Никита Андросов, диджитал-компания Ingate: как найти и удержать лучших маркетологов и почему ценности важнее, чем управленческие структуры

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях у нас Никита Андросов. Это серийный предприниматель, основатель диджитал-компании Ingate и еще порядка 20-ти других компаний. Никита, привет.

Никита: Привет-привет, Алексей.

Алексей: Да, Никита – достаточно известный предприниматель, очень много разных, по крайней мере то, что таких ярлыков, которые наклеены, в том числе, на твои бизнесы из тех, по крайней мере, которые я знаю, что у тебя там 1-е место топ 100 диджитал-агентств в России, что у Ingate есть свой IMBA-университет и, наверное, еще несколько разных бизнесов, о которых интересно было бы поговорить тебе. У меня первый вопрос к тебе: как ты берешь ключевых людей на все эти бизнесы, откуда ты их берешь, как они к тебе приходят?

Как создавалась команда топового digital-агентства

Никита: Начнем с того, что это, на мой взгляд, один из двух базовых вопросов самых-самых главных в бизнесе: где взять умных людей, нужных людей, ценных людей и где взять денег. И ответы на эти оба вопроса – они, наверное, отличают маленьких предпринимателей от больших, успешных от неуспешных и, в принципе, отличают все бизнесы ровно два ответа на эти вопросы. Что касается меня, то путь примерно следующий. Мне очень повезло на раннем этапе создания компании, 20 лет назад я первый раз начал заниматься бизнесом, влюбиться в ту первую команду, с которой мы начинали бизнес. Вот прямо я всей своей душой был счастлив каждый момент, что я проводил с этими людьми. И результатом этой любви, она была взаимной, стало то, что мы очень много вложили в развитие друг друга. Эта команда – она сохранялась в рамках разных моих бизнесов на протяжении очень длительного времени.

Алексей: А это кого… Ты имеешь в виду, разные бизнесы проходила команда?

Никита: Сквозь разные бизнесы, сквозь разные беды, сквозь взлеты и падения, сквозь удачи и неудачи, сквозь все, что сопровождает любого предпринимателя, проходила вот эта моя начальная команда. И она постепенно со временем зрела, обучалась, взаимоопылялась, росла и, так как амбиции у всех являются непрерывной обязательной чертой успешных людей, постепенно распадалась. Но за счет того, что мы в течение очень длительного времени четко и тонко чувствовали друг друга, те люди, которые шли за нами, они сонастраивались на нас. И в результате этой сонастройки происходила такая очень сильное культурное опыление и создавалась центростремительная и очень гомогенная культура, то есть люди Ingate здорово отличались от всех остальных.

Алексей: Слушай, а вот это опыление у тебя происходило как такая саморегулирующаяся какая-то организация или ты для этого что-то делал специально?

Никита: Я не могу… Я вообще не верю в слово «саморегулирующийся», потому что у саморегулирующейся системы всегда есть некоторый стержень, то есть некоторая база, вокруг которой она саморегулируется. Как если представим себе фрактал как бесконечность копий какого-то объекта, чтобы он саморегулировался, нужно, чтобы вначале в основе был какой-то объект и у него были какие-то границы, правила, была какая-то принципиальная сущность четкая. Тогда она становится саморегулирующейся и тогда может саморегулироваться. Ежели ее пустить на самотек, то это будет подмножество групп, которые как бы будут саморегулироваться, но они ни в коем случае не будут синхронны. Если они не будут синхронны, то и бизнес будет такой, знаешь, как бы правильно его назвать, не в унисон рынку.

Как в крупнейшем digital-маркетинговом агентстве набирают новых сотрудников и руководителей

Алексей: Слушай, но если с другой стороны немножко к этому же зайти, то у тебя есть ключевая команда, которая с тобой очень давно, с которой, с твоих слов, у вас взаимная любовь. Вам нужен кто-то новый. Вы берете человека с рынка и что вы с ним делаете? Вы его просто вкидываете в эту команду или есть какая-то механика ваша внутренняя?

