Игорь Трунов, Advisability Group: как за 6 лет достичь оборота 30 миллионов долларов без инвестиций и почему сотрудники — всегда на первом месте

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Игорь Трунов, Advisability Group. Ребята занимаются performance-маркетингом, между прочим, оборот 30 миллионов долларов. Бизнесу уже больше 6-ти лет, 250 человек по всему миру работают, члены большого количества бизнес-клубов, включая Эквиум и Forbes. Игорь, привет.

Игорь: Привет, Алексей.

Алексей: Расскажи, пожалуйста, немножко нашим слушателям про тебя, про команду, про бизнес, чтобы понимали, кого слушали. Что-то такое интересное, пару фактов.

Игорь: Слушай, давай я расскажу вкратце. Я жил в Санкт-Петербурге, открыли компанию 6 лет назад, собственно, начинали просто как небольшой стартап. У нас было 3-4 человека и, собственно, была такая большая идея, что performance-маркетинг – это что-то новое, что-то интересное, что будет быстро и активно развиваться. И мы без инвестиций, без всего начали постоянно вкладывать свою прибыль в развитие и мы росли, и начали расти очень быстро и активно. Сейчас в компании больше 250-ти человек, сейчас в компании оборот, который ты назвал. Работаем на международном рынке и стараемся все больше и больше охватывать этот рынок широко, и при этом обязательно важный акцент для нас – это не только развитие, условно, в рынке, но и развитие внутри себя, саморазвитие, саморазвитие команды.

Как в нише performance-маркетинга выйти на международные рынки без инвестиций

Алексей: Слушай, а подскажи, пожалуйста, ты говоришь, что развивались без инвестиций, не было опыта, не было инвестиций или почему так? Осознанное решение было?

Игорь: Да, слушай, на самом деле мы встретились с партнером, в целом у меня был какой-то бэкграунд опыта бизнеса в такой около индустрии, у него был бэкграунд опыта в бизнесе, в ритейле больше. И собственно, оценив этот рынок, оценив его возможности и необходимые точки входа, которые были, мы поняли, что нам привлекать сейчас инвестиции, разбивать долю свою не так интересно и нет в этом какого-то смысла как такового. А так как оборотистость достаточно высокая на этом рынке, то нам достаточно было тех денег, которые там вложили, условно, 100 тысяч долларов на старте своих денег, которые у нас были, и этого было достаточно для того, чтобы постоянно реинвестировать прибыль в развитие самого бизнеса.

Алексей: А вы сразу выходили на зарубежный рынок или так получилось со временем?

Игорь: Слушай, так история получалась, у нас не было четко прописанного roadmap-а, как мы должны действовать, как правильно выходить, как это делают большие классные компании, то есть у нас все было по принципу проб и ошибок. То есть, мы знали сам рынок, мы понимали сам рынок, но как таковые точки, с чего начинать, у нас был такой вакуум. И мы просто тыкались везде, мы пробовали одно – получается, не получается, пробуем другое. И пробовали российский рынок, потом пробовали каких-то там клиентов из СНГ, потом о, Бразилия! Прочитали новость, что в Бразилии активно идет развитие performance-маркетинга. Давай попробуем там. И вот этими пробами и ошибками в итоге как-то начало наращиваться именно то, где начали выстреливать. То есть, сначала это, конечно, была Россия, российские клиенты, российские коммерсы, затем мы начали смотреть на основе своего опыта, где еще, в каких других странах больше роста, то есть для нас важен был рост. И где быстрее рост этого рынка, туда мы и смотрим. И вот как-то вот такими вот различными итерациями мы начали действовать.

Почему в performance-маркетинге важна диверсификация

Алексей: Был какой-то значимый такой, знаешь, прямо бенчмарк такой? Наверное, неправильно. Какой-то, знаешь, как флажок, какой-то яркий клиент, который вас прямо поменял в другую сторону? Ты сказал, в Бразилии, может быть, там был какой-то яркий клиент у тебя?

Игорь: Слушай, у нас были периодически прямо вот такие яркие клиенты, причем это был такой тоже наш опыт, то есть учились на ошибках, как говорится. То есть, в какой-то момент мы получили достаточно яркого клиента за границей и вложили в него все, то есть все процессы подстроили под этого клиента, под этого рекламодателя. Он нам дает высокую прибыль, мы растем, мы довольны, мы на всем остальном как бы тупо забили на все остальное и, соответственно, начали расти, наращивать инфраструктуру и в какой-то момент бах – мы поняли, что клиент какие-то сложности в своем бизнесе, он сокращает бюджет на рекламу и у нас больше ничего нет. То есть, это был отличный опыт для нас в понимании того, что нельзя концентрировать внимание только на чем-то одном, то есть как бы диверсификация – это, наверное, самый главный урок, который мы получили. Диверсификация в бизнесе – она очень важна.

Как лидер отрасли организовал релокацию сотрудников

Алексей: Расскажи, пожалуйста, немножко про команду, потому что у тебя команда достаточно объемная – 250 человек. В каких странах они находятся, кто эти люди, как ты их находил, формировал?

Игорь: На каждом этапе развития компании подход к набору специалистов – он, конечно, разный, то есть сначала ты берешь людей, у которых хоть какой-то есть опыт, хоть какое-то понимание, ты их собеседуешь сам, условно, принимаешь какие-то решения на основе своей интуиции, своего опыта, потом появляются уже процессы поиска, потом появляется HR-подразделение, появляются рекрутеры, которые выстраивают этот процесс. И на каждой итерации и то, что я заметил, на каждом этапе становления компании люди подбираются другие, что ли, можно так сказать. То есть, ты смотришь на другие навыки, ты более глубоко смотришь, чтобы смотреть больше на софт скилл, о которых на самом старте даже не знаешь, что это такое на самом деле. И сейчас если посмотреть, у нас 250 человек, у нас сейчас компания работает, у нас есть большой блок в России, в Санкт-Петербурге у нас главный офис. Также мы открыли в этом году офис в Сербии, там сейчас у нас около 50-ти человек. Сейчас открывается офис в Дубае. Опять же, после событий, условно, начала этого года, конечно, очень важно было как-то диверсифицировать свой бизнес, чтобы он не был ограничен только в России, к сожалению.

Почему для релокации сотрудников выбрали Сербию и Дубай

Алексей: Слушай, а почему такой выбор стран, почему Сербия?

Игорь: На самом деле Сербия достаточно дружественная страна, во-первых, по менталитету достаточно похожа, то есть после событий начала этого года мы поняли, что нам нужна диверсификация, нам нужно часть команды вывезти за границу, чтобы на случай каких-то форс-мажоров, которые могли бы происходить внутри страны, чтобы у нас бизнес продолжал быть активным, мог работать активно. Для этого нужно релоцировать наших ребят, да, наших русских ребят в какую-то другую страну. И собственно, Сербия – это та страна, которая достаточно дружественна к нам, где комфортно жить, достаточно комфортно для наших сотрудников. И собственно, вот этот выбор и лег в основу. Там мы открыли офис, туда мы релоцировали большую часть команды. Сейчас мы уже рассматриваем каких-то международных уже сотрудников, в основном на удаленке они с нами работают.

Какие сложности возникали с релокацией сотрудников за границу

Алексей: А подскажи, пожалуйста, как твои сотрудники относились к релокации вообще в целом, то есть они были за, они сами просились или ты уговаривал, или тебе пришлось, не знаю, арендовывать 15 квартир, для того чтобы они туда переезжали, или они сами все это организовывали? Как это выглядело с твоей стороны?

Игорь: Тут, конечно, не было какого-то прямо одного пути, то есть когда мы поняли, что нам нужно открывать офис в Сербии, мы определили там набор команд, которые там должны обязательно присутствовать, то есть должна быть функционирующая такая команда, которая будет полностью закрывать, дублировать процессы, которые есть в России. Соответственно, под это подбирается уже набор специалистов, которые переезжают. И часть из них, да, хотят с горящими глазами: «Точно мы хотим ехать, все круто, только дайте отмашку, мы сами полетим, сами все сделаем». Часть сотрудников говорят: «Нет, у нас все уже налажено, работа здесь, мы никуда не хотим переезжать».

Алексей: Дети ходят, по крайней мере, в школу. Кто-то, мама, теща, все здесь, куда переезжать?

Игорь: Да. И вот в этот момент и возникает вот эта потребность быть более гибким, то есть обязательно, конечно, мы там вводили какой-то компенсационный пакет, то есть чтобы человек не приехал, условно… Снять квартиру нужно, какие-то залоги внести, человеку нужно переехать, оплатить ему переезд сам как таковой, то есть такой компенсационный пакет у нас обязательно присутствует. Дальше в целом мы буквально за месяц сформировали там команду.

Алексей: Есть какие-то знания у тебя сейчас, которые тебе бы пригодились тогда, когда ты занимался этим впервые? То есть, ты сейчас понимаешь, что надо было организовывать по-другому или надо было просто сделать вот так с релокацией.

Игорь: Конечно, было много ошибок, которые мы допускали, но в целом, наверное…

Алексей: Например?

Игорь: Мы до конца не смогли определиться с целеполаганием этого приезда, чтобы люди окончательно понимали, это временный переезд, это постоянный или что-то такое. Мы не подготовились в плане организации комфортного рабочего места, то есть мы думали сначала: окей, возьмем быстро коворкинг, условно, организуем там рабочее место, потом в течение месяца найдем офис, его там быстренько оборудуем, сделаем. В итоге это растянулось на месяца, потому что найти там комфортный офис не так-то просто в Сербии оказалось, а тем более сделать в нем ремонт и так далее. Это затягивается на долгое время. Поэтому коворкинг тоже – там оказалось не так красиво, как, например, в Москве, в Петербурге все красиво оборудовано. Там коворкинги – это такие места, где маленькие комнатки почти такой кабинетной рассадки и ты там ходишь, собственно, как чужой фактически без этого комфорта красивого, к которому привыкли. То есть, грубо говоря, основной, наверное, опыт заключается в том, что нужно продумать каждую деталь, на месте определиться со всеми вводными, кто как работает, где будет работать, как будет организован рабочий процесс, и потом уже, условно, производить этот переезд.

Какие сотрудники нужны лидеру отрасли на разных этапах развития компании

Алексей: Ты затронул такую тему, что под каждый этап развития бизнеса нужны сотрудники определенного уровня либо навыков, в общем, этапы бизнеса разные, сотрудники нужны разные. Можешь рассказать, пожалуйста, как у тебя с этого этапа на этап переходят твои старые сотрудники? То есть, у тебя был какой-то костяк команды первый, вот вы выросли сильно, например, что произошло с этими старыми сотрудниками? Ты их дообучал, ты их менял, они сами перестраивались? Как вот с этим, что тут происходило?

Игорь: Здесь, конечно, такой прямо всеобъемлющий комплексный подход, потому что на старте и требовательность достаточно невысокая подбора, то есть ты берешь тех людей, которые удовлетворяют твоим потребностям здесь и сейчас. И так наша компания – она росла достаточно быстро, соответственно, и требовательность тоже постоянно повышалась. И наша задача была в том, чтобы не только обеспечить условия, при которых сотрудники догоняют текущий бизнес. А нам нужно, чтобы сотрудники были… Опережали вот этот рост бизнеса, чтобы бизнес тянулся к их экспертизе. И тут, конечно, собственно, выстраивался такой комплексный подход. Конечно, кто-то не выдерживает такого нового ритма и режима. Есть те, кто уходят в другие компании, но мы старались…

Какая текучесть персонала у лидера отрасли performance-маркетинга

Алексей: Давай на примере попробуем что-нибудь разобрать, то есть было 10 человек у тебя, потом у тебя стало 50 человек. Сколько из этих десятерых у тебя осталось или что ты сделал, чтобы эти 10 остались у тебя?

Игорь: Сложно вспомнить, если честно, это было 6 лет назад.

Алексей: Давай с другой стороны зайдем. Было 100, стало 250, когда вы с такого этапа на такой переходили.

Игорь: Слушай, как правило, наверное, при таком переходе остается процентов 50 максимум людей.

Алексей: То есть, половина все-таки уходит ребят у тебя, да, или ты убираешь?

Игорь: Они не то что уходят, это большой промежуток времени, то есть от 100-а до 250-ти, это все равно пара лет проходит. Повышается требовательность и при этом иногда люди сами уходят на другие должности в другие компании. И у нас достаточно хороший сильный процесс и люди часто переходят в другие компании на высокие должности, более высокие. Но в целом, в принципе, текучка не такая большая у нас получается, но тем не менее все равно в рамках этого промежутка, условно, от 100-а до 250-ти все-таки, наверное, да, где-то около 50% отваливается и это, в принципе, мне кажется, нормально.

Почему крупная международная компания ставит сотрудников на первое место

Алексей: Ты как-то препятствуешь этому или, наоборот, не препятствуешь? То есть, если кто-то уходит, вы относитесь к этому как окей, здорово, без проблем или что нужно предложить? Как вы относитесь к этому?

Игорь: Слушай, философия компании такая, что с первого же дня мы говорили, что для нас people first, на первом месте наши люди, то есть мы считаем, что наш бизнес создается благодаря усилиям нашим сотрудникам, поэтому большинство процессов направлены на развитие сотрудников, на поддержание их комфорта и высокой эффективности их работы, и все делается для этого, их развития. И когда случаются такие ситуации, когда человек принимает решение об уходе, конечно, это все индивидуально рассматривается, потому что как бы причины могут быть абсолютно разные. Тут, наверное, тоже на основе нашего опыта он показал, что никогда не нужно дотягивать до этой точки, когда человек пришел и уже написал заявление. Человек к этому подходит как-то. И самое главное – уметь с сотрудниками выстраивать обратную связь. Постоянные какие-то performance review мы проводим раз в квартал, обсуждение сильных сторон, слабых сторон, условно, что нравится, что не нравится, что нужно подтянуть, где что нужно изменить. И вот находясь в таком диалоге с человеком, ты не доводишь до этой крайней точки, в принципе, и когда она случается, конечно, мы стараемся делать все, чтобы человека удержать, потому что для нас люди важны и мы в целом верим, что потенциал каждого человека – он огромен, его просто нужно уметь раскрывать.

Как в крупной IT-компании применяется политика People First

Алексей: Слушай, ты состоишь в ряде бизнес-клубов, вот хотел тебя спросить, что тебя как компанию отличает внутри вот именно с точки зрения этой политики people first. Что конкретно ты делаешь такого, что не делают другие?

Игорь: Тут можно сказать, если вообще по классике посмотреть, не знаю, такой, есть две модели менеджмента в мире, то есть есть американская модель, где берется специалист, выжимаются из него все соки, потом, когда он все уже выжат, ты его отправляешь в рынок и берешь нового. Есть японская модель, в которой, условно, человек приходит и ты с ним всю жизнь сотрудничаешь, он на тебя работает. Ну, условно, так как-то разделяю. И разные есть модели менеджмента, которые люди применяют в компаниях. Конечно, эффективность всегда должна быть на первом месте, но эффективности можно достигать путем, условно, какого-то кнута и пряника, а можно достигать путем постоянного элемента взращивания, экспертизы и какого-то постоянного улучшения. Вот мы за этот путь постоянного улучшения, постоянного взращивания и экспертизы. И соответственно, когда у нас возникают какие-то сложности в эффективности деятельности сотрудника, то, конечно, в первую очередь мы смотрим на то, а что мы можем сделать вместе с ним, чтобы повысить эту эффективность, а не что мы можем сделать, чтобы его поменять. Вот это нас, по-моему, отличает.

Как лидер отрасли помогает сотрудникам оставаться эффективными и развиваться

Алексей: А можешь пример какой-нибудь привести с сотрудником, как вы это прорабатывали, что вы сделали и что поменялось? На каком-нибудь одном сотруднике, который прямо с именем, чтобы можно было: с Алексеем мы сделали так или там с Юлией было вот так.

Игорь: Слушай, я бы имя так прямо сейчас не выделял конкретно, да, то есть…

Алексей: Мы скажем, что это условный Семен, не важно, абстрактный Петр.

Игорь: Абстрактный Петр, специалист отдела продаж, который, условно, в какой-то момент мы понимаем, что до какого-то уровня он выполнял свои, условно, KPI, потом мы видим, что цифры начинают падать, падать, падать. Потом, естественно, замечая это, мы сразу же проводим с ним, условно, какие-то мероприятия, да? Получаем обратную связь. Что происходит? Выявляем, условно, психоэмоциональное состояние, в чем он…

Алексей: А мы – это кто? Это у тебя HR-отдел делает или это ты делаешь?

Игорь: Обязательно руководитель этого сотрудника и представитель HR-отдела. Дальше расписывается, условно, такая карта развития – то, какие скиллы человек должен получить, для того чтобы ему выправить ситуацию и иметь возможность дальше конкретно развиваться. И человек идет по этой карте развития, человек проходит обучения, какую-то новую экспертизу получает и человек выравнивает свои показатели и, как правило, в большинстве случаев это дает точку роста большую.

Алексей: А если на конкретном примере все же? Мне просто очень тяжело от тебя получить конкретику, ты уходишь в общую абстракцию, как это должно выглядеть, а я хочу конкретного примера на конкретном Семене, потому что как написать вот эту, допустим, стратегию развития, понятно, а что это дало конкретно вот этому нашему условному Семену, неясно. Как это выглядит у тебя? Все же есть какой-то пример с, не важно, Юрием, Семеном, Петром, Натальей или там Надеждой, как это повлияло на них? Заходил таким с такой-то проблемой, дали ему карту, у него получилось вот так и теперь он работает или, наоборот, уволился, не потянул.

Игорь: Уволился, не потянул – такие тоже есть примеры, конечно, но такое не хочется, наверное, поднимать. Слушай, если о конкретике говорить какой-то, мне сложно так вот каждый кейс разбирать, их всех вспоминать. Эта работа происходит постоянно, она прямо рутинно происходит эта работа, то есть у нас, наверное, у 80-ти % сотрудников есть карта развития, это не точные какие-то сценарии.

Как развивается рынок performance-маркетинга и для чего компании IT-разработка

Алексей: Окей, ладно. Как сейчас твой рынок себя чувствует, как ты сам это характеризуешь?

Игорь: Слушай, интересно. В целом наша компания сейчас после, наверное, определенного этапа развития, это где-то произошло полгода назад, когда мы поняли, что помимо нашей маркетинговой услуги, которую мы оказываем, у нас появилось новое подразделение, это подразделение технической разработки, это создание продукта, то есть такая IT-составляющая. И вот тут важно понимать, что вот эти две отрасли – они как будто бы разные, то есть там разные люди с разным менталитетом и в каждом из них есть определенные сложности в рынке труда, то есть с айтишниками прямо стало сложно. С ними всегда было сложно, нужен там определенный подход к ним, большая конкуренция за этих специалистов. Если говорить про рынок маркетинга, в которой мы работаем, то тоже, конечно, все зависит… Да, у нас есть финансовый отдел, есть отдел административный, есть отдел продаж, есть отдел маркетологов и в каждом из этих рынков как-то по-разному все это отражается. Но в целом можно сказать, что когда, не знаю, компания выходит на какой-то уровень высокой скорости развития, появляется другая требовательность, то есть ты смотришь уже не только на опыт работы, но и на так называемые софт скиллы – на то, как человек готов развиваться, как человек готов учиться, как человек готов что-то новое познавать. И вот когда ты смотришь на это, то, если честно, сильно сужается вот эта выборка, поэтому в целом искать прямо HiPo, да, высокофункциональных специалистов достаточно тяжело в России. Большая сложность, из моего опыта, это работа отдела продаж. Так получилось, что в России, условно, школа продаж – она достаточно слаба, поэтому мы сейчас пытаемся искать специалистов, ищем специалистов вне России, в тех странах, где этот опыт более такой раскрытый.

В каких странах крупная международная компания ищет сотрудников продаж

Алексей: Есть понимание, в каких странах более раскрыт относительно России опыт именно в продажах?

Игорь: За все страны не могу сказать, но сильный контраст, который я видел, лично наблюдал, это рынок продаж в Соединенных Штатах Америки. Там люди сами по себе очень открыты к диалогам, их с детства учат постоянно открытости, общению, вот этому навыку донесения информации, то есть русские люди – они как-то закрыты, мне кажется, больше, да, то есть такая интровертность – она более присутствует, и тут нужно прямо искать тех людей, которые действительно открыты к взаимодействиям.

Как выглядит подбор IT-специалистов в нише performance-маркетинга

Алексей: Как ты выходишь из ситуации с подбором айтишников? С продажниками я услышал, что вы переключаетесь на зарубежные рынки, а как выходите с айтишниками, что делаете?

Игорь: С айтишниками тут важно что? То есть, айтишникам важны сейчас не только условия труда, при этом зарплата у всех более или менее стандартизирована, все хотят, всех их подгоняют под рынок. Но самое важное – это интересная работа, это команда, с которой они работают. И вот это то, на чем мы делаем основной акцент, то есть мы создаем интересный продукт, продукт, который будет востребован на международных рынках, продукт, который достаточно сложен в реализации. Это тоже как такой достаточно интересный вызов для IT-специалистов. И дальше, да, это, условно, команда, с которой будет интересно взаимодействовать, то есть здесь мы тоже смотрим на этот критерий, чтобы команда подбиралась, не знаю, оставался некий такой командный дух, человеку было комфортно, интересно работать в такой команде. То есть, это сложно, тем более конкурировать с гигантами IT-отрасли даже в России: Яндекс, VK, Сбер, Тинькофф. Достаточно сложно, потому что эти ребята пылесосом собирают всех практически на рынке и это именитые бренды. Здесь нужно иметь возможность как-то с ними конкурировать не только зарплатой, но и вот этим интересом, на этом и делаем акцент.

Как в крупной международной компании работает горизонтальный рост сотрудников

Кейс: как из HR-специалиста вырастить крутого продажника

Алексей: И можешь сказать, какие примеры у тебя прикольные есть из последнего, что ты можешь вспомнить?

Игорь: Слушай, если говорить про, условно, развитие, классный пример – у нас специалист, который работал в HR, в рекрутинге, пришел прямо с нуля, и после того как он поработал в рекрутинге и поузнавал, условно, кто такие специалисты в отделе продаж в нашей сфере, то через какое-то время у него эмоциональный спад был, потом, когда мы провели вот этот с ним диалог на тему того, что тебя мотивирует и так далее, в итоге этот человек перешел в этот отдел продаж и на самом деле буквально за три месяца вырос.

Алексей: Сам HR-специалист перешел?

Игорь: Да-да. И стал лидером продаж, и сейчас этот человек работает тимлидом в этом подразделении и суперклассные скиллы, хотя никогда до этого опыта работы не было.

Алексей: А у тебя есть тимлиды в продажах, я правильно понимаю? Ты их называешь не руководителями отдела продаж, а тимлидами?

Игорь: Есть руководитель отдела продаж, а под ним тимлиды.

Алексей: А, у тебя так, окей. Это мальчик или девочка?

Игорь: Девочка.

Алексей: Девочка, работающая HR-ом, стала тимлидом в продажах? Круто! Как бы вы это прокачали за счет этой карты развития или она сама просто так решила?

Игорь: У человека возник за время работы HR-ом некий такой спад мотивации, что ли. Прямо стало заметно, потому что стало падать количество собеседований, они стали какие-то прямо, заметно стало, такими сухими, что ли. И в этот момент как раз-таки в диалоге, как раз-таки performance review мы начали проводить, а что происходит, да, вообще? Что у тебя происходит с мотивацией, что тебе интересно? В этот момент выявилась вот эта потребность, жесткая потребность человека проявить себя в какой-то новой роли. И когда мы начали подбирать эти новые роли, выбирать, какие из них, то человек четко говорит: «Я собеседовал этих, условно, продажников, я вижу, как они выходят у нас на работу, какие результаты показывают. Я знаю, что я сделаю лучше. Вот не знаю, внутренняя уверенность, что у меня получилось бы не хуже». Как-то вот человек под себя это подстроил. И мы сказали: «Ну, круто, почему нет?» То есть, ты умеешь общаться с людьми, да, ты рекрутер, соответственно, попробуй общаться просто теперь не с соискателями, а с рекламодателями. Естественно, тебя всему научат и покажут. И вот этот внутренний драйв – он как раз-таки привел к каким-то прямо потрясающим результатам.

Для чего крупная IT-компания предлагает людям переходить между отделами

Алексей: Слушай, у тебя такой внутренний переход между отделами только здесь был или у тебя бывает, что какой-нибудь маркетолог становится разработчиком, а бывший разработчик становится каким-нибудь директологом? Не бывает такого?

Игорь: Ну, вот таких вот переходов… Есть всегда какая-то… Часть всего перехода как происходит? Когда специалист, не знаю, например, ассистент руководителя, вот у нас пример, работает, работает ассистентом руководителя в течение года, потом говорит, что все, мне как бы надоело, хочется развития какого-то. И так как нет какой-то карьерной лестницы ассистента руководителя, то мы садимся и спрашиваем, а в какой роли тебе бы хотелось развиваться. И человек приходит, тоже пример, у нас специалист переходит на должность проджект-менеджера, понимая, что навыков-то нет, но при этом есть огромнейшее желание. И вот эта внутренняя мотивация – она, мне кажется, важнее, чем опыт, потому что в этот момент человек понимает: да, у меня опыта проджект-менеджера нет, но мне так интересно, потому что я вижу, как это работает. Я буду поглощать эти знания, прямо ночами буду читать эти книги, да, изучать, как это работает. И в итоге проходит 3-4 месяца и человек становится лучшим в отделе проджект-менеджером, хотя никто бы такого не подумал, да, потому что в резюме написано, условно, только «ассистент руководителя» и все. Вот этот драйв – он, конечно, очень ценен. И такие примеры у нас в основном происходят.

Как руководитель крупной международной компании проводит собеседования сотрудников

Алексей: Подскажи, пожалуйста, а ты еще собеседования сам проводишь или у тебя уже ребята твои проводят и изредка тебя куда-то зовут?

Игорь: Я провожу собеседования, когда ищется специалист, в основном это руководитель под меня непосредственно, но очень часто, когда это под моими подразделениями, которыми я руковожу, если ниже там спуститься, то я провожу финальное собеседование, то есть сначала проводит собеседование рекрутер, потом он общается тоже непосредственно с руководителем, с которым будет человек работать. Я провожу финальное собеседование, чтобы выявить, условно, какие-то больше стараюсь выявлять софт-скиллы, соответственно, задавать такие вопросы: что тебя мотивирует, в чем твоя суперсила – из такого. Понимать, что у человека в голове, а не только на бумаге расписано.

Какие вопросы руководитель IT-компании задает кандидатам на собеседовании

Алексей: То есть, основные твои вопросы про софт-скиллы – это мотивация и в чем твоя суперсила? Или у тебя есть еще какой-то набор твоих фирменных специализированных вопросов на софт-скиллы?

Игорь: Слушай, знаешь, я в какой-то момент пробовал задавать вопросы, было модно – лучшие вопросы Стива Джобса: как вылезти, как он говорил, вот Вы маленький оказались в миксере, миксер сейчас начнет работать, как выбраться? Но я не увидел в этом никакой ценности, поэтому для меня сейчас важно задавать вопросы, чтобы понимать, чем человек живет в принципе, поэтому я спрашиваю, не знаю, есть ли семья и дети, как ты проводишь выходные, смотришь ли ты спорт, за какую команду ты болеешь, почему ты за нее болеешь, как ты относишься к саморазвитию, был ли ты популярен в школе. Условно, какие-то такие именно жизненные ситуации, о чем человек думает, о чем он мечтает, кем он хочет не то чтобы стать в профессиональном плане, а вот в плане его личности, чего он хочет достичь в личности. Важно ли ему тщеславие, условно, чтобы его признавали.

Алексей: Ты какую-то строишь у себя в голове модель этого человека и сравниваешь с теми людьми, которых тебе хотелось бы видеть, или чего ты ждешь в ответ на вот эти вопросы? Просто чтобы человек раскрылся и что-то сказал не то, и ты бы его мог убрать, или ты просто ждешь, что вот, не знаю, как этим мерить? Вот он говорит, как ты относишься, о чем ты мечтаешь, он тебе говорит: о домике в Саратове где-нибудь на берегу какого-нибудь озера. Как ты из этого делаешь выводы?

Игорь: Слушай, мне тут важны несколько вещей. Первое – это его мотивация, что его действительно мотивирует, то есть не всех мотивируют только деньги, да? Человека могут мотивировать разные вещи. Для кого-то важен домик в Саратове, и тебе нужно все сделать, чтобы ему было комфортно. Для кого-то важно, чтобы его дети были реализованы, условно, это тоже под это надо строить. Но важно еще понять, какой человек, я не знаю, как объяснить, сам по себе. То есть, часто знаешь, как бывает, ну, не часто, но такое иногда бывает, ты берешь человека с офигенным опытом, с офигенными скиллами, потом он оказывается просто мудак, да, в жизни. И все, с этим уже ничего не сделаешь, и приходится с этим бороться потом. И вот чтобы выявить, какой человек будет в коллективе, насколько он договороспособный, насколько он командный, на самом деле командный, не в формате командный как в команде, в компании работает, а в принципе насколько он с друзьями, не знаю, может договариваться в жизни, потому что все эти жизненные ситуации – они так или иначе все равно переходят на рабочий ритм, потому что мы не только сидим за компьютером, мы и общаемся друг с другом, мы ответственность берем друг перед другом за что-то.

Алексей: В общем, ты не цифруешь отбор, ты выбираешь по ощущениям какие-то твои модели подходящего человека?

Игорь: Да, то есть для меня это так. У нас есть рекрутер, который должен все оцифровывать. Они там проводят тесты и все остальное.

Алексей: Вот пусть они и занимаются.

Игорь: Они этим занимаются, да, а моя задача – выявить то, что другие не посмотрели на это.

Сложности при подборе сотрудников для лидера отрасли performance-маркетинга

Как крупная IT-компания собирает обратную связь при подборе сотрудников

Алексей: Слушай, ты говорил, что у вас много ошибок было в подборе. Вот мы когда на старте делали такое общение небольшое, ты говорил, что в подборе было много. А можешь какой-то такой небольшой анализ выдать, а в чем основные ошибки были и как их избежать сейчас или что ты делаешь, чтобы их не допускать?

Игорь: Наверное, одна из главных ошибок – это, конечно, не собирать обратную связь о человеке, о сотруднике перед его предыдущими работодателями. Это прямо яркая такая была ошибка, потому что на собеседовании понятно, что человек готовится к собеседованию, ты тоже готовишься к собеседованию, понятно, что он знает, как правильно отвечать на вопросы, куча есть туториалов, как правильно проходить собеседование. Человек может тебе рассказать: «Я сделал эту задачу, я ее реализовал, вот я ее реализовал так, так и так, получил такой-то результат. Компания, не знаю, заработала благодаря моему вот этому методу плюс 20% от прибыли». Ты такой: окей. А что ты сделаешь? Максимум, что ты можешь сделать, это задавать какие-то детальные вопросы: а что ты конкретно сделал, а как это сработало? Но не…

Алексей: Какая твоя роль в достижении вот этого результата еще, потому что люди часто себе приписывают показатели команды чисто на себя, например.

Игорь: Да.

Алексей: Прости, что перебил, да.

Игорь: Не, правильно все говоришь, это действительно так. Но если честно, часто люди знают, как отвечать на этот вопрос тоже. И самое главное – подтверждение этих слов.

Алексей: И готовятся, они ходят по собеседованиям.

Игорь: Конечно, конечно. Им задают такие же вопросы: какая Ваша роль в этом была, как Вы можете подтвердить это все, а можете ли показать примеры? Люди это понимают. Но вот когда ты действительно… Ничего тут сложного нет – позвонить его руководителю и спросить просто такие же вопросы, да, ты же не подставляешь никого. Но при этом мы обязательно спрашиваем: Вы не против того, что мы, условно, возьмем обратную связь? И вот тут-то и скрывается реальность, которая есть. И также и мы…

Алексей: Звоните на мобильные телефоны за обратной связью?

Игорь: Да.

Алексей: Мы просто столкнулись с тем, что люди дают подставных людей для получения обратной связи, то есть можно попросить друга рассказать, какой ты молодец. И если не копать глубоко, то есть прямо на уровень какой-то профессиональной глубокой компетенции конкретного человека, то выявить, что это не руководитель у тебя по телефону, достаточно тяжело. Вы что-то делаете? То есть, какова глубина вашей паранойи в этом?

Игорь: Слушай, тут все зависит от должности, то есть есть критические должности, а есть такие должности, которые не сильно критичные, да, соврал и ладно, да? Ничего страшного.

Алексей: Линейная, да, бывает, да.

Игорь: Вот если это критические должности, тут у на такое было, что, условно, специалист по работе в каком-то важном отделе, например, в финансовом отделе на какой-то важной должности, мы звоним его непосредственному руководителю, мы знаем, что это за компания, мы знаем, как зовут руководителя, мы звоним, мы получаем хорошую обратную связь, хорошо, хорошо, потом включается какая-то паранойя внутренняя. На всякий случай проверю, дай-ка я найду кого-нибудь еще из этой компании, кто там еще как-то может знать. Находишь, он тебе говорит абсолютно обратное, да, условно. Он говорит: «Да нет, ты чего, все было не так!» Вот поэтому тут, конечно, в зависимости от уровня уровень паранойи действительно растет и ты начинаешь искать дополнительные пути, как проверить информацию, потому что, блин, это ваши деньги, это репутация и все остальное, это достаточно важно. И очень сложно, конечно, самое сложное – это все-таки на собеседовании понять окончательно, условно, человека.

Как лидер отрасли performance-маркетинга определяет критерии для подбора сотрудников

Алексей: Ты говорил, что первая ошибка, которая была, это не брать обратную связь. У тебя есть еще какой-то, не знаю, топ 2, топ 3 ошибок, которые вы допускали раньше?

Игорь: Наверное, вторая по важности ошибка, это такая она системная больше, это когда мы проводим собеседование, но есть ряд определенных критериев, которые нам нужно понять, определить. Мы так как проводим собеседование, там на стартах мы проводили их достаточно хаотично, то из всех параметров, которые тебе нужны, ты определяешь процентов 20 всего. Задаешь конкретные вопросы, потом начинаешь в них углубляться, углубляться, потом в итоге проходит собеседование, ты выходишь и понимаешь, что, блин, а я так и не понял, условно, в чем его опыт в этом месте, а я не понял, условно, в чем его мотивация, а я так и не понял, условно, где он хочет развиваться, или что-то такое. Поэтому приходится назначать второе собеседование, потом третье, четвертое. Часто это затягивается, только потому что нет структурного интервью. Вот структурное интервью, которое мы начали потом выстраивать, достаточно стало круто работать.

Алексей: То есть, регламент прописали вопросов, что нужно выявить, вот это все отдали в команду и типа вот, ребята, пользуйтесь этой структурой для интервью. А проверяете, пользуются или?..

Игорь: Не всегда пользуются, да.

Алексей: Это ошибка номер три, я правильно понимаю?

Зачем при подборе сотрудников в нише performance-маркетинга привлекать стороннего эксперта

Игорь: Слушай, есть классная штука, которую мы пытались внедрить, у нас так и не получилось, но мы все-таки пытаемся сделать. Это вот на каких-то высоких должностях создавать какой-то некий комитет по подбору, то есть важно мнение не только заинтересованного со стороны. Условно, я руководитель, мне нужен сотрудник. Приведите мне, я сейчас его оценю. Зачастую очень важно мнение того человека, который не заинтересован в этом подборе, но может со своей стороны оценить этого человека. То есть, если я ищу специалиста, не знаю, в отдел разработки, очень классно, если рядом на собеседовании присутствует руководитель отдела продаж, например, который вообще не связан, но он по-своему со своей стороны сможет посмотреть на, условно, эту картину и подсказать мне то, чего я не заметил. Это очень крутой на самом деле инструмент. Мы очень редко им пользуемся, но он показывает максимально классный результат.

Алексей: Слушай, если позволишь, комментарий могу тебе дать на это небольшой.

Игорь: Да.

Алексей: Мы все-таки пришли к тому, что надо звать экспертов хард-скилл, куда мы набираем человека, потому что если там руководитель отдела продаж может только на софт-скилл, условно, посмотреть, потому что он же не разбирается в разработке, наверное, никак, это же вряд ли, то мы берем просто стороннего эксперта, который не заинтересован, как ты говоришь, там конфликта интереса не было. Вот сидит HR, он всех прозвонил, ему же надо впихнуть по сути человека, чтобы его взяли, потому что сколько можно уже звонить, мы уже устали. Там других нет, ребята, берите этого. И сидит заказчик, который может носом кривить, потому что он просто, не знаю, вот он такой. Он ищет себе единорога, его не существует, он продолжает его искать. И здорово, когда есть какая-то третья сторона, типа там эксперт какой-то признанный, у которого есть авторитет хотя бы перед какой-то одной из сторон, и он может сказать, что слушайте, вот этот идиот, вот этот вообще красавчик, а этот золото, где его вообще взяли, непонятно. Если вы его не возьмете, его я возьму. И сделать так, чтобы его мотивация вообще была просто по часам, не важно. Он просто пришел, получил свои деньги и ушел. Тогда интереса его никакого нет, он просто приходит проявить свою компетенцию. Очень прикольная тема. Потому что как продажнику помочь отбирать маркетолога, мне, честно, до конца непонятно. Я встречался с такой историей, у нас был гость, который… Они делали вот такие комитеты и они ключевых сотрудников команды обедали. То есть, есть… Какого-то ключевого человека они берут, у них там есть какой-то комитет свой внутренний, вот надо с пятью людьми пообедать, чтобы они друг с другом пообщались и потом все пятеро утвердили, что вот этот человек классный, он в наших ценностях, мы его берем. Но цель была именно по ценностям пройтись, что типа человек подходит или нет. Но вот продажника брать на разработчика или на маркетолога – я вот такого не видел ни у кого на самом деле, поэтому если у вас получится это докрутить и это будет круто работать, очень интересно. Подскажи, пожалуйста, ты растешь год к году по 300%, по крайней мере это та информация, которая у меня есть, которую ты говорил. В чем секрет? Почему у тебя так, как за счет чего вы это делаете?

За счет чего лидер отрасли performance-маркетинга растет на 300% в год

Игорь: Какого-то секрета… Вот у нас он не прописан, но наверное, то, что мы отмечаем, то, что отмечает команда, это какой-то внутренний драйв, то есть на каждом достижении какого-то результата нам нужно еще больше. Мы работаем по системе целеполагания OKR, а OKR, в принципе, подразумевает под собой, условно, постоянно ставь цели выше тех, в которые ты веришь, и это у нас работает, поэтому это не плановые цифры по развитию, а это прямо то, с чем мы сталкиваемся по итогам. То есть, мы не планируем такой рост, мы планируем его ниже, но благодаря какому-то драйву получается.

Алексей: Магия какая-то – 300% в год. Окей, круто, что у вас получается.

Игорь: Это реально так, да.

Рекомендации от сооснователя крупной международной компании 

Алексей: Слушай, ты говорил, что ты книгу пишешь. Расскажи, пожалуйста, что за книга, о чем, почему вдруг начал писать?

Игорь: Слушай, проект называется Digital Generation. Хочется написать книгу, но тут хочется не то чтобы написать от себя, так как я сейчас много развиваюсь в IT-отрасли, в digital-направлении, хочется собрать истории специалистов в сфере IT в России, чтобы собрать эти истории вместе и показать, что такое digital-поколение в России, чем оно живет, во что оно верит, как оно развивается. Да, это реальные истории реальных людей, которые кого-то когда-то могут вдохновить на что-то новое, которые создадут возможность гордиться нашей IT-отраслью в России. И вот под это мы сейчас собираем эти истории, чтобы из опубликовать уже в конкретную книгу.

Алексей: Ты говорил, что тебе нужны герои для твоей книги. Я все правильно услышал? Я думаю, что мы в подкасте оставим внизу ссылку, как можно связаться нашим потенциальным героям и обратиться напрямую, сразу попасть в книгу, то есть есть возможность у вас, слушателей, обратиться к Игорю и попасть с вашей историей в книгу. Ссылочку мы оставим в описании к подкасту. Игорь, мы немножко так давай будем к личному потихоньку переходить, если ты не против. Скажи, пожалуйста, вот у нас есть такой немножко традиционный уже, наверное, вопрос про книги, которые ты готов порекомендовать, то есть готов снабдить своей рекомендацией. Что бы ты порекомендовал слушателям почитать?

Бизнес-литература: что читает член бизнес-клубов Forbes, Экспертиза и Эквиум

Игорь: Так, ну, тут, наверное, люди, которые интересуются бизнесом если, то, конечно, не знаю, книга, которая для меня такая классика, это книга «Good to Great» – «От хорошего к великому». Мне кажется, она собрала в себя самые такие емкие… Емкую информацию о том, какие компании действительно становятся великими, то есть она говорит, что есть компании просто хорошие и есть компании великие, и рассказывает, чем они отличаются друг от друга. Вот эту книгу я бы, конечно, порекомендовал. Следующая книга, которую я бы точно порекомендовал, это Нассим Талеб «Антихрупкость». То есть, сейчас, особенно в современном времени, когда, условно, все меняется очень быстро, антихрупкость – это способность создать компанию, которая сможет всегда адаптироваться под любые потрясения, которые есть. Вот, наверное, так. Все остальное…

Алексей: Есть ли какая-то топ 3? Потому что мне кажется, что «From Good to Great» и «Антихрупкость» читали практически все, такое подавляющее большинство предпринимателей их читали либо читали вырезки, либо какие-нибудь цитаты, либо краткое содержание. Что-то такое, давай какую-нибудь я тебя попрошу необычную книгу, которая вдруг тебе зашла и принесла пользу.

Игорь: Слушай, вот мне очень такая книга понравилась безумно, книга называется «Think Again». Я вот не знаю, переведена ли она на русский язык. «Подумай снова». Она очень круто показывает то, как люди мыслят сами по себе и как отличаются, условно, стереотипы одних людей от других и как эти стереотипы можно выявлять и использовать на пользу во время диалогов, то есть немножко прямо перестроило мое восприятие людей. Вот я бы порекомендовал, действительно очень крутая книга. То есть, она показывает, как можно из споров делать именно поиск истины.

Фильмы: зачем руководитель IT-компании пересматривает сериалы о бизнесе

Алексей: Есть ли какие-то фильмы последние, которые ты смотрел и готов порекомендовать? Не обязательно это какой-то фильм про развитие бизнеса. Может, какой-то крутой сериал, может, какая-то крутая, не знаю, короткометражка есть. Что-то есть, что посмотреть?

Игорь: Слушай, я когда выбираю фильмы какие-то или сериалы, мне, конечно, все равно почему-то, знаешь, какое-то чувство, что нужно что-то для пользы делать, про бизнес что-то такое, поэтому всегда пытаюсь искать именно что-то хоть как-то связанное с бизнесом. Мне очень понравился сериал, наверное, первый, который я бы посоветовал сериал все-таки посмотреть про бизнес, это «Кремниевая долина». Это очень крутой сериал, мне кажется, то есть он очень…

Алексей: Пересмотреть третий раз его, я понял, хорошо.

Игорь: Пересмотреть третий раз. Действительно, то есть я общался с ребятами-представителями Кремниевой долины, да, которые там давно работали, они говорят: «Да, там очень много юмора, но этот юмор построен на реальности, на реальных кейсах». А последний классный сериал вышел про WeWork, это сеть коворкингов на Apple Originals, по-моему, очень прикольно посмотреть, интересно, то есть эта история – она классная. Ну, а в целом все остальное… Я, если честно, мало смотрю фильмы.

Алексей: Окей. Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Игорь: Тремя словами? Знаешь, хочется пожелать хорошего прямо настроения, потому что сейчас в наше время его сильно не хватает.

Алексей: Окей. Спасибо тебе огромное. Подписывайтесь на подкаст, чтобы не пропускать новые выпуски, ставьте лайки и пишите комментарии. Это был Алексей Галицкий и Игорь Трунов, подкаст «Будут люди – будут деньги». Спасибо!

Игорь: Спасибо.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей