Как удержать ключевые кадры

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP Business. В год мы подбираем около пятисот специалистов, чаще в сфере продаж и маркетинга — от менеджеров по продажам до директоров среднего и средне-крупного бизнеса (подбирали сотрудников для Superjob, Mанго Телеком, Roistat, Инвитро и других). У нас 32 сотрудника, ключевые из них работают уже 3-7 лет. Я поделюсь опытом общения со своими сотрудниками, а также с сотрудниками компаний-клиентов, с которыми мы работаем с 2014 года.

Почему сотрудник может уйти

Неудовлетворенность чем-либо

Например:

  • Недоволен развитием как профессионал, увеличением сложности профессиональных задач;
  • Недоволен доходом или динамикой роста дохода;
  • Работа не интересна сотруднику, “не радует”;
  • Амбиции есть, но не реализуются: переход сотрудника по цепочке от наемного руководителя до руководителя, ремесленника, собственника или партнера.

Обещание «золотых гор» со стороны другой компании

Например, позвал к себе работать друг, родители позвали присоединиться к семейному бизнесу, появилась возможность устроиться в компанию мечты.

Ошибки или глупость сотрудника

Ошибки самого сотрудника и не только: обман или невыполнение обещанного со стороны компании, конфликты с руководством или собственником, неуместные интимные отношения внутри коллектива.

Вынужденные обстоятельства 

Случайности, когда подводит здоровье личное или близких, несчастные случаи. 

Как вообще удерживать опытные кадры? 

Как удержать опытные кадры

Выявить точки приложения усилий

Это первое и ключевое действие, и можно пойти одним из трёх путей. 

Выявить текущую удовлетворенность работой

Инструмент «оценка 180 градусов» легко внедряется в работу, о нем написано много статей и готово много шаблонов. Он может выглядеть немножко наивным и простоватым, но здорово работает, если его правильно применять и смотреть на то, на что нужно. Это опросник, который занимает порядка 10-15 минут. Проводить можно с сотрудниками, которые, например, проходят адаптацию в компании, также опрашивается непосредственный руководитель этого сотрудника.

Перечислю вопросы: 

  • Дает ли работа в компании уверенность в завтрашнем дне? В чем это выражается? 
  • Четко ли вы понимаете, чего от вас ожидают в работе? 
  • Понятны ли вам должностные обязанности? 
  • К кому обращаетесь в случае недостатка необходимой информации? 
  • Были ли вы представлены коллективу? 
  • Устраивает ли вас занимаемое место в коллективе? 
  • Случаются ли у вас конфликты на работе? 
  • Каких результатов в работе вы хотели бы достичь? 
  • Каким образом вы будете их достигать? 
  • Доволен ли руководитель результатами вашей работы? 
  • По каким критериям вы это определили? 
  • Оцените ваш ресурс, ваш интерес к профессиональному росту внутри компании. 

Также просим отдельно оценить по пятибалльной шкале каждый из пунктов: 

  • Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника;
  • Ваша удовлетворенность зарплатой в соответствии с ожиданиями;
  • Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением; 
  • Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности;
  • Ваша удовлетворенность работой в целом. 

Аналогичные вопросы задаются руководителю по отношению к сотруднику. 

Ответы на вопросы позволяют выявить недопонимание двух сторон. Например, если руководитель считает, что сотрудник максимально удовлетворен работой и занимаемым местом, а сотрудник ставит 2 из 5 по пятибалльной шкале — очевидно, между ними есть недопонимание. Это точка приложения усилий, которую очень легко выявить. 

Провести тестирование на мотиваторы

Методологий оценки мотиваторов сотрудников много, общепризнанной и подтвержденной методики нет (как с теориями физики, например). Мне ближе всего тестирование Хогана. Это исследование на сотрудниках с высоким уровнем дохода: если вы средний или средне-крупный бизнес, оно может дать эту самую точку приложения усилий. 

Мотиваторы, которые выделяет Хоган, выглядят достаточно законченными: 

  • Признание — безразличие к популярности либо, наоборот, важность внимания окружающих; 
  • Власть — достижение результатов, желание влиять, восприниматься влиятельным;
  • Жажда наслаждения – дисциплинированность или радость в процессе деятельности;
  • Альтруизм – желание помогать другим;
  • Причастность – делать что-то одному или делать в команде; 
  • Традиционализм – ценность прогресса и изменений в сравнении с ценностями традиций и порядка;
  • Безопасность – терпимость к риску;
  • Коммерция – нацеленность на финансовый результат;
  • Эстетика – практичность versus креативность;
  • Научный подход – интуиция в сравнении с анализом. 

Если не хочется тратить деньги на тестирование Хогана, можно провести его самостоятельно. Я в основном так и делал — в самом начале работы настойчиво спрашивал сотрудника о том, что ему хочется получить от работы. Если человек не может ответить, есть такой хороший способ – сказать: представь, что ты знаешь ответ на этот вопрос. Если человек не отвечает, отвечает неполно, или ответов мало, то заходим с другой стороны: представь, что ты утром просыпаешься, пора на работу, и ты очень доволен и рад, что предстоит интересный рабочий день. Что на работе такого, от чего ты проснулся с таким настроением? Чем бы ты хотел заниматься через год, через 2 года, через 3 или 5 лет? 

Очевидно, что глубина этих ответов сильно зависит от глубины контакта между вами. Если общение формальное, скорее всего, чуда не произойдет, и ответы будут максимально социально ожидаемые. Но, при наличии должной упертости и настойчивости с вашей стороны, из произносимых сотрудником слов и предложений можно выделить достаточное количество мотиваторов.

В открытом диалоге, описанном выше, мотиваторы проявляется вполне ярко. Вы можете составить себе импровизированную шкалу того, насколько часто сотрудник упоминает тот или иной мотиватор, чтобы понимать, насколько он для него важен. Я по привычке записываю все, что говорят сотрудники на собеседовании при приеме на работу, в отдельный документ. И в случае возникновения сомнений или ощущения, что мой невероятно ценный кадр думает об уходе (или если он сам начинает об этом говорить) — у меня есть что-то, к чему я могу вернуться и на что могу опираться, как на нечто твердое. 

Индивидуальная стратегическая сессия

Я проводил ее для 4-х ключевых сотрудников по модифицированной технологии контекст-менеджмента, хотя пришел к этом не сразу. Этот инструмент решает сразу несколько задач. 

Выявить долгосрочные цели сотрудника

А также найти способ, как компания и лично вы как руководитель можете помочь ему в их достижении. Это дает более глубокую связь между вами как компанией и сотрудником. 

Выстроить дополнительные доверительные отношения

Они не рождаются сами по себе. Например — это не манипулятивный приём, просто я считаю, что это корректно и правильно — если я хочу от человека получить открытость, то сам её демонстрирую. Я показываю материал, наработанный в рамках лично моей стратегической сессии: вот такие у меня супер-цели, вот такие я себе ставил задачи. Там много личного и достаточно продуманного, проработанного. Ничего страшного я в этом не вижу. Я вижу, что чем больше людей увидят мои цели (не все люди подряд, не читатели Facebook, а те люди, которые могут на ситуацию влиять), тем выше вероятность, что эти цели реализуются. Такой же обратной связи и открытости я жду от ребят. 

«Пролечить» низкоуровневые «головняки»

Это такие страхи и опасения, иногда неочевидные или курьезные, которых хватает даже у руководителей. Например, он переживает, что ситуация на рынке меняется, и ему снизят оклад, проценты или бонусы, или не выплатят бонусы. Это крайне низкоуровневый «головняк», который лечится путем проговаривания: слушай, друг. У нас в компании так принято, за восемь лет существования мы ни разу так никому не делали и не собираемся, единственный вариант изменений — находим тебе другую работу внутри компании и договариваемся на объём по соглашению двух сторон, ни в коем случае не в одностороннем порядке. 

Даже просто проговорить эти сложности уже позволит выйти на другой уровень коммуникации и получить психотерапевтический эффект.

Как провести стратегическую сессию

Проводить стратегическую сессию можно разными способами. Я поделюсь с вами тем, который использую сам — по отзывам ребят, он очень полезный, интересный и увлекающий.

В Google-документе прописываем:
  • Супер-цели — те, к которым человек хочет прийти. Их может быть много, наша задача — выявить три самых главных, лучше из разных направлений. Обычно это деньги, здоровье, отношения, состояния, качество жизни, комфорт, какие-то условия;
  • Текущие ситуации (40-50 пунктов) — все, что волнует человека сейчас. Позитивное, негативное, в работе, в каких-то личных ситуациях. Конечно, совсем лезть в личную жизнь не нужно, но, если это касается работы и человек готов этим поделиться, то это на его усмотрение. Я считаю, что порой надо это делать, потому что как бы то ни было, на рабочие отношения сильно влияет то, что происходит у человека в личной сфере;
  • Помехи и трудности — те, что, по мнению человека, мешает ему достичь супер-целей;
  • Риски — все, что может на корню сломать достижение супер-целей, то есть после помех идем еще дальше вниз;
  • Возможности — в виде людей, умений, навыков, знаний, в виде каких-то открывающихся ситуаций;
  • Все то, что нравится делать.
Выявляем контексты по каждому пункту

Таблица получается достаточно большая, больше 200 пунктов – это нормально. И мы начинаем копать на несколько уровней глубины. 

Например, была какая-то трудность. Первый вопрос по ней: почему она для тебя важна? На нее же можно было забить, почему это важно? Пока нет ответа на этот вопрос, не понятно, почему нужно этим вообще заниматься. 

Второй вопрос: почему так получилось? В чем причина того, что возникла эта трудность? 

Задача этого способа (он называется контекст-менеджмент) — в том, чтобы решать не поверхностные сложности, а их первопричины, идти на несколько уровней глубины в поисках того, что стоит за проблемой. В контекст-менеджменте это называется контекстом. Этих контекстов мы прописываем по два на каждый перечисленный пункт. 

Ставим задачи к каждому контексту

Например, если это позитивный контекст — разбираемся, как эту позитивную ситуацию увеличить: была такая возможность, как можно её получать и впредь или же увеличить объём получаемого блага от этой возможности? В итоге получается огромный набор задач, большущая таблица.

Приоритезируем задачи 

Мы используем для этого методологию Scrum. Ничего сверх невероятного здесь нет, мы просто оцениваем числами Фибоначчи – 1, 2, 3, 5, 8, 13 — приоритетность выполнения каждой из задач. Мы проходим несколько итераций приоритезации этих задач: на первой итерации вычеркиваем наименее очевидные задачи, все дубли и криво сформулированные задачи.

После этого используем любые критерии приоритезации. Например, одним из них может быть ваше внутреннее ощущение необходимости выполнять данную задачу. 

В итоге появляется список задач для достижения всех супер-целей, и мы делим их на 5-7 групп. 

На мой взгляд, гениальность этой технологии в том, что в рамках спринта (мы используем логику и семантику Scrum-подхода, где спринт — ограниченный временной промежуток для выполнения задачи) выполняется какая-то из задач одного из выбранных блоков. И за счет того, что эти выбранные блоки чередуются, достижение целей неизбежно.

В процессе написаниях целей моя роль сводилась к тому, чтобы помочь правильно сформулировать задачи. А некоторые задачи отщелкнуть в процессе — например, предложить другие решения или просто озвучить, какие опции существуют. Этого иногда достаточно, чтобы помочь человеку с решением этих задач. Мероприятие оставляет приятное чувство законченности и какой-то пользы уже даже в процессе. 

Работать с выявленными мотиваторами, целями и задачами

Я бы предложил работать в превентивной модели и не ждать, пока человек придет и скажет, что собирается уходить. 

Давать регулярные (раз в месяц или в квартал) показатели заработка

Либо динамику роста или развития человека по доходу. Если в компании это есть, то регулярные показатели заработка будут давать ощущение этой динамики. 

Для меня было открытием то, что большинство ребят не ведут учет полученной денежки, и для них абсолютно не очевидно, что 2 года назад они зарабатывали вдвое или на 70% меньше, чем сейчас. Это дополнительный пункт для тех, кого хорошо мотивирует коммерция, а таких много.

Предлагать пул актуальных задач

Тех, по которым в компании нужна помощь. Пример: мы искали Scrum-мастера внутри одной очень крупной компании — точнее, обсуждали, что нужно проводить Scrum-собрания, нам бы пригодился скрам-мастер, но где же мы его возьмем. И оказалось, что одна девушка из отдела продаж именно сейчас проходит обучение на Scrum-мастера, ей это очень интересно, у неё муж Scrum-мастер, и это прямо её мечта. 

Чтобы вот такие забавные совпадения случались, я предложу озвучивать существующие в компании возможности. Да, есть такие задачи, хотел спросить, будет ли тебе интересно их взять? Например, таким же образом у нас бонусно решилась задача с публикацией подкастов. 

Эти превентивные действия позволяют работать с таким мотиватором, как жажда наслаждения, радость в процессе деятельности. А ресурс для дополнительных действий, я убежден, есть практически у каждого сотрудника, поэтому ущерба для его работы не будет.

Озвучивать варианты развития сотрудника

У тех, кто сильно мотивирован на коммерцию, часто бывает иллюзия, что через какое-то время он уйдет или откроет свой бизнес. Чтобы с этим работать, я обычно озвучиваю 5 вариантов развития внутри компании:

Как профессионал

Расти в профессиональных компетенциях: если человек пришел project-менеджером, и через 5 лет он project-менеджер — очевидно, по навыкам он вырос просто кратно, можно назвать его старшим. 