Никита: Тут две истории есть как всегда. Сейчас в компании совокупно онлайн, офлайн, в гибриде задействовано около тысячи человек, а в управляющем контуре компании сегодня порядка 10-ти. И когда мы говорим о том, что мы приглашаем человека в команду, то человек становится одним из тысячи бойцов и в каждом отдельно взятом сегменте Ingate или в каждом отдельно взятом сегменте большой корпорации, которую мы делаем, он попадает в свой микроклимат, в свою микрокультуру. Когда же вопрос идет о том, чтобы пригласить к себе лидера, варяга такого, знаешь, нам нужен еще один к 10-ти, который будет обеспечивать решения какой-то группы вопросов, то это, я бы сказал так, это проектный вопрос. Он прорабатывается очень тщательно. И когда речь идет о том, чтобы такого варяга пригласить и адаптировать, и чтобы он синхронизировался с остальными членами команды, это прямо, знаешь, как 25 спринтов, из которых первые два покажут, да или нет, а последующие 23 ответят на вопрос, как мы будем друг другу на самом деле. Я даже подчеркнуто скажу, за 20 лет существования компании, если брать ее как некую единую среду, у нас, сейчас прямо посчитаю по пальцам, у нас 8 случаев, нет, наверное, 7 случаев успешного приглашения лидеров в команду.

Алексей: И вы каждый раз как к проекту к этому относились, я правильно услышал?

Никита: Сначала мы много ошибались, потом стали понимать, я, вернее, стал понимать, что нет более ценного и более разрушительного события для компании, чем появление нового лидера властного.

Алексей: Но это может быть как в минус, так и в плюс, я правильно тебя слышу?

Никита: Правильно слышишь. Если новый лидер пришел с четким представлением о том, что он хочет совершить, то это будет в плюс. Если он пришел и плохо адаптировался, то это будет очень разрушительное событие, потому что все, о чем он будет говорить, это не о том, как он не справился с погружением в эти процессы, которые в компании существуют. Компания живет не по его правилам.

Почему лидер крупной IT-компании не участвует в подборе сотрудников

Алексей: Скажи, пожалуйста, ты еще вовлекаешься в задачи подбора или ты вообще отошел от этого?

Никита: В Ingate – нет, не вовлекаюсь, но мы сейчас строим образовательный проект, там да, я вовлекаюсь периодически в задачи подбора.

Алексей: А я правильно понимаю, что ты эти задачи никому не делегируешь, потому что они что, они для тебя ключевые, ты формируешь там сам команду или ты хочешь принципы отбора как-то внедрить в голову относительно свежих управленцев текущих? Или в чем ценность того, что ты сейчас вовлекаешься в подбор?

Никита: Процесс подбора – он все-таки многоступенчатый, и у нас, конечно же, есть HR-группа, которая отвечает за подбор команды. Однако когда речь идет о том, чтобы нанимать лидеров, то есть, например, я приглашаю нового генерального директора или операционного директора, или директора по маркетингу, то несомненно и, конечно же, в огромной степени результат того, выйдет он или не выйдет в компанию, зависит от меня, то есть ложится на мои плечи, ответственность на мне.

Алексей: Слушай, у меня есть такой, знаешь, как антипример с рынка, потому что мы, вроде как, этим занимаемся и я понимаю, что есть часть предпринимателей, которые переживают, знаешь, кризис роста, то есть они выросли и почему-то считают, что раз они так выросли, то все надо с себя убирать, и в том числе они убирают с себя вот этот найм топов. Можешь какой-то дать комментарий, почему так не стоит делать, или, может быть, да черт с ним, пусть так и делают?

Никита: Слушай, если они успешные и у них все хорошо, пусть делают как хотят. У меня есть убежденность просто, что две, наверное, три даже функции очень важно аккуратно делегировать. Первая – это стратегия, вторая – это команда и третья – это безопасность. Стратегия, команда и безопасность – они должны так или иначе, подчеркиваю, так или иначе, может быть, очень централизованно, может быть, в какой-то степени децентрализованно, но все-таки замыкаться на лидере компании. Если собственник еще лидер компании, то я бы рекомендовал все-таки эти функции не отдавать. Если собственник отошел от дел и у него есть наблюдательный совет, есть совет директоров, есть какая-то система, которая эти функции регулирует, тут другая история, пожалуйста, другие механики по управлению существуют кроме той, которую я обозначил.

Как выглядит развитие лидеров в крупнейшей digital-маркетинговой компании

Алексей: Слушай, вот из трех функций, которые ты назвал, там нет развития твоих лидеров. Занимаешься ли ты этим развитием, как-то встречаешься с ними, как-то передаешь им какое-то свое видение, ценности, или просто они такие, какие есть, они сами принимают решения и пусть сами развиваются?

Никита: Ну, когда речь идет о команде, речь идет о множестве подфункций. Это найм, адаптация, это обучение, развитие, это продвижение, увольнение и все-все-все, что связано с командой, оно как бы централизуется в одном слове – «команда». И конечно же, мы много времени уделяем тому, чтобы команду развивать, однако такая тема тонкая, я, опять же, убежден в том, что генеральный лидер – он чаще всего представляет из себя носителя ценностей организации. Его функция – они клерикальная, проповедовать ценности, но он не является носителем всех компетенций. Как раз для этого и нужна команда, чтобы компетенции как бы децентрализовывались и дистрибутировались внутрь структуры, поэтому то, чему учить людей и как развивать людей, в разных частях команды этот вопрос по-разному звучит. Для меня он звучит очень просто: передавать ценности. Что хорошо, что плохо, что принято, что не принято, куда мы хотим попасть, почему мы туда хотим попасть, почему для нас это важно, почему это важно для клиента – вот эти вопросы – они должны таким рефреном непрерывно пульсировать в организации.

Как лидер рынка диджитал-маркетинга доносит ценности компании до всех сотрудников

Алексей: Слушай, а у тебя есть какое-то мероприятие, где ты это доносишь до людей? То есть, у тебя есть какие-то встречи регулярные, вы, не знаю, ходите в баню по пятницам или, я не знаю, организуете встречи, какие-то выезды, то есть просто так же людям в голову это не залетает само по себе?

Никита: У нас есть несколько… Давай так, я отвечу на твой вопрос не через призму встреч, а через призму системы коммуникаций. Перво-наперво существует информационное пространство, которое создается для групп разных. У нас для этого есть Teams, у нас для этого есть большие Телеграм-каналы по-разному нарезанные как для лидеров, так для топов, так для всех компании. У нас для этого есть пресс большая внутренняя служба, которая постоянно публикует какие-то материалы и постоянно что-то доносит. У нас для этого существует масса каналов. Это первая история. Вторая история – поверх информационных каналов ложатся те или иные персональные встречи. В моем случае конкретно сейчас у меня есть встреча с генеральным директором раз в две недели и у меня есть ревью результатов по каждому бизнесу раз в месяц. Вот это обязательные такие непременные встречи, в которых мы встречаемся, часто встречаемся лично, иногда встречаемся в Зуме, но в процессе этих двух встреч у нас происходит такое кросс-опыление, что хотели, что получили, какие испытываем сейчас трудности и что с этими трудностями будем делать. Это конкретно сейчас, а когда я, например, вспоминаю, как модель поднастроена у генерального директора, то она работает следующим образом. Есть еженедельные встречи, нет, вру, есть раз в две недели встречи, так называемые трекинги, где с каждым том-менеджером происходит сверка часов, что делаем, что получается, что не получается. Есть большое ревью стратегическое раз в квартал со всей командой лидеров, со всей командой менеджеров. На (00:11:19 бенгейте) их больше ста человек, достаточно большие такие собрания, и они происходят лично. У нас в офисе есть такая веранда большая, мансарда большая, там либо на веранде, либо на мансарде коллеги задают вопросы, на них отвечают. И куча встреч тет-а-тет, в рамках которых происходит такая калибровка целей и результатов. Это вот как гендиректор работает. У меня вот такая модель взаимодействия, у него немножко другая. Но у нас еще разные системы, то есть, например, мы сейчас строим образовательную модель, там, в принципе, такой лазуритовый Agile, где…

Алексей: Бирюзовый, это уже дальше который пошел, да?

Никита: Да-да, супербирюзовый, там, где Канбан единый для всех и где вся информация все время онлайн, где ежедневные дейлики на всех, то есть вот эта вся история – она пульсирует в таком ритме вальса. Вот там я даже не знаю, что еще можно добавить. Мне кажется, что там вся жизнь – встреча. Они только и делают, что во встрече живут. У них просто такая другая модель управления, но и команда там поменьше все-таки, поэтому они могут пока без иерархии обойтись в динамике. Может быть, даже смогут и впоследствии, будет очень интересный результат и эксперимент, если так получится.

Почему в лазуритовой digital-компании не везде применяется методология Agile

Алексей: Никита, подскажи, пожалуйста, что из Agile… Ты упомянул, что вы используете, да, прямо лазуритовый Agile. Что из Agile вы еще используете? У вас какие-то Scrum-собрания там регулярные?

Никита: Все.

Алексей: Scrum-команды. У вас как это выглядит? Это по всем бизнесам или только по каким-то проектным бизнесам? Как ты это интегрируешь тоже, можешь поделиться, пожалуйста?

Почему ценности компании важнее, чем системы управления

Никита: На самом деле у нас везде по-разному, но смотри, в чем все дело. Наверное, ответ такой сначала ответить: я не считаю одни системы управления выигрышными перед другими. Agile ли в организации или жесткая вертикальная иерархия, это, строго говоря, вопрос к тому, как лидер считает важным и эффективным строить бизнес. Как практика показывает, как вот прямо живая практика показывает, в мире очень ровное распределение успешных организаций, которые не коррелируют с системами управления, в них построенными. Как и в политике, знаешь, вот есть демократические и авторитарные страны, в общем, одинаково успешные в разные моменты времени. И Рим менял свою систему управления 10 раз за время существования и ок, поэтому это первое. Второе…

Алексей: То есть, ты, прости, на откуп лидеру отдаешь, в общем, как он выберет, вот так и будет? Не всем бирюза, вот тоталитарное управление – пожалуйста.

Никита: Если лидер не умеет бирюзить, но он совпадает с ценностями компании и эффективен, то будем ли мы бирюзу ставить в основание какого-то конфликта, типа чего это ты такой эффективный, но не бирюзовый? Я думаю, нет.

Алексей: Забавно.

Никита: Я думаю, это было бы странно. Поэтому я начал отвечать на другой вопрос, то есть где у тебя Agile, какой у тебя Agile – все вот это.

Алексей: Я, прости, тебя сам перебил.

Чем хороши гибридные системы управления организацией

Никита: Это один из возможных элементов. Это первая история. Я сказал, что системы управления – они вторичны по отношению к цели компании и ее ценностям. Это первая история. А вторая история – на мой взгляд, сегодня во всех организациях, даже в том же самом, не знаю, гигантском Сбере, практически в том или ином виде вызревают гибридные системы управления, то есть где-то там у нас Agile, а где-то не совсем, где-то в большей степени, где-то в меньшей, где-то в проектной, где-то в системных процессах и так далее, и так далее. Почему? Потому что элементы управления, которые сегодня существуют в Scrum-е, которые сегодня существуют вообще в широком смысле Agile, они так или иначе сами по себе вызрели из неких классических систем управления, то есть они вызревали сами по себе из более таких Industrial oriented, по-английски это, как бы system, постепенно. И уже приобрели свой сегодняшний лоск в результате расцвета как раз IT-гигантов и IT-команд. Если вот такую перспективу взять, глядя на Agile, то понятно, что его можно применять, в общем, в разных ситуациях, в разных гибридных ситуациях. Что у нас происходит? У нас есть и очень давно подмножество Agile-инструментов во всех наших IT-подразделениях и IT-связанных проектах. Это вот, мне кажется, (00:15:22) 10-го или 8-го года. Все это там у нас зреет, цветет, процветает. У нас есть на уровне топ-команды элементы, связанные с классическим трекингом и управлением через объекты управления. Если брать тот трекинг, который free всячески проповедует, если знаешь Женю Калинина, то мы очень многое заимствовали из этой методологии в системе управления. Одновременно с этим в большом Ingate существует много иерархических подсистем процессных, которые настроены по принципу: вот есть бизнес-процесс, есть человек, отвечающий за бизнес-процесс, есть группа, его обслуживающая, этот самый процесс. Все, и там Agile, знаешь, его нет. Такая там красная процессная система, которая должна обеспечивать результат, повторяющийся из раза в раз. Там нам эксперименты на хрен не нужны, там пилить и пилить эти гири золотые. А есть команды, которые как отдельные отпочковывающиеся от большого тела системы, живущие в рамках собственных принципов и правил. Они по-хорошему каждая команда сама выбирает, на основе какой системы управления она будет функционировать. Например, наш образовательный проект, у нас есть IMBA, мы сейчас там же строим еще один прорывной стартап, мы скоро его будем анонсировать, они абсолютно прямо предельный Agile, то есть это total Scrum, total sprint oriented и experimental методология, просто total. Там нет ни одного исключения, там нет ни одной системы, ни одного процесса, ни одной повторяющейся операции, они каждый раз воспроизводят все через эксперимент. И это хорошо на старте, особенно когда речь идет о поиске какой-то фишечки, когда вся команда должна быть вовлечена в этот поиск, где-то там она, эта фишечка, должна вызреть. Фишечка – имеется в виду особенная ценность, которая ранее не была воспроизведена нигде. Но когда команды будут расти, они будут все-таки расти, скорее всего, классическими методами, то есть будут создаваться некие кусты и в этих кустах будут так или иначе закрепляться определенными процессами, регламентами, системами те или иные результаты, которые считаются повторяющимися и достаточными. Это, скорее всего, будет происходить так. Но я подчеркиваю, если это не будет происходить так и при этом мы сможем обеспечить рост команды, укрепление команды и поддержание этой огромной системы, я буду супер рад, это будет некое такое, знаешь, для меня, для менеджера некоторое такое мерило особенного успеха. Но за эту команду отвечает лидер, который думает в этих парадигмах, генеральный директор, и он является проводником всей этой культуры от начала и до конца, прямо от начала и до конца. И я со своей стороны только поддерживаю, чтобы в большой компании был diversity.

В чем сложность подбора новых сотрудников в крупнейшее digital-агентство

Алексей: Слушай, круто. А я знаешь, что у тебя еще хочу спросить? Немножко ты затронул такую тему про варягов, как вот эти варяги адаптируются у тебя внутри с действующей командой. У меня к тебе вопрос, как ты вообще в целом отбираешь этих варягов? У тебя есть устоявшаяся команда, тебе нужен какой-то отдельный сильный человек. На что ты смотришь, что ты спрашиваешь у этих варягов, для того чтобы понять, что этот человек потенциально может стать твоим?

Никита: Знаешь, я не хочу здесь создавать критический образ. Какой самый важный вопрос ты задаешь своему топ-менеджеру. 

Алексей: Я не прошу волшебных таблеток, я прошу просто какой-то, наверное, мудрости твоей.

Никита: Давай представим немножко себе эту ситуацию вот в таком разрезе. Перво-наперво представь себе любого опытного генерального директора. Как ты думаешь, сколько я собеседований за жизнь провел?

Алексей: Я думаю, очень много. Я думаю, больше тысячи.

Никита: Матом ругаться можно?

Алексей: У нас можно.

Никита: Да пиздец сколько, Алексей. Сильно больше тысячи, поверь, особенно в ранней стадии. То есть, этот навык проведения собеседования – он уже где-то под кожей глубоко. Когда я встречаю человека, я вижу человека. Мне достаточно одного-единственного вопроса, даже простого банального вопроса: а чего ты хочешь? И ответа на этот вопрос, чтобы понять, какого уровня человек, какого масштаба личность передо мной. Это первая история. И так получилось, что мы живем в России, а в России все суперуспешные люди либо очень сильно где-то пристроены, то есть таких, знаешь, гуляющих по улице, как в Силиконовой долине, гениев у нас практически нет. У нас прямо система, рынок съедает этих людей до момента, как они освобождаются. Поэтому когда идет охота на варяга, она происходит, во-первых, очень тщательно и очень длительно. Мы долго думаем, а с кем мы хотели бы вообще, в принципе, даже начать этот разговор. Мы знаем об этом человеке сильно заранее. А когда я с ним уже общаюсь, то это некая конформативная история, когда ты просто смотришь на человеческие ценности, на его мотивацию, на то, как он проблемы решает, на то, как он реагирует на стресс, на то, как он смотрит в долгосрочное будущее, то есть этот short-term, long-term горизонт, взгляды на собственную жизнь, на то, как он про свои говорит ошибки или про свои проблемы, то есть как он их сам формулирует, это очень четко отражает тот принцип, по которому он ответственность на себя берет. Самое главное и финальное, самое прямо принципиальное – как он про свою команду рассказывает. Вот что он говорит про свою команду, очень круто отражает на самом деле то, что он думает про себя. Вот эти группы вопросов – они формулируют или очень четкую симпатию, да, с этим человеком надо попробовать поработать, или вопросы. Это первая история. И вторая история – она как бы, знаешь, работает в режиме такой проверки от дурака. То есть, я точно однозначно понимаю, что мой опыт собеседований не защищает меня от ошибок. У меня вот недавно случай: взяли менеджера на проект очень опытного с кучей разных референсов. Отлично говорит, профессионально собеседуется, трали-вали все педали, все хорошо. Но 9 месяцев прошло, проект завален – раз, команда ненавидит его, ее точнее, этого менеджера – два, коллеги из безопасности приносят на хвосте новости о том, что она еще и подворовывает. Просто это конкретный прямо текущий кейс в компании, от которого, с одной стороны, щемит сердце, а с другой стороны, он свидетельствует о том, что любая система – она несовершенна.

Алексей: Немножко отрезвляет такой опыт, да. Я могу тебе с рынка сказать, что в целом я знаю очень много собственников достаточно высокого масштаба, которые все же думают, что их опыт защищает их от ошибок, то есть и опыт компаний, с которыми они работают, и, не знаю, подрядчиков, и свой опыт. Вот прямо должно быть стопроцентное попадание. Это для меня удивительно, что почему-то люди в это верят, поэтому спасибо, да, тебе за эту историю.

Никита: Есть такое интересное очень высказывание. Последний раз мне его Манфред Кетс де Вриес сказал, я его как-то еще раньше слышал, вот от него последний раз слышал. «Все люди нормальны, пока мы не узнаем их поближе». И я думаю, что за этими словами есть что-то.

Алексей: У меня к тебе есть такая как маленькая рубрика наша – короткий вопрос, то есть чтобы немножко ограничить, чтобы не убегали так сильно в сторону, я попрошу тебя ответить на короткие вопросы, которые я тебе заранее подготовил. Скажи, пожалуйста, брать с рынка сотрудника или обучать внутри?

Никита: Если система позволяет расти через обучение внутри, лучше обучать внутри. Если мы можем продолжить расти через то, что мы воспроизводим сотрудником изнутри, лучше изнутри.

Как подбирать и удерживать лучших маркетологов на рынке

Алексей: Как вести себя с соискателями, которые себя явно переоценивают?

Никита: Заземлять. Ставить им задачи, которые будут на границе их возможностей.

Алексей: Как ты удерживаешь лидеров в компании?

Никита: Честностью.

Алексей: Как брать самых лучших маркетологов с рынка?

Никита: Я тебе так скажу как профессионал профессионалу, как художник художнику, не знаю. Взять самого лучшего маркетолога с рынка – большая удача. Просто тут важно, чтобы мы понимали, я же как бы маркетолог из маркетингового бизнеса, из диджитал-маркетинга и маркетинг у меня сочится из пор, поэтому у меня свой взгляд на то, что такое самый лучший маркетолог. Я подчеркнуто скажу, общаясь в кругу самых лучших маркетологов, я считаю, что у нас их очень мало, просто мало. Это суперценная очень глубокая компетенция на стыке массы различных субкомпетенций. И действительно, самых лучших очень мало. Как брать самых лучших с рынка? Молиться, искать, искать, искать и найдете.

Алексей: Хорошо. Чем подбор специалистов в маркетинге отличается от подбора других сотрудников?

Никита: Ничем. Это набор компетенций, которые оцениваются по кругу, набор ценностей, которые оцениваются по кругу и набор задач, которые свидетельствуют о том, что человек обладает достаточными навыками, чтобы отвечать по тем целям, достижения которых от него ждут. Ничем. Маркетинг – это такая же специальность, как и любая другая специальность.

Алексей: Ты отчасти отвечал уже, да.

Никита: Чем отличается подбор звезд? Он отличается тем, что в любом сегменте, что в HR-е, что в маркетинге звезды – это крайне редкие явления и их надо очень долго просеивать, все. Просто очень долго, очень много и там ключевой характеристикой, возьмешь ты звезду или нет, является ценность того проекта, который ты ведешь, и харизматичность лидера, который в этом проекте стоит. Вот если проект крутой и лидер крутой, то звезда повернется к тебе лицом. Все.

Рекомендации основателя крупнейшей диджитал-маркетинг-компании на российском рынке

Алексей: Хочу тебя попросить поделиться книгами, которые, может быть, за последнее время к лучшему изменили твою жизнь или бизнес.

Книги: HR, саморазвитие, истории успешных бизнесов

Никита: Книги, которые изменили жизнь к лучшему. Слушай, давай, их очень много.

Алексей: Какой-нибудь топ 3 или топ 5 хотя бы, буду тебе очень признателен.

Никита: Слушай, я бы, наверное, если говорить… Мы же про HR говорим, да? Вот я бы, наверное, (00:24:57) посоветовал, хотя она уже достаточно давно на рынке, кто не читал, почитайте. Если говорить о системах координат, которые отличают успешные компании от неуспешных, я бы посоветовал «Взрывной рост» Майкла Мэлоуна. Это для тех, кому хочется увидеть некоторое структурированное представление, какие компании сегодня считаются более передовыми такими, более cutting edge с позиции организационной системы, организационной структуры. Хорошая книжка. А если говорить про то, например, как чувствовать других людей, я бы предложил какую-то книжку типа «Искусство любить» Эриха Фромма. Он метафора того, что я сейчас имею в виду следующее. Очень важно понять на самом деле, как я отношусь к другим людям, что для меня такое любовь, что для меня вообще чувство привязанности или сочувствия, или все, что связано с этим. И вот через это можно уже выходить на то, а как я эти самые из детства настройки переношу на свои команды сегодня во взрослом возрасте.

Кино и сериалы: отношение к людям и наше будущее

Алексей: Круто. Подскажи, пожалуйста, есть ли какой-то фильм, может быть, который тебя вдохновляет? За последнее время, может, появился, может быть, вообще ты пересматриваешь какой-то периодически?

Никита: Я не знаю, «Черное зеркало» люблю. Периодически смотрю. Я его специально растягиваю во времени уже который год. Каждая серия…

Алексей: По кругу пересматриваешь или как?

Никита: Нет-нет, я специально я его не смотрю так, чтобы весь сериал пронизывал меня насквозь. Просто у меня очень много референсов, связок между «Черным зеркалом», например, Рэй Брэдбери (00:26:33) фантастика и так далее, я прямо в восторге от того, как ребята показывают концепции нашего будущего. А если брать фильмы, которые, наверное, являются, знаешь, как стилеобразующими, то я бы взял старый, например, фильм порекомендовал «Афера Томаса Крауна». Он про ценности, про отношение к успеху, про отношение к людям. Там очень много сцен, которые прямо можно нарезать, если уж у нас такая HR-тематика есть, можно нарезать как Томаса Краун относится к разным людям, к психологу, как он отвечает на вопросы, к сотрудникам, к партнерам и так далее. Если такие прямо вот из старого просто, потому что из нового я думаю, что и так все всё смотрят, что на хайпе, на виду.

Привычки, помогающие в работе

Алексей: Есть какие-то привычки, которые тебе помогают в работе и жизни?

Никита: Знаешь, мы все состоим из привычек, их трудно выделить. Наверное, из последнего, что я в себе со страшным трудом взращиваю, это умение 10 секунд промолчать в ответ на то, что какой-то человек несет чушь или транслирует позицию, которая с моей стороны заведомо неуважительная. Вот 10 секунд промолчать, просто подождать вместо того, чтобы ляпнуть, сказать что-то в духе: «Ну, да, конечно, мы внимательно Вас выслушали. Следующий собеседник, пожалуйста».

Алексей: Круто. Спасибо тебе. Слушай, Закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.

Никита: Самый лучший день.

Алексей: Отлично. Спасибо. Ставьте лайк подкасту, чтобы не пропустить новые выпуски, делайте репост, если Вам понравился выпуск. Это был Алексей Галицкий, подкаст «Будут люди – будут деньги» и Никита Андросов. Никита, спасибо тебе огромное.

Никита: Счастливо, Алексей. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей