Владимир Елькин, PANGEYA: как подбирать русскоговорящих сотрудников на всех континентах и где брать специалистов по редким маркетплейсам в развивающихся странах

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Владимир Елькин, предприниматель CEO компании PANGEYA, у которой офисы на пяти континентах аж и в РФ всего лишь один из этих офисов. У компании больше ста маркетплейсов в партнерах, работают и в Южной, и в Северной Америке, и в Европе. В общем, Владимир – тот самый бенефициар всех событий, которые у нас в нашей стране и по всему миру происходят за последние пару лет. Владимир, привет.

Владимир: Алексей, привет, Спасибо большое, что пригласил на данную встречу. Я надеюсь, что данный вебинар, ой, данный подкаст…

Алексей: Вебинар тоже.

Владимир: Будет полезен слушателям и даст какой-то там… Ну, мы всегда топим за предпринимательство и за менеджеров, которые хотят получить больше информации, и она должна быть полезной, поэтому надеюсь, то, что мы сегодня в течение следующих там 30-40 минут обсудим, она будет полезна и применима для вас.

Как работает лидер рынка управления продажами на маркетплейсах

Алексей: Спасибо. А расскажи, пожалуйста, немножко про PANGEYA. Я знаю, что у тебя еще есть помимо PANGEYA еще две компании, которые рекламные агентства достаточно уже такие зрелые, но давай, раз уж самый такой, наверное, топовый бизнес у тебя – это PANGEYA, расскажи, пожалуйста, что его характеризует, что выделяет, какие достижения у него есть, чтобы слушатели понимали вообще, с кем говорят.

Владимир: Если мы говорим вообще про слово «Пангея», это единый материк, все мы помним по истории, который был там 700 миллионов лет назад, когда все материки были в одном. Так и наша философия – объединять континенты в одно целое, и мы помогаем производителям из любой точки мира продавать в любой точке мира, то есть такой, назовем его Amazon для продавцов. У нас офисы в разных странах. Это, наверное, так исторически мы хотели сразу сделать большой международный бизнес. И пандемия, которая пришла, она прямо помогла нам расти именно в сегментах маркетплейсов. Почему? Потому что есть инфраструктура, есть трафики, есть понятные модели и потребление мобильного интернета мы видели, то есть мы посмотрели все прогнозы и поняли, что это бизнес, который нам интересен. И в течение двух лет мы кратно… Мы понимали, что есть рынки интересные, такие США и Европа, это первые рынки, на которые мы пришли. Потом мы посмотрели рынки, которые нам потенциально интересны, это рынок Индии, Африки и Южной Америки, и пока мы закрыли их. Также сейчас у нас в связи с ситуацией, которая в последнее время, в последний месяц развивается, мы понимаем, что надо делать еще дополнительные точки локации в виде Middle East и точка будет еще в Индонезии, я думаю, что до лета мы там откроем офисы, пока там работаем через партнеров. В целом бизнес интересен. Очень приятно, когда ты начинаешь там утро общением с китайскими партнерами, а заканчиваешь там коммуникацией в 10-11 вечера с офисом в Бразилии. Это такой… Если раньше там икс лет назад у тебя не было понимания, что это такой единый континент, а сейчас в каждой стране у тебя если не сотрудник, то какой-то партнер, с кем ты работаешь. Поэтому PANGEYA – правильно говорить, что он бенефициар, потому что если там в январе был икс клиентов, то после, то в марте компаний, кто хочет работать, российских, на международных маркетплейсах в других странах, получать валютную выручку, ну, это и российские компании, и компании, кто возил в Россию с русскими корнями, таких компаний стало кратно больше.

Как выглядит команда международной компании по управлению продажами

Алексей: Расскажи, пожалуйста, как у тебя сейчас выглядит команда? То есть, у тебя она распределенная, есть какой-то центральный офис или есть какой-то директор на каждом континенте?

Владимир: Мы понимаем, что без директора невозможно. В каждом офисе есть свой директор, есть бэк-офисы, которые могут обслуживать несколько регионов в России, но наверное, сейчас максимально активно развиваем регион Индия и считаем, что команда из Индии, именно там контент, поддержки там основных маркетплейсов, таких как Amazon, Walmart, Flipkart все-таки более эффективно делать из этого региона, потому что вся англоговорящие и стоимость, вход гораздо ниже, чем в России. Но пока да, пока Россия. Наверное, большая часть бэк-офиса русскоговорящая, то есть не 100%, но подавляющее большинство.

Алексей: Даже в Южной Америке у тебя все равно там русскоговорящие ребята или как?

Владимир: Да, это одна из стратегий, потому что мы понимаем: всегда есть свои сложности менталитета, когда ты работаешь… Я сейчас не буду вдаваться в отличия работы с китайцами, с индусами, это та еще специфика, и если у тебя там руководитель одной нации, не знаю, национальности, а сотрудники другой, то всегда там есть свои моменты, которые иногда сказываются на работе. Поэтому пока мы работаем в формате, что большинство основных позиции занимают россияне, но часть команды локальна. В Индии пока мы работаем тоже по такой схеме, потому что еще, наверное, основные клиенты – как бы все равно компании, которые выходят в Индию. Когда мы поймем, что у нас… Даже не поймем, когда в рамках стратегии определенное количество клиентов становится местными, тогда мы, конечно, немножко корректируем состав, и это связано и с фронт-офисом и с бэк-офисом.

Как международная e-commerce-компания находит сотрудников для локальных офисов в разных странах

Алексей: Слушай, а как для тебя выглядит в целом открытие региона? Ты собрался открываться там в Индонезии, например, что вы, берете команду, формируете здесь и ее туда отправляете или вы ищете там местных ребят русскоязычных, которые, не знаю, там уже живут, вы какое-то делаете, не знаю, вокруг стран, которые находятся рядом, ищете там людей и перевозите их туда? Как ты это делаешь?

Владимир: Мы понимаем, что бизнес сложно делать без людей, и если… Есть два способа. Первый – ты берешь команду и везешь туда, и это обычно долго, дорого и результат не очень хороший. Или ты берешь местных, кто живет на земле и хочет там масштабироваться за счет известного бренда, за счет технологий, за счет ресурсов. Второй вариант – он более жизнеспособный и мы идем по этому пути. То есть, в Индии у нас там местные ребята из Индии. В Бразилии мы работаем с русскими ребятами, в ЮАР тоже, в США тоже. В Европе у нас офис, там тоже россияне по большей части. В Индонезии, например, если сейчас мы смотрим Индонезию и Эмираты, да, у нас тоже там будет кто-то сильный, то есть мы называем это «кантри-менеджер», который имеет просто, да, долю в локальном бизнесе, и вместе с ним мы развиваем там этот бизнес, то есть у нас есть понятный бизнес-план, у нас есть понятная методология работы с клиентами, у нас есть все, начиная от стоимости лида и стоимости клиента, среднего чека. Мы просто этот бизнес приземляем, исходя из специфики и исходя из определенных законодательных ограничений, которые там возникают. Начиная от первого до икс-сотрудника есть обороты, есть количество клиентов, есть базовый функционал, когда у тебя, не знаю, стандартно юридически, бухгалтерски это всегда аутсорс. Очень редко когда мы берем, только в Европе у нас есть штатные сотрудники в виде бухгалтера, потому что он консолидирует достаточно много разных стран, и поэтому нужен отдельный бухгалтер. А во всех других странах, конечно, это аутсорс, и только фронт-офис у тебя в штате или оформлен через компании, которые занимаются оформлением данных сотрудников.

Алексей: Слушай, ты сейчас охватил континенты, а дальше у тебя стратегия какая? Заходить локально в уже страны какие-то большие или ты продолжаешь, у тебя получается такой хаб на континенте и уже из этого хаба все дальше страны охватываются вот этим хабом?

Владимир: Плюс маркетплейсов, что ты сразу закрываешь несколько стран. Например, если мы говорим про Евросоюз, там тебя останавливает только экономика логистическая, и например, мы это сейчас обходим тем, что просто у нас почти во всех странах открыты VIT-номера так называемые налоговые и мы, уже имя эти VIT-номера, спокойно можем хранить продукцию в тех или иных странах там, где это экономика позволяет. Если говорить в США, понятно, они сразу закрывают Канаду, Мексику, Бразилия у нас закрывает Бразилию и соседние страны, ЮАР у нас закрывает всю Южную Африку. В принципе, ЮАР – это единственная страна с нормальными маркетплейсами. Что еще у нас там? А дальше Индия закрывает Индию и Бангладеш. То есть, офис в Эмиратах закроет его и Северную Африку.

Алексей: Океания еще, получается, нужна, Индонезия закрыть?

Владимир: Индонезия Малайзию закроет и, в принципе, частично, возможно, закроет Сингапур. Но тут надо также считать, потому что все же упирается в экономику. Количество клиентов платящих, если у них складывается экономика в продажах, мы сейчас говорим в первую очередь про маркетплейсы, потому что это самая понятно и быстро считаемая история, и она позволяет быстро масштабироваться. И то до 22-го года мы непосредственно росли в формате маркетплейсов. Сейчас мы немножко корректируем стратегию, потому что понимаем, что достаточно много товаров, которые только на маркетплейсах, у них при достаточно большой логистике в страну мы не особо верим в кроссбордер, когда ты говоришь, что вот у меня есть, не знаю, условно, телефончик, я могу его со склада в каком-нибудь Париже отправлять во все точки мира. Экономика это не позволит делать, поэтому надо приземляться, и мы приземляем это в локальные офисах, которые находятся на той или иной территории.

Как организовать рабочий день сотрудников международной торговой компании с офисами во всех часовых поясах

Алексей: А подскажи, пожалуйста, ты просто затронул тему, что тебе интересно, когда у тебя офис не только в России, но в разных странах. У меня к тебе вопрос, как вообще ты осуществляешь такую операционную деятельность, когда у тебя в каждую минуту времени где-то продолжается рабочий день? Как ты ограничиваешь вот этот рабочий диапазон?

Владимир: У меня есть график встреч с офисами и плюс эти офисы – у них есть свои, например, отделы продаж, общаются в одно время, в какое-то удобное для всех офисов. Отделы маркетинга взаимодействуют в другое время. Есть совещательные часы, когда все обсуждают. Их может быть… У одних одни часы, у других другие. Плюс без отчетности и без процессов это невозможно сделать, поэтому здесь я в операционке, но есть люди, которые больше, чем я завязаны в операционке.

В каких странах сложнее нанимать сотрудников в e-commerce-проект и почему

Алексей: На каком континенте в каком городе у тебя проще набиралась команда, в каком сложнее? Как с точки зрения людей выглядит это наполнение твоего бизнеса командой?

Владимир: Европа традиционно была более простой, наверное, потому что русскоязычных там было больше, например, если мы говорим… У нас компания в Эстонии и, не знаю, половина людей, кто живет в Эстонии, разговаривают по-русски. И для нас нет там языкового барьера, и они, в принципе, все на земле и достаточно просто с ними было набрать команду, вопрос цены. Мы понимаем, что российский менталитет – он все-таки… То есть, я не очень люблю работать, наверное, с жителями Западной Европы по причине, что не так много людей, которые занимаются каким-то предпринимательством, или менеджеры, которые готовы работать больше, чем… Или работать так, как это делают русские, китайцы, я не знаю, индусы. Вот я смотрю в основном Восточную Европу, где люди более проактивны, их менталитет ближе к нашему, поэтому когда я выбираю людей, я всегда смотрю: окей, так, житель какой страны? То есть, есть определенные, честно говоря, минусы, ну, не минусы, а такие пункты, когда я понимаю: нет, наверное, все-таки я его брать не буду, потому что при прочих равных это мне, компании выйдет тем-то, тем-то, тем-то. Но я не принимаю финальных решений, то есть да, я могу дать свои рекомендации, но в любом случае кантри-менеджер, который отвечает за все показатели, принимает решение, то есть если он ошибся, это его ошибка, если он выбрал, это его победа. Здесь я просто могу такой не совещательный, а просто как носитель знания: а у нас был там такой кейс и это, может быть, нам даст вот это. А я вижу, что мы можем с этим человеком сделать такую-то синергию. Или вот здесь я вижу, что он может нам еще вот это, вот это. То есть, то, что, например, не всегда есть… Это, наверное, нехватка информации, когда ты понимаешь, что у тебя изначально стратегия пятилетняя, и ты понимаешь, что у тебя не только, например, он может делать те задачи, которые в плоскости должностных инструкций, а потенциально он может вырасти еще туда, и ты его компетенции, которые у него есть сейчас, можешь развить и через 2-3 года использовать в развитии этого направления, которое сейчас не висит на повестке дня.

Алексей: Окей. Так сложнее где набирать? Про Эстонию понятно – русскоязычные с таким похожим менталитетом, да. Где сложнее?

Владимир: Сложнее в странах, где действительно немного… Вопрос, какие позиции, давайте так. Если мы говорим про, условно, фронт-офис, про эккаунтинг, то, наверное, сложнее, и люди, с которыми комфортно работать, это, наверное, все-таки Индия, это Южная Америка, потому что там русскоговорящих меньше. Если мы говорим про людей, которые… США и Европа проще. Действительно много. Но последний месяц настолько много людей стало за рубежом русскоговорящих, что для нас это просто как-то даже не бальзам на душу, а не знаю что. И все еще больше открыты. Это Россия, это ребята из России, из Белоруссии, из Украины. Все все понимают, поэтому всем нужна работа и все могут применять скиллы свои, и мы абсолютно открыты ко всем, поэтому HR-ы сейчас работают с утра до вечера.

Как волна эмиграции в 2022 году отразилась на бизнесе e-commerce

Алексей: Слушай, а ты имеешь в виду, что какая-то волна эмиграции, которую ты на себе ощущаешь, или это…

Владимир: Да.

Алексей: А ты это с 20-го года начал обращать внимание или на волну текущую?

Владимир: Нет, конечно, на текущую, то есть если раньше людей, кто жил за рубежом, немного людей, которые уезжали и не понимали, чем они будут заниматься. Они уже были все пристроены, они приезжали работали на те или иные компании, а кто не работал, просто дауншифтил, вот они нашли. Сейчас пока многие переехали, еще не все нашли работу, кто-то в поиске. Кто-то просто переехал, например, работает удаленно и понимает, что у него из-за того, что изменился график, он ездил на работу, тратил, не знаю, час или полтора, у него появилось свободное время и он занимается каким-нибудь созданием контента, говорит: «О, у меня есть три часа свободных каждый день, появилось». Мы говорим: «Классно, мы готовы покупать это время для таких, таких задач». Или какой-то человек говорит: «Я хочу, например, развиваться на международной логистике». Мы говорим: «Окей, а нам нужно вот такие направления закрыть». Поэтому в последний месяц достаточно много людей, которые что-то поменяли у себя и мы это ощущаем в виде дополнительных людей, которые или в штате, или на проектной занятости стали работать с нами.

Как в крупной e-commerce-компании принимаются кадровые решения

Алексей: Слушай, ты говорил, что ты не принимаешь конечного решения по людям, что у тебя кантри-менеджер принимает его, но насколько я понимаю, ключевых сотрудников все равно с тобой согласовывают, я правильно понял?

Владимир: Да, конечно, но вопрос же опыта. У меня просто были… Как бы не были, они есть, но несмотря на все… Как мы вспоминали, пришел 14-й год и бизнес стал сокращаться, пришел 20-й год, условно, бизнес еще сократился, пришел февраль 22-го, бизнес еще сократился. Конечно, рекламный бизнес – он такой, не является бенефициаром всего, что происходит. И когда… По опыту в рекламе достаточно много людей через меня прошло, сотрудников, партнеров, то есть бизнес – он такой. Просто есть определенная насмотренность. Сотрудники доверяют часто, когда ты замечаешь какие-то моменты, которые не всегда очевидны. То есть, да, мы смотрим ключевых людей, мы смотрим их сильные, слабые стороны, обсуждаем. Если нет ничего критичного, берем. Мы всегда говорим: мы всегда даем шанс человеку, чтобы он мог себя проявить. Да, если что-то пошло не так, окей, это наша общая ошибка.

Алексей: Есть какой-то пример за последнее время, когда ты заметил момент, который был не очевиден для команды, из-за насмотренности?

Владимир: Да, пришел человек, который очень хотел у нас работать.

Алексей: Прямо именно у вас? «Хочу работать».

Владимир: Да-да, именно у нас, потому что мы занимаемся международным бизнесом, ему хотелось развиваться за рубежом. У нас еще есть возможность релокации из офис в офис. Те, кто хочет в Россию, у нас сейчас несколько человек: «Мы хотим уехать из России, но хотим продолжить работу». Не вопрос, мы можем это делать, и человек может жить в любой точке мира, работая по московскому графику. Это было изначально и в рекламном бизнесе, и в этом мы абсолютно толерантны к местонахождению, если человек делает свою работу. Да, пришел человек, и я говорю: «Коллеги, у нас есть, я вижу такие, такие, такие замечания к нему». Он пришел на миддл-позицию. «Я вижу вот этот момент, я вижу вот этот момент, я вижу вот этот момент. Давайте сделаем так: у нас есть, условно, испытательные три месяца, у нас есть, условно, его сроки интеграции в компанию и есть определенный показатель. И по моим ощущениям, вот эти его характеристики не позволят ему полноценно интегрироваться, и его заявление о том, что он готов развиваться в международном направлении, они мне кажутся, исходя из того, что он на собеседовании вот это не сказал, вот это, вот это…» Окей. И через два месяца просто мы провели собрание, посмотрели. Вот все те пункты, на которые я обратил внимание вначале, они сработали. Я говорю: «Вам принимать решение». Решение было принято коллегами, что он не будет продолжать работу в компании и просто на эту позицию мы кого-то другого стали искать.

Требования при отборе сотрудников в крупную международную интернет-компанию

Алексей: Слушай, но все же если у тебя огромный опыт с рекламными агентствами, 15-летний, сформировал ли ты какие-либо принципы отбора людей? Ты назвал сейчас, что не всегда достаточно желания работать у тебя, но это не является таким критично важным критерием. Какими принципами ты руководствуешься при отборе людей? Таких ты берешь, таких – нет. Можешь ли попробовать сформулировать?

Владимир: Первый принцип – конечно, человек должен хотеть работать.

Алексей: Вообще в целом, то есть какая-то мотивация к работе, ты имеешь в виду?

Владимир: Да, это мотивация к работе, то есть не мотивация к тому, что он приходит и пересиживает время. То есть, если человек, ему некомфортно приходить в офис, то это, скорее всего, или вообще на работу, это большая беда, я не очень хочу, чтобы человек мучился, назовем это так. Он, может быть, просто ввиду каких-то, не знаю, особых, не особых обязательств ему надо работать, то есть он… А может быть, ему не надо быть офисным сотрудником, может, он должен быть, я не знаю, учителем танцев. Я так сейчас снял что-то с потолка. И он ходит в офис, может, он и в нашей компании работает, еще там после нас в трех компаниях, но по факту, может, его призвание – быть вообще не офисным сотрудником, а кем-то другим. Поэтому человек, который занимается тем, что он делает, ему это должно нравиться, и только тогда он будет достигать успехов, он будет прогрессировать, не обязательно карьерно, может быть, ему не надо карьерно, он, может, профессионально будет двигаться и будет самым лучшим специалистом в каком-то сегменте, не знаю, в России, в Восточной Европе. Почему нет? Дальше… Это первое, без которого все остальное… То, которое маст хэв. Следующее, конечно, для определенных категорий мы смотрим, что должна быть системность. То есть, человек-оркестр – это, конечно, хорошо, но это хорошо, когда маленький бизнес или он, наверное, для каких-то задач. Но если он человек-оркестр, скорее всего, он делает все, но делает все на посредственном уровне. И если он не сможет перестроиться, то как бы это не наш кандидат. Мы все-таки говорим про системную работу. Без системности тоже сложно работать.

Алексей: Как ты определяешь системность? Вот к тебе приходит человек, как ты определяешь, что Вася системный, а Петя не системный?

Владимир: Есть определенный набор вопросов, и отвечая на них, понимаешь, насколько он последователен, то есть последовательность действий, как он излагает свои достижения, какие-то факты из своей биографии, как он пишет свой рабочий день, как он планирует рабочий день, не знаю, как он трекает это все, в каких программах он работает. Он может работать, условно, пусть он в Экселе работает, но зато он понимает, что у него есть необходимый какой-то roadmap, по которому он работает и с которым он сверяется, какой-нибудь там календарь. А если он говорит: «Ну, как, не знаю…» Если он не может контролировать свое время и не понимает свою эффективность, а плывет по течению, наверное, это не совсем тот человек, который нам необходим. Все-таки мы ориентированы… Мы любим процессы, что процесс должен быть человеку приятный, но все-таки ориентированы на результат. И если человек не может сказать, что да… Приходит в начале рабочего дня, у него есть план, задача, он ее в течение дня их делает таким-то способом, отмечая, как он их делал, как он делает работу над ошибками, то тогда это, конечно, это не наш тоже кандидат и мы, скорее всего, не будем с ним работать.

Алексей: Мотивация, системность, что еще?

Владимир: Ответственность за результат. Мы даем много свободы и не все люди с этим справляются. Ответственность за результат, когда человек может работать дистанционно, он работает дистанционно, но результат, который он производит, должен соответствовать тем требованиям, которые ставит перед ним компания или клиент, который работает с нашей компанией.

Каких специалистов сложнее всего набирать в компанию по управлению продажами на маркетплейсах

Алексей: Кого тебе сейчас сложнее всего набирать и почему? Есть ли у тебя какая-то специфическая должность в твоем бизнесе, какая-нибудь особая?

Владимир: Если не брать последний месяц, потому что немножко сильно другой, чем в целом, очень сложно, наверное, находить специалистов по каким-то небольшим маркетплейсам в развивающихся странах. То есть, это, например, в России 4-5 лет назад найти какого-нибудь специалиста по Озону или по Wildberries. И ты такой… Со знанием, допустим, английского языка. И ты такой: окей, а где его взять? Вот специалистов по маленьким маркетплейсам, которые, например, в Южной Америке, ты сидишь и думаешь: или у тебя есть средний профессионал со знанием португальского или испанского, по-английски который не говорит, и ты понимаешь, что у тебя компромисс, или брать этого спеца и под него еще тогда брать аккаунт-менеджера, который будет его таким саппортом, наверное, в