательное решение, и если да, то не буду тратить энергию на уговоры. Единственное, что я сделаю в конце, когда человек будет уходить — поставлю ногу в дверь и скажу вслед: ты можешь вернуться, если что-то вдруг пойдет не так. Или, наоборот, если все пойдет так, но ты поймешь, что здесь было лучше — я тебя прошу, не стесняйся, пожалуйста, я открыт, дверь за тобой не захлопывается, мы готовы тебя принять. 

Такой случай тоже был, сотрудник ушел, потому что ему предложили больше денег. Проработал там полгода и понял, что денег там больше, но платят хуже, а иногда забывают заплатить, а иногда ведут себя как достаточно странные, скажем так, мудаки. Поэтому он вернулся назад и чудесно работал дальше. 

Удерживать ценные кадры — это нормально. Если это нормальное человеческое общение без истерик и взвешенные, хорошие отношения работодателя и сотрудника, то я не вижу в этом ничего плохого. Можно регулярно работать с выявленными на индивидуальной стратегической сессии рисками или сложностями, хотя бы в раз месяц спрашивать у человека, как у него дела и чем ему можно помочь, как у него обстоят дела с реализацией его задач. Это необязательно подразумевает какое-то действие. Но сам факт того, что вы об этом спросите, уже может способствовать тому, что люди будут вас воспринимать по-другому — не только как денежный мешок, но и как человека, с которым бы хотелось вести дела, возможно, на протяжении всей рабочей жизни. Японская модель работы – в одной компании до конца жизни — мне достаточно близка, и мне бы хотелось, чтобы с помощью хотя бы того ограниченного пула методик, которые я озвучил, вы к этой модели приближались.

Алексей Галицкий для «Деловая среда»