Как руководитель

Если направление растет, на него обычно набираются дополнительные люди, а сотруднику можно развивать навыки руководителя. 

Как подрядчик

Если человек вдруг поймет, что ему не хочется работать на кого-то, либо мечтает, чтобы у него было много разных заказчиков, и его мотиватор безопасности допускает этот риск — никто не мешает взять его как подрядчика. У меня было около 4-х таких примеров: увольнялся дизайнер, и мы с ним потом работали как с подрядчиком, и с hr-ми было так же. Я им заранее озвучивал, что если вдруг такой вариант развития для вас становится приоритетным, то отлично, здорово, просто работаем вместе, если есть подрядные задачи, и мы готовы вас на них подключать. 

Как исполнитель или заказчик

Если человек хочет именно свой бизнес — можно работать как заказчик и исполнитель. Так у нас тоже бывало, один из руководителей отдела продаж ушел, создал свою компанию, мы потом выступали в роли подрядчика по подбору сотрудников. Это было очень приятно, это говорит о высоком уровне доверия и вере в систему, по которой мы работаем. И в целом о хорошей, здоровой коммуникации.

Как бизнес-партнер

У нас в компании партнерство реализуется в формате виртуального опциона, который мы обсуждаем на третий год работы. Это мотиватор не для каждого человека, но это интересный способ развития сотрудника и работы с мотиваторами сотрудников в целом. 

Вести открытый диалог с сотрудником

Я привык открыто говорить о своих интересах и рисках. Если я вижу, что человек может уйти, то могу сказать ему прямо: у меня есть опасения, что ты планируешь уйти, и я просто хочу, чтобы в этом случае мы спокойно все подготовили, передали, рассчитались, успели подготовить замену и с тобой чудесно расстались. Поэтому если вдруг соберешься уходить — скажи мне заранее. 

Это снимает невероятный зажим, в моей вселенной он выглядит как виртуальная пружина, которая не позволяет людям в процессе увольнения здраво мыслить, и они порой ведут себя абсолютно неадекватно. Правила игры кажутся очевидными, но ничего подобного — они очевидны не для всех. Не каждый сотрудник увольняется раз в полгода (мы стараемся таких не брать), но если это потенциально может произойти, то давайте договоримся о таких правилах игры. 

Даже сам факт того, что вы это озвучили, может превентивно сработать в плюс — человек не будет бояться открыто выражать свои опасения, страхи, желания. 

Проговорить возможность вернуться

Если результативный и эффективный сотрудник, с которым у меня была хорошая коммуникация, все же уходит — я не настаиваю. Я спрашиваю, принял ли он окончательное решение, и если да, то не буду тратить энергию на уговоры. Единственное, что я сделаю в конце, когда человек будет уходить — поставлю ногу в дверь и скажу вслед: ты можешь вернуться, если что-то вдруг пойдет не так. Или, наоборот, если все пойдет так, но ты поймешь, что здесь было лучше — я тебя прошу, не стесняйся, пожалуйста, я открыт, дверь за тобой не захлопывается, мы готовы тебя принять. 

Такой случай тоже был, сотрудник ушел, потому что ему предложили больше денег. Проработал там полгода и понял, что денег там больше, но платят хуже, а иногда забывают заплатить, а иногда ведут себя как достаточно странные, скажем так, мудаки. Поэтому он вернулся назад и чудесно работал дальше. 

Удерживать ценные кадры — это нормально. Если это нормальное человеческое общение без истерик и взвешенные, хорошие отношения работодателя и сотрудника, то я не вижу в этом ничего плохого. Можно регулярно работать с выявленными на индивидуальной стратегической сессии рисками или сложностями, хотя бы в раз месяц спрашивать у человека, как у него дела и чем ему можно помочь, как у него обстоят дела с реализацией его задач. Это необязательно подразумевает какое-то действие. Но сам факт того, что вы об этом спросите, уже может способствовать тому, что люди будут вас воспринимать по-другому — не только как денежный мешок, но и как человека, с которым бы хотелось вести дела, возможно, на протяжении всей рабочей жизни. Японская модель работы – в одной компании до конца жизни — мне достаточно близка, и мне бы хотелось, чтобы с помощью хотя бы того ограниченного пула методик, которые я озвучил, вы к этой модели приближались.

Алексей Галицкий для «Деловая среда»

👉 Скачать бонусные статьи

Подпишитесь на рассылку и получите дополнительные материалы только для наших подписчиков:
  • Как платить меньше налогов за сотрудников
  • Как сформировать систему мотивации
Отправить
Поделиться
Поделиться
Сохранить