Какие самые сложные трудовые конфликты вам удалось решить и как?

По практике сложнее всего даются конфликты с руководителями и другими ключевыми сотрудниками.
По нашей практике — а мы принимаем на работу от 4х до 10 руководителей и директоров по продажам в месяц, 30% руководителей уйдут по любой из причин — от проблем со здоровьем и смерти близкого родственника, до низких результатов и некомфортной работе между непосредственным руководителем — эта конфликтная часть и есть наиболее болезненная.

Пример на собственном опыте:
Менеджер по работе с ключевыми клиентами проработал в компании 7 месяцев, выводился на развитие входящего трафика, тестирование новых гипотез по новым услугам, предлагаемых компанией.
При этом сотруднику не были поставлены четкие задачи — были оговорены только направления деятельности — увеличить продажи с входящих обращений, получить конкретный денежный результат по результатам квартала, полугода и года.
На тестовом периоде я, как непосредственный руководитель, слушал звонки сотрудника, присутствовал на встречах. После прохождения тестового периода — перестал это делать. Качество работы устраивало, отзывы клиентов были положительные. Прошло 3 месяца — целевой показатель выполнен не был, но тенденция была положительная. С 3го по 6й месяц результат не рос, со слов и в CRM было много потенциальных сделок.
По результатам 6го месяца показатели были выполнены менее, чем на 40% — решил разобраться в чем дело. Провели аудит рабочего времени программой Time Doctor, оказалось, что 70% времени сотрудник тратит на работу с «текущей базой клиентов», при этом вспомнить клиентов или подкрепить потраченное время продажами или статусами по воронке в CRM сотрудник не смог.

Сотруднику был предложен вариант принятия на себя ответственности за результат — делает требуемый показатель к концу 7го месяца работы — отлично, продолжаем работать, не делает — уходит, иначе зачем убыточный сотрудник продаж бизнесу.

По итогам разговора сотрудник начал сливать ответственность с себя на внешние обстоятельства всячески пытаясь уйти от ответственности. В связи с этим решено было не ждать чудо — стало явно, что с таким набором красивых историй результата не будет, был предложен вариант разойтись одним днем — как причина — несоответствие занимаемой должности:

  • Низкие навыки продаж;
  • Нет динамики развития уровня продаж;
  • Не берет ответственность за свои действия;
  • Сотрудник отказался развивать направление продаж, которое было частью его обязанностей;
  • Объем решаемых задач за весь период работы не вырос, при этом загрузка работой крайне низкая;

Итог: несоответствие занимаемой должности.

На что сотрудник поставил ультиматум — либо он получает свой средний доход до конца года + 2 недели январских праздников ~150 000 руб., либо оставляет корпоративный ноутбук себе и переводит на конкурентов клиентов.

Я посчитал, что не стоит вести переговоры с «террористами», поэтому сотрудник получил ответное предложение — получить заявление на кражу ноутбука, увольнение по статье и отзыв о своей работе на сайте и правдивый отзыв для любого из работодателей, которые решатся его трудоустроить в последствии.

В результате сотрудник не выходил на связь 2 недели — расстались мы одним днем без выплат, ноутбук сотрудник оставил себе, списавшись через 3 недели — попросил оставить ноутбук и расстаться без претензий. Я решил, что 30 000 руб. за рабочий ноутбук стоят того, чтобы не тратить время и нервы на негатив и расхождение, да и портить себе карму уголовными статьями на сотрудников не хотелось.

В чем была ошибка:

  • Не были проговорены опережающие показатели на тестовый период работы — не составлен план внедрения сотрудника;
  • После тестового периода был отпущен контроль показателей;
  • Ежедневные скрам собрания появились только на шестой месяц работы (невыполнение задач и послужило первым триггером проверки) — общаться нужно было ежедневно и регулярно на протяжении хотя бы полугода;
  • Сотрудник был выбран неверный, на нашем уровне развития необходимо было искать сотрудника под задачи, а не брать мечтающего работать в нашей компании просто хорошего менеджера.
  • Относился «к себе, как к сироте» — проекты по подбору клиентам делали в первую очередь, про себя забывали. Не все инструменты, используемые с клиентами использовали на своем кейсе — например не был составлен четкий план внедрения сотрудника.

Что было сделано верно:

  • Вся работа обязательно велась через CRM;
  • Все доступы к базам, телефонии, почте — были у меня как у собственника — не было рисков потери базы.

Стал умнее на сумму потерянных денег и потраченного времени, понял важность осознанных мной же инструментов работы с сотрудниками, «сбил корону» со своей головы. В общем — благодарен за полученный опыт.

Поделиться
Класснуть
Отправить
Вотсапнуть
Запинить
Получите консультацию по вашей задаче

Подписаться на рассылку
Мы будем присылать полезный контент на почту. Без рекламы

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: