Евгений Глезман, SFT Group: почему иностранные акционеры не отказались от сотрудничества в 2022 году и как сделать из производственной компании сервисную

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Евгений Глезман, управляющий директор SFT Group. Это холдинг по производству упаковки, переработке вторичных ресурсов, компания номер 1 в России по производству картона и гофроупаковки. Евгений, привет!

Евгений: Привет-привет, Алексей.

Как развивался крупнейший ресайклинговый бизнес в России

Алексей: Да, расскажи, пожалуйста, немножко нашим слушателям про компанию, тебя как предпринимателя, потому что я насколько понимаю, у тебя тут точно не один бизнес, чтобы слушатели понимали, кого слушают.

Евгений: Наша компания самая крупная, как уже сказал Алексей, номер 1. Мы имеем 12 заготовительных площадок по сбору вторичных ресурсов, гордимся тем, что мы сами участвуем в сортировании тех отходов, которым можно дать вторую жизнь, которые можно переработать в абсолютно качественный продукт. Собираем не только макулатуру, но и пластик, и поддоны, и бутылки собираем и так далее и называем этот бизнес ресайклинг, и мы в центральной части России (Москва, Санкт-Петербург, Краснодар) точно самые крупные, у нас есть большие планы на развитие. И видим здесь функции две – это бизнесовая часть, обеспечение себя сырьем, это и, конечно, экологическое направление. Мы не допускаем большую часть отходов до полигонов. В России 93% отходов идет на полигоны и только 7% на вторичную переработку. А в Германии, чтобы понимали, это очень интересный факт, на полигоны идет только 13% отходов, все остальное перерабатывается, поэтому у нас работы, как вы понимаете, очень много во всех направлениях.

Алексей: У меня есть информация, что у тебя 2800 человек как-никак в компании работает, просто чтобы тоже для слушателей понятно было, если не знаю, правда или нет, но по крайней мере то, что мы нашли.

Евгений: Да, действительно так. У нас советские заводы, которые мы модернизировали, в Тверской области, в Тульской, в республике Адыгея. Это бумажные заводы, там очень энергоемкое производство, инвестиционно емкое, и мы гордимся тем, что мы эти заводы развиваем. Они сегодня являются самыми современными в отрасли. И у нас есть заводы, фабрики по производству упаковки из гофрокартона. Это когда два плоских слоя и гофрированная бумага внутри образует такой прочный материал, из которого делаются уже разного вида упаковки. У нас там более 10-ти тысяч видов разных ящиков с разными конфигурациями, печатями и так далее и более 20-ти тысяч разных клиентов, и мы ставим перед собой целью обеспечить качественным сервисом и упаковкой всю европейскую часть России.

Почему зарубежный партнер поддержал ресайклинговую компанию в условиях санкций

Алексей: Слушай, я хотел немножко нестандартно начать, потому что я каждого уже спрашивал про команду, с тобой туда еще попозже я предлагаю пойти, а у тебя, я знаю, есть, мы с тобой на смолл-токе, перед тем как начали писать, ты говорил о том, что у тебя есть такой якорный инвестор, ребята-партнеры из Австрии, которые удивительным образом по стечению обстоятельств стали владельцами 51% до начала всех этих событий. Я хотел тебя попросить немножко рассказать, как это – иметь сейчас иностранного партнера из… Я не помню, там называется страна недружественной…

Евгений: Австрия. Недружественная страна.

Алексей: Да-да. Я просто не помню. Недружественная все-таки, да, она? Вот как они себя чувствуют, как они относятся к тебе как к предпринимателю, к российскому бизнесу? Было бы очень интересно, если бы ты рассказал.

Евгений: Спасибо. Действительно, вопрос актуальный. Во-первых, я хочу отметить, что мы нестандартная компания, потому что инвестор европейский оценил успехи нашей компании, в 19-м году приобрел пакет 50%, то есть большая часть транснациональных компаний – это когда инвестор зашел и построил здесь завод или полностью приобрел. Здесь же мы компанию сначала выстроили, потом пришел акционер. Скажу следующее. Компания европейская семейная, у нее достаточно длительный опыт, больше 170-ти лет компания в Европе существует, и достаточно мудрые собственники-акционеры, семья Принцхорн, такая яркая фамилия. И они сказали: «Мы прожили, наша компания, две мировые войны, проживем и третью. И вот точно в нашей стратегии не будет каких-то эмоциональных быстрых решений по поводу зашли в Россию, вышли из России. Мы надолго». Это первое. Второе – они, конечно, относятся, с одной стороны, очень аккуратно, на них есть давление внутри Европы санкционное, с другой стороны, они готовы доверять и делегировать и, значит, после оценки всех этих рисков, событий и так далее, когда их коллеги в Австрии принимали решения о продаже бизнеса в России, они приняли решение не продавать, но тем не менее, достаточно четко сформулировали, что мы все решения на ближайший год или сколько продлится эта ситуация геополитическая, мы передаем правлению SFT Group. Назначили председателя, председателем определили меня и сказали: «Вот ты давай рули компанией и иногда нам об этом рассказывай, как ты рулишь, как у тебя это получается. Мы понимаем, что тебе теперь будет тяжело. В целом ситуация в мире, в экономике будет непростая, поэтому мы рассчитываем, что Вы на месте ближе к рынку, ближе со своим предприятием решите все вопросы лучше». Я считаю, что это одно из наилучших решений, которые они могли принять. Пока вижу перспективы хорошие, что мы и партнерство сохраним, и гибкость в решениях компании будет наилучшая, которая необходима для любого кризиса.

Алексей: Но я так понял, это просто чуть-чуть есть некоторая доля, не знаю, везения или невезения, потому что я встречался, вот у нас есть товарищ, они светом занимаются, самые крупные дистрибьюторы света австрийского, одним днем ушли и компания, и представительство. Все закрыли, все забрали, больше не работают. У тебя ребята попались мудрые, как ты сказал. Кажется, это больше исключение или это норма, ты как думаешь?

Евгений: Первое – они кроме мудрости еще и непубличная компания семейная, то есть они не зависят от стоимость акций.

Алексей: На них не так сильно давят.

Евгений: На бирже, да. На них вот этот социальный фактор такой не так давит. Во-вторых, они развивались именно в Восточную Европу и до России дошли, то есть у них есть активы в Турции, в Болгарии, в Польше, в Украине есть активы, которые тоже пострадали, да, сейчас с событиями. У них, наверное, есть некий иммунитет, потому что в каждой стране есть своя история. Турция – тоже не подарок, да. И третье – конечно, это исключение. Тот бизнес, который я вижу, он больше под давлением европейским останавливается либо уходит, либо сокращается до минимума, чтобы не вызывать на себя никакого внимания. Нам повезло, да.

Из кого состоит правление крупнейшей компании по производству гофроупаковки

Алексей: Скажи, пожалуйста, а правления самого как такого органа у тебя в компании не было, то есть ты его заново формируешь сейчас?

Евгений: Да.

Алексей: Интересная новая задача. Я мало у кого встречал, есть совет директоров. Он есть, но не знаю, совет директоров и правление – это то же самое или мы как-то их можем разграничить?

Евгений: Не совсем. Обычно совет директоров – это представители акционеров, собственников, которые периодически анализируют деятельность компании или операционного менеджмента и какие-то импульсы дают на улучшение или оценивают работу, принимают решения по дивидендной политике, по инвестиционной и так далее. В нашем случае правление или управляющий совет – это команда из операционных управленцев, сумма компетенций и полномочий которых на 100% достаточна, чтобы все вопросы решать в компании. У нас в компании выделено три дивизиона: дивизион ресайклинг – это сбор вторичных отходов, дивизион картон – это производство картона, бумаги, и дивизион упаковка – это, соответственно, гофроупаковки производство. Вот три директора дивизиона входят в правление. Кроме руководителей дивизионов туда входит еще директор по развитию, финансовый директор и директор по GR. Вот образуется, условно, шесть человек, которые перекрывают все-все компетенции и это коллегиальный орган, у которого есть лидер, задача которого эффективный перечень вопросов формировать, следить, чтобы решения, которые принимаются, выполнялись и, безусловно, координировать самих директоров между собой для выработки наилучших решений, взаимодействовать с акционерами.

Корпоративная культура крупнейшей ресайклинговой компании в России

Какой эффект сотрудники компании-лидера рынка получили от стратегической сессии в кризис

Алексей: Окей, спасибо. Подскажи, пожалуйста, ты еще говорил, что вы делали на свою группу компаний стратсессию большую. Я не то что большой поклонник, просто мы у себя по группе 1800 человек, просто у себя в компании мы это делаем, у моих друзей-предпринимателей достаточно позитивный опыт проведения стратсессии. Хотел узнать, какой опыт у тебя, то есть что конкретно ты делал, почему ты делал именно в апреле стратсессию? Так совпало, опять же, вы просто каждый год в апреле делаете или специально делали, потому что там поменялась конъюнктура рынка? И чуть поделиться какими-то секретами, фишками, что ты делаешь внутри. Прости, что много вопросов сразу накидал, но вот я, если что, напомню.

Евгений: Нормально, нормально. Я расскажу очень быстро в целом о подходе к стратсессиям и расскажу про апрельскую. В целом я лично убежден, что нужно встречаться лично. У нас компании территориально в разных городах и мы общаемся посредством мониторов, через монитор можно передать информацию, что-то проговорить, но почувствовать командный дух или действительно глубоко погрузиться в какую-то тему только при личной встрече, поэтому я стараюсь раз в 3 месяца, раз в 4 месяца собирать всю управленческую команду, это примерно 30+ человек, это все топы на наших фабриках: директор, финансовый, коммерческий, технический директор и так далее по персоналу. Все топы плюс московский офис собираемся и каждая стратсессия имеет свои целевые назначения, свою цель, свои вопросы, поэтому иногда мы обсуждаем стратегию, иногда операционные результаты. В апреле мы собрались именно о том, как жить в новых реалиях, цель была такая, то есть мы все были ошарашены событиями, изменения были и в личной жизни многих, и потрясение в бизнесе, большое количество рисков и самое главное – мы не могли понять, где же та точка, от которой можно оттолкнуться, потому что каждый день менялось, особенно если вспомнить март-апрель, то есть мы каждый день ловили новости о том, что что-то произошло, и из каждой новости моделировали будущее. И вот я почувствовал, что вся команда в этом стрессе, в напряжении находится и нужна точка опоры. И действительно, такой фундаментальной опорой являемся мы сами, мы как команда и мы как компания, то есть мы друг у друга есть и мы друг друга поддерживаем, и мы то, на что можно опереться. Поэтому собрались все вместе, ребята были с нами модераторы, каждый проговорил, с одной стороны, о боли своей личной, о каких-то страхах, рисках в бизнесе, но в конечном итоге мы вышли о том, что проходили и не такое, пройдем и эту ситуацию, пройдем ее вместе командой. И не сворачиваем со своей стратегии 20 30, она у нас как бы очень твердая, уверенная, но немножко тактику нужно скорректировать, немножко пересобрать перечень проектов и в этом перечне проектов даже будет много нового, чего раньше представить себе не могли. И с таким вот азартом, что не то что страшно, а как бы интересно, разъехались по своим местам, и я очень доволен тем, как мы сейчас реагируем на любые вызовы, то есть мы как команда стали даже устойчивее, чем были до этих событий.

Алексей: Получилась такая бизнес-психотерапия, если я правильно понял. А это регулярная история у тебя, что люди, ребята делятся какими-то рисками, страхами и выкладывают эту историю или это сейчас просто из-за событий это у всех в голове и это просто первое, что команда проговаривает?

Евгений: Да, именно такой глубины внутренней именно на эмоциях – это было впервые, так эмоционально как-то искренне.

Какие командообразующие мероприятия проводят в компании по производству картона и гофроупаковки

Алексей: Но это не специально, получилось просто?

Евгений: Это каждый был нагрет этим, то есть он приехал и мы всего лишь создали атмосферу, в которой было возможно высказаться и почувствовать, что я не один с этими проблемами и страхами и что у меня есть, на кого опереться. Поэтому такой глубины, конечно, раньше не было, но в целом вот эту командную историю мы поддерживаем. У нас есть проект SFT family, когда мы кроме как управленческая команда собираем еще свои семьи и проживаем опыт. И неделю назад мы совершили с семьями восхождение на гору Оштен, 2800 метров пешком с маленькими детьми, с женами, мы туда тоже прошли. Это, опять же, эмоции вместе прожить, вместе, как в песне Высоцкого, «Если друг оказался вдруг, ты его в горы возьми». Мы на эмоциональную составляющую создаем события, которые действительно нас объединяют.

Алексей: Слушай, а у тебя такая стратегия или это просто как-то само собой получается, тебе приятно делать такие встречи для компании либо ты понял, что без этого у тебя просто развития не будет?

Евгений: Я сам такой, у меня нет границ между личным и рабочим, то есть я не хожу на работу, я живу полной жизнью очень активной, бурлящей. В моей жизни есть все: и работа, и замечательная семья. У меня четверо сыновей, я ими горжусь, у меня замечательная жена, у меня друзья. И эту черту я провести не могу, я очень часто беру жену с собой в командировки, мы очень часто… То есть, любую свободную какую-то минуту, да, я, бывает, дома работаю, как и многие, я понял, что надо семью вовлекать в какие-то корпоративные мероприятия…

Алексей: Сыновья помогают у тебя в корпоративных мероприятиях?

Евгений: Они такие, знаешь, как сын полка, да, вот у меня они там дети полка, то есть их знают, любят. Они могут в офис приехать, целый день провести с книжкой, там что-то читают, ходят. Они в горы с нами пошли, всех мотивировали. Семилетний сын, восхождение когда совершает, все смотрят: если он может, я же тоже могу. Поэтому такой я, я в такую жизнь пришел и я ее распространяю с коллегами. Я вижу, что у коллег откликается, то есть когда муж или жена, или дети видят, как ты работаешь, и они тебе где-то сопереживают, где-то они частью себя чувствуют твоего коллектива, это все очень положительно влияет на настроение и дома, и легко делиться с близким человеком о том, что на работе происходит, и наоборот, гордиться детьми, рассказывать коллегам, что у детей произошло в семье. Не скажу это стратегией, скажу это образом жизни, наверное.

Для чего крупнейший ресайклинговый оператор проводит стратсессии с сотрудниками

Алексей: Необычный образ, я просто мало у кого такое увидел. Я на моей памяти даже никого не вспомню, но звучит, знаешь, целостно получается. Ты вовлекаешь жену или детей в то, чем ты занимаешься, и они с большим пониманием к этому относятся. Звучит как план. Круто, спасибо, что поделился. Расскажи немножко, знаешь, что у тебя хотел спросить, про стратсессию. У нас есть мощный инструмент для формирования целей, формирования каких-то тактических задач в том числе еще с побочным эффектом командообразования, еще, вот как ты заметил, психотерапии. Это я сказал, но кажется, что это похоже на правду. Можешь немножко поделиться, допустим, есть слушатели у нас, которые в компании, но он не делает себе стратсессии. Почему ему надо делать, почему ты начал делать их в какой-то момент времени, зачем это нужно?

Евгений: Первое, уже сказал, это собирать людей вместе и объединить энергию. То есть, вот эта человеческая энергия – она при объединении дает синергию и ты начинаешь чувствовать силу команды. И когда ты чувствуешь, что ты сам – часть чего-то сильного, то ты этим и заряжаешься, то есть такой взаимный обмен энергиями происходит. Я в него очень верю, поэтому стратсессия – это 2-3-дневное такое собрание команды, именно для того чтобы почувствовать друг друга и объединиться, и уехать уже вот с этим командным настроением. Вторая история, вот сейчас очень модно, выйти из операционки. Я не очень это понимаю, прямо насовсем вышел из операционки, для меня это как выйти из бизнеса, то есть я тоже не черчу границу между стратегией и операционной частью, но знаешь, как медитация, вот мы живем в этом мире, на медитацию выходим – мы как будто бы становимся наблюдателями за миром и можем в этот момент какие-то знания, инсайты получать из пространства. Можно сказать, что стратсессия в моем понимании – такая коллективная бизнес-медитация, когда мы все выходим из этого сериала под названием «Рутинная работа», который повторяется каждый день примерно по одному циклу и он нас завораживает, да, а мы тут раз – из него вышли и посмотрели на какой-то вопрос, который важный сейчас. Вопросы определяю я, конечно. Я говорю: «Ребята, для нас сейчас важно подумать об этом». И мы либо заранее каждая команда готовится, мы потом объединяемся, либо мы сразу генерим как мозговой штурм, но такой выход в состояние наблюдателя, генерация идей, принятие решений, всегда это с решениями связано, и возвращение как бы вот с этими решениями в сериал под названием «Жизнь». Я так воспринимаю. Считаю, что их надо проводить. Если у кого-то коллектив в физическом доступе каждый день, они не разъезжаются и не находятся на разных точках, то можно это делать чуть по-другому без стратсессии, но суть все равно должна быть такая, которую я сказал.

Почему лидер рынка по производству гофроупаковки и картона проводит цифровую трансформацию бизнеса

Алексей: Окей. Подскажи, пожалуйста, для меня неожиданно, что ты с учетом, казалось бы, такой материалистичности твоего бизнеса внутри у себя делаешь такой IT-департамент цифровой трансформации. Можешь, пожалуйста, поделиться, как связано производство картона, гофры, переработка с IT-решениями и зачем это тебе надо?

Евгений: А это еще одна тема, на которую я часами могу говорить, вот ты меня спросил.

Алексей: Я как раз поэтому тебя и спрашивал, да.

Евгений: Значит, скажу несколько фундаментальных тезисов, в которые я верю или которые я увидел в обществе. Первый тезис: мы как общество перешли из индустриального в информационное. Как общество. То есть, раньше тот, кто создавал продукт, основная ценность была у создателя продукта. Сейчас в информационном веке основная ценность – это информация о продукте и информация о потребности клиента, это важно. То есть, в 80-е, в 90-е годы мы гордились тем, что кто-то производит какой-то продукт, и важно было найти производителя. Сейчас важно знать, что нужно клиенту, и знать вообще, где находится продукт и список производителей. Поэтому я считаю, что информационная трансформация или цифровая трансформация должна дойти до каждой сферы нашей жизни, нашего общества, до каждой. Вопрос времени, кто вперед это делает, маркетплейсы, значит, какие-то b2c-шные история, покупка авиабилетов там, где это наиболее востребовано, а кто чуть-чуть позади. Безусловно, промышленность, особенно b2b как мы, бизнес для бизнеса, она консервативна, да, то есть мы до сих пор заказы от клиентов получаем по электронной почте, например. Был бы факс, мы бы еще по факсу отправляли. Я понимаю, что мы настолько консервативны, но как бы вопрос, будем ли мы конкуренты с такой консервативной моделью. Ведь повторюсь, что если я искренне верю в том, что теперь важен не сам продукт, а информация о продукте и о потребности клиента, нужно в эту сферу входить и изучать, поэтому я сам лично разбирался, наверное, год или два, что такое цифровая трансформация, то есть два года назад для меня это была просто красивая фраза из двух слов и больше ничего.

Алексей: А как ты разбирался? Если позволишь, пару слов. Это что, ты ездил куда-то, у кого она есть?

Евгений: Да.

Алексей: Читал книжки, ходил на обучение? Как это выглядит?

Евгений: Все, что попадается в поле зрения, то есть едешь на конференцию, если там дискуссии, выступления про цифровые какие-то IT-решения, идешь и слушаешь. Значит, в Сколково что-то ищешь, едешь, значит, общаешься на какие-то индивидуальные выступления. Я резидент бизнес-клуба Атланты. Там есть ребята, там цифровая трансформация, что-то у них узнаю и так далее. Когда появляется первый в голове массив информации, запускается аналитическая работа, ты сам для себя укладываешь это в какую-то структуру знаний, то есть потом приходишь к пониманию, что это для тебя и как ты это хочешь внедрить в своем бизнесе, и какая ценность для бизнеса в цифровой трансформации. Вот конкретно для нас я считаю, что компания SFT Group в 2021-22-м году – это компания-производитель упаковки или там картона, через 10 лет это компания сервисная, которая делает сервис по сохранности продуктов, по упаковке продуктов наших клиентов. Ведь не важно, какая у меня коробка, важно, что я ваш продукт сохраню. Если вы выпускаете шампанское или сыр, или что-то еще, я прихожу к вам и говорю, что я делаю сервис по сохранению и транспортировке вашего продукта, потому что для вас ценность именно в этом. Поэтому я верю, что нужно идти туда, нужно интегрироваться в наших клиентов и самое главное – нужно сокращать издержки, которые не доставляют ценности в цепочке продукта. Вот последнее скажу самое интересное, я замерил, сколько раз наш клиент должен с нами повзаимодействовать, регулярный клиент, сколько каждый месяц он с нами должен повзаимодействовать, чтобы получить от нас одну партию товара. Знаете сколько раз? 42 раза, 42! То есть, я понимаю, что…

Сколько времени клиентам и компании может сэкономить цифровизация бизнеса

Алексей: Там есть «прислать факс» где-то на каком-то этапе? На 41-м.

Евгений: Отправить по электронке, да. Понимаете, я могу рассказать. То есть, нам нужно, значит, у нас запросить цену на следующий месяц, потому что они меняются, мы даем цены. Потом нам дают заявку, потом мы эту заявку рассматриваем, подтверждаем, говорим, что-то подтвердим, что-то не подтвердим. Потом они присылают обновленную заявку, потом мы им спецификацию, потом они спецификацию подписывают, мы им говорим: «А давайте заявку на первую декаду этого месяца?» Потом они заявку на первую декаду. Потом мы говорим: «Мы вашу партию выпустили. Вы ее сами будете забирать или вам ее доставить?» И так далее, понимаете? То есть, я понимаю, что мы ведь не производством упаковки занимаемся, а мы занимаемся тем, что мучаем наших клиентов, занимая их, создавая целую работу. А еще знаете, что интересно? У нас есть продавцы, кладовщики, логисты и у наших покупателей есть те же самые люди: снабженцы, логисты, кладовщики. То есть, мы один и тот же товар… У нас целая команда людей, которые мучают эту бедную партию картона или упаковки в сегодняшнем мире, когда Вы в один клик купите любой товар, ну, в два клика: открыть приложение и нажать «купить». Понимаете? То есть, два клика и 42 транзакции по телефону или по электронной почте с нашим клиентом. Поэтому в России в b2b в промышленном сегменте примерно все так плюс еще человеческий фактор: вот я с дядей Васей привык работать, я с ним и буду работать, а вот с тетей Машей я незнаком, я у нее картон не куплю. Вот у нас до сих пор вот эта история. И я увидел преимущества цифровой трансформации именно в том, что мы можем сделать лучший сервис для клиентов, можем сократить затраты наших клиентов по получению нашего продукта и можем получить информацию обо всем: о заказах, о времени производства и о удовлетворенности наших клиентов о нашем заказе. То есть, мы можем убрать, все это перевести в цифру.

Алексей: А что это, прости, получается итого, как это выглядит? Продукт – это что? Это какая-то пристройка к ERP-системе, это маркетплейс, доступный для всех, что это?

Евгений: Вот набор IT-решений разных, то есть автомобили мы заказываем в специальном продукте, который позволяет…

Алексей: Типа внутренний продукт, то есть это не внешний на рынок, который ты транслируешь, а это внутренний для себя?

Евгений: Нет, это внешний, то есть я беру программный продукт, куда подключаются все перевозчики автомобильные России, но я туда выкладываю свои заказы, они у меня их берут и исполняют, понимаете? Это один продукт. Этот продукт должен быть интегрирован с моей ERP-системой, да? Моя ERP-система должна выгружать в специальный продукт, личный кабинет, с которым клиенты взаимодействуют. В личном кабинете заказы, история заказов и так далее. Вы знаете, да? А есть специальный продукт, который может управлять всеми заказами, когда все клиенты заказы собрали, а они потом размещаются эффективно на производственных мощностях, чтобы выполнить just in time и при этом эффективно КПД машин загрузить и так далее, и так далее. Вот сумма всех программных продуктов, которые бесшовно между собой работают, бесшовно – это без людей, то есть таких решений могут быть десятки. Ядром обычно является ERP-система, а ERP-система через шину данных начинает там создавать уже целый IT-ландшафт его называют или цифровая модель управления бизнесом. И вот эта цифровая модель обладает всеми данными и очень эффективно их между собой транслирует, для того чтобы люди видели эти данные и принимали правильные решения, направленные на улучшения, и бизнес постоянно улучшался. Если на словах это понятно, то это так. И по созданию, то есть сказать о том, что нужна цифровая трансформация компании – это одно, а начинать это делать – это совершенно другое, то есть ведь мир…

Алексей: И сделать школу руководителей – это немножко другое. Я тоже хотел спросить по этому.

Евгений: Да, поэтому я, наверное, расскажу в следующий раз, когда мы придем, как мне удалось создать проектный офис цифровой трансформации внутри компании. Будет ли это отдельная IT-компания или это будет подразделение, но то, что мы это сделаем и сможем поделиться опытом, это точно. А по поводу школы руководителей проектов…

Что такое школа руководителей проектов в крупнейшей ресайклинговой компании

Алексей: Я правильно понимаю, что тебе вот эту, прости, школу руководителей проектов пришлось по сути создать, для того чтобы обслуживать вот этот запрос на цифровую трансформацию?

Евгений: Школу руководителей проектов мы создали под реализацию стратегии 20 30. Это еще больше масштаб.

Алексей: Сначала реализация проекта была, потом вышла цифровая трансформация, а потом школа?

Евгений: Да, да, то есть мы сначала для себя решили, что мы готовы мыслить на 10 лет вперед. Алексей, вот Вы знаете видение своей деятельности через 10 лет?

Алексей: Последний год – нет, но до этого мне казалось, что я знал.

Евгений: Мы решили, что мы уже созрели, что именно видение на 10-15 лет вперед – это тот движущий вектор, который помогает компании становиться лучше или там создавать прорывные результаты. И вместе с командой описали такое видение, назвали Стратегия лидера 20 30. Почему лидера? Потому что лидер для нас – это компания, которая несет ответственность за наилучшие решения, за лучшие продукты на рынке, лучший сервис и так далее, то есть для нас лидер – это не просто объем рынка или там какие-то регалии, а для нас это ответственность. Поэтому Стратегию лидера назвали, и когда мы поверили в эту стратегию, мы подумали, как мы ее теперь реализуем, то есть как за 10 лет получить рост компании в три раза, выйти на мировые рынки и вообще превратиться вот в такую компанию сервисную. У нас появилось понимание, что нужно постоянно над этим работать и создать шесть команд по направлениям. Назвали эти команды эпиками, не отвечу почему.

Алексей: Почему эпиками? Я, кстати, у себя… Просто назвали, ладно.

Евгений: Не, в философии Agile есть такое – эпик.

Алексей: Я не видел, честно. То ли я пролистал… Я поищу.

Евгений: Да. В любом случае это уже устоялось. У нас это такая команда, которая в долгосрочную работает в определенном направлении: инициирует проекты приоритетные, ведет и управляет проектом. У нас шесть направлений производства, продажи, цепочка эффективных поставок, цифровая трансформация, эпик – органик бренда, называется прямо эпик, то есть команда работает над улучшением бренда постоянно, то есть в разных направлениях. Там и (00:27:38 GR) бренда, и HR-бренд, и внутренняя корпоративная культура. И последний шестой эпик – развитие системы управления, то есть мы еще как управленцы должны постоянно совершенствоваться, чтобы новую компанию и себя трансформировать. В каждой эпике есть лидер, есть команда, и мы уже сгенерили действующих проектов более 50-ти.

Почему в школе руководителей проектов преподают сами сотрудники компании

Алексей: Проекты раскиданы между проектными группами, я же правильно понимаю? У тебя не на каждый проект есть отдельная команда.

Евгений: Да-да, на каждый проект есть отдельный руководитель проекта. И когда мы эти все идеи начали генерить и есть вот стратегическая цель 20 30, есть набор идей, как это достичь, возник вопрос: а самый главный ресурс – люди, будут люди – будут проекты, будут проекты – будет развитие, будут деньги. Люди нужны не какие-то особенные, знаете, какие-то суперталантливые люди со всего мира, которые придут и мне самые инновационные проекты внедрят. Я в это лично не верю. Я верю в самых обычных людей, которые имеют правильную мотивацию и подходы в работе, и еще эффективное взаимодействие между собой. Поэтому мы взяли наших коллег инициативных, кто-то уже инициативы провел, стал руководителем проекта, кто-то просто, значит, инженер на месте высокопрофессиональный, он инициативен. И собрали такую группу и сказали: «Давайте мы сделаем первую школу, первый выпуск школы руководителей проектов и сами научимся руководить проектами эффективно». И сделали 11 или 12 занятий, каждую неделю собирались, сколько-то месяцев это заняло. Я преподавал один из уроков, мои коллеги преподавали, то есть мы сами создавали контент. Это очень круто, потому что когда ты свои знания превращаешь в контент, можешь дать как технологию…

Алексей: Сам разбираешься заодно.

Евгений: Да, ты, конечно, делаешь такой прогресс, что, значит, после подготовленного одного урока я понял, что у меня есть какая-то цель написать книгу когда-нибудь о своем опыте, не потому что книга – это круто, а потому что круто трансформировать свои знания в технологию через книгу или через контент, как интересно. Поэтому мы сделали эту школу, школа прошла на ура и мы получили такую команду единомышленников, которые мыслят продуктово. В основу занятий заложили Agile. Я лично в продуктовом мышлении, в Agile уже много лет с первой книги Сазерленда по управлению проектами «Прорывной способ управления проектами». Когда-то в 17-м году ее прочитал, у меня был сложный проект, я сам, значит, пробовал, адаптировал технологии айтишников на производственные проекты. У меня получилось и я из этого какие-то сделал для себя выжимки, и они теперь являются уже частью меня и помогают достаточно быстро принимать решения и быстро какие-то реализовывать инициативы. Поэтому благодаря вот этой школе мы сейчас можем одновременно управлять множеством проектов, еще и между собой их синхронизировать, то есть мы раз в месяц еще делаем общее координационное совещание, где все руководители проектов делятся прогрессами, задачами, и если кто-то видит, что какой-то проект свернул не туда, знает, где есть это отклонение, он загорается там определенным цветом и мы по нему отдельно собираемся, дискутируем, накидываем идеи. То есть, у каждого проекта есть индивидуальный человек или команда, но еще и вся большая команда имеет такую возможность корректировки или мозгового штурма, в общем, какой-то ресурс на самое слабое звено мы сразу направляем. Я говорил, что часами могу рассказывать.

Какое программное обеспечение используется в школе руководителей проектов крупнейшего ресайклингового оператора

Алексей: А проекты ведутся в Jira или где? Просто есть канбан-доска?

Евгений: Да. Мы пока верхний уровень сделали в Microsoft Teams. Microsoft Teams – это программа, которую мы начали просто как видео конференцию, потом увидели, что там есть задачник, потом мы поняли, что там можно делать группы, а в группах вести доски, доски задач и так далее. Для более детального этого, философия Agile, этого мало, поэтому Teams можно соединить уже с Jira, но так как мы верхний управленческий уровень ведем, нам Teams хватает. А дальше уже команды, которые в сложные интегральные проекты входят…

Алексей: Они там сами решают, да, как (00:31:45) ведут?

Евгений: Да, они уже сами решают, да. Сейчас вот ребята вышли с инициативой: «Давай Адванту внедрим как софт для управления проектами в компании». Слишком много у нас уже всего, не укладывается, не успеваем, уже нужен как бы системный подход, поэтому что-то к этому добавится.

Какой мотивацией должны обладать сотрудники компании-лидера отрасли переработки отходов

Алексей: Слушай, ты веришь в обычных людей, которых можно немножко обучить, в том числе в школе. Ты сказал такой тезис про правильную мотивацию, что они обладают правильной мотивацией. Можешь немножко расшифровать? Ты имеешь в виду, изначально у них была такая мотивация или за счет, не знаю, какого-то присоединения к ценностям или там к целям компаний у людей эта мотивация, по-твоему, появляется?

Евгений: Это всегда баланс, то есть должна быть внутренняя жажда, то есть я верю не в талант человека, а в его желание обучаться. То есть, если он для чего-то хочет тратить время… Единственное, чем мы управляем в нашей жизни, это наше время. Единственное. Мы ничем другим не управляем. На что мы потратим час, день, месяц и так далее. Поэтому если человек сам осознанно отдает свое время ради какой-то цели, работы своей, внутри работы ради проекта и он осознанно понимает, что это дает ему, я считаю этого человека замотивированным. Теперь, конечно, просто набор замотивированных людей каждый на своей теме не создаст прорывной результат. Конечно, люди должны иметь еще и командную мотивацию. За это отвечает лидер команды. Его задача по-хорошему, по-доброму всех собрать как пазл и зарядить вот этой мечтой, идеей командной уже, поэтому личная мотивация на развитие плюс командная цель обычных людей создает прорывной результат.

Запросы и планы компании-лидера отрасли производства картона и гофроупаковки

Алексей: Спасибо тебе за такое глубокое определение вот именно с точки зрения мотивации, мне очень зашло. Хочу… Мы когда разговаривали, смол-ток у нас был на старте, у меня появилась такая мысль у нас сделать новую рубрику, типа рубрика «Запрос», то есть у тебя есть какой-то запрос в бизнесе, который ты хочешь реализовать, мы с тобой когда на старте обсуждали, их было сразу несколько, и я подумал: а почему нет? Давай мы такую рубрику сделаем. Я на всякий случай напомню, у нас не было несколько запросов про лидера экспертных продаж, про лидера проектного офиса, про акселерацию. Вот можешь немножко рассказать? Мы это сделаем в формате как трибуна, площадка. Есть такой запрос, хочется сделать, вдруг из этого что-то получится. Давай попробуем. 

Евгений: Давай, интересно. Интересно и ценно. Первое – продажи на экспорт. Раньше мы продавали на экспорт через трейдеров, у трейдеров были натоптанные дорожки, и наша задача была – только договориться, контракт подписать и отгрузить. Понятно, что какие-то личные еще коммуникации и так далее. Сейчас продажа на экспорт из России является квестом, поэтому мы ищем вот такого человека, который готов проходить квест и побеждать, и продвигать наш продукт на мировых рынках. Это и Китай, и Ближний Восток, есть каналы на Европу, сохраняется, и Северная Африка и так далее, и так далее. Работа очень интересная. Требует и опыт, и знание английского, и разбираться в логистике, потому что сейчас продает не тот, кто умеет продать, а тот, кто знает, как туда доставить товар, как еще деньги потом оттуда получить, какими там хитрыми путями. Поэтому в пространство отправляю, что ищем вот такого креативного человека, который и своей целью видит заниматься этим делом, но и создаст для SFT прорывные продажи на экспорт. Все, рассказал, это первое. Второе – цифровая трансформация. Не буду повторяться. Проектный офис уже 16-17 человек, он будет разрастаться, состоит из команды программистов, руководителей проекта по внедрению и так далее, и так далее. Мы уже ведем только в цифровом около 7-8-ми параллельных внедрений IT-продуктов разных сейчас ведется. И нам нужен в команду человек, который, может быть, близок к директору по цифровой трансформации, который либо руководитель проектного офиса цифровой трансформации, в общем, человек, который способен множество проектов в IT координироваться таким образом, чтобы через 2-3 года мы создали вот эту лучшую цифровую модель управления бизнесом, потому что цифровая модель даст не только конкурентное преимущество нашей компании, но мы будем более гибкими, эффективными, конкурентоспособными, лучшими для клиентов, мы еще и сможем быстро приобретать компании, заводы или строить новые и их вот в эту цифровую модель встраивать, поэтому у нас такие должны быть точки входа. Тоже цель очень амбициозная. Считаю, что если человек нужный найдется, он реализует и себя, и создаст большую ценность для нас. Еще скажу о таком запросе, третий запрос, мы предварительно не поговорили о нем, но это бизнес-ассистент. Я сегодня как директор работаю без помощников, без секретарей, вообще без кого-либо. У меня даже личного водителя нет. Такой экспириенс, да, опыт уже длится более двух лет. Я осознанно отказался от всех помощников, потому что в какой-то момент посчитал, что между мной и командой не должно быть посредников – тот, кто снимает с меня информацию, потом как-то транспортирует, кому-то передает, это какая-то граница, и эти границы очень долго стирал. То есть, мы переехали из кабинетного офиса в опенспейс, я убрал всех помощников и стал сам отвечать на все письма, сам планировать себе расписание и все остальное. И безусловно, я продвинулся и увидел в этом определенную философию, которой делюсь с вами, со слушателями и рекомендую попробовать тем, кто еще не пробовал и у которых сейчас целый штат помощников. Но все-таки пришел к выводу, что я могу быть эффективнее, если рядом со мной будет человек, вот именно бизнес-ассистент, который мне поможет теперь стать где-то эффективнее, где-то быстрее в ответах, в принятии решений, где-то четче в планировании дня, но не тороплюсь с выбором, потому что искренне считаю, что это такое должно быть совпадение, которое не описать просто в критериях в поиске на HeadHunter, поэтому есть такой у меня запрос.

Рекомендации управляющего директора крупнейшей компании по переработке отходов в России

Алексей: Окей. Давай тогда перейдем немножко, чуть-чуть к личным вопросам, по поводу книг тебя хотел немножко спросить. Порекомендуй, пожалуйста, книги, которые повлияли позитивно на бизнес или на личную жизнь, или просто понравились. Можно снизить планку ответственности за книгу.

Евгений: Каждая книга в какой-то момент времени отвечает на какие-то внутренние вопросы. И рейтинг, вот самое важно в жизни, не готов сейчас ответить, а запоминающееся из последнего, таких вот из бестселлеров это Рэй Далио «Принципы». Известная книга, многие где-то ее в последнее время цитировали, но когда я прочитал, я увидел действительно для себя очень много принципов, подходов, которые были и у меня в жизни, но я, может быть, так четко их не формулировал, то есть я, читая эту книгу, искренне радовался, что вот нашел…

Алексей: Но она такая нудная, но ее так тяжело читать!

Евгений: Да. Но вот я ее в несколько этапов читал, но какие-то вещи для меня прямо зашли-зашли и у меня в голове отшлифовали мои принципы, так скажу, то есть она как будто как таким фильтром стояла, да, там просеяла. Я не помню уже, не могу процитировать, но могу знать, какие мои принципы у меня в голове очертились. Интересная – это из самого известного, да? Вот недавно я совсем «Хочу» книгу прочитал, Виталий Мануковский. И вот эта книга «Хочу» у меня немножко перевернула и тоже очень своевременно легла на тему, что же нами движет: цели, постановка целей или наши искренние желания и то, что я хочу. И вообще это я преобразовал как бы в целую какую-то игру для себя «хочу и надо». У меня вдруг жизнь поделилась на что я искренне хочу, а что обязанность у меня какая-то делать. И я начал сокращать список дел из «надо» и увеличивать «хочу», и оказывается, это очень приятная история, особенно около 40-а лет, когда ты всегда задумываешься о смысле жизни и обо всем остальном. Поэтому такие, конечно, я в основном читаю бизнес-книги, меня на них хватает как-то, ну, две книги в месяц. И есть большой список того, что прочитал, того, что хочу прочитать. И каким-то чудным образом из этого списка я выбираю в этот момент времени, что мне больше всего откликается, и считаю, что книги – это всегда ответ на какой-то внутренний вопрос. Нельзя дать универсальную книгу для всех, поэтому моя рекомендация или мой такой жизненный лайфхак – это все рекомендации хороших книг записывать, но что нужно прочитать в данный момент времени выбирать на отклик. Это заходит очень-очень хорошо.

Алексей: Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Евгений: Вот это да! Три любых слова, которые мне приходят сейчас, да?

Алексей: Связанные или не очень.

Евгений: Жизнь, энергия и любовь.

Алексей: Отлично. Спасибо тебе. Подписывайтесь на подкаст, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии. Это был Алексей Галицкий и Евгений Глезман. Спасибо тебе, Евгений.

Евгений: Спасибо, Алексей.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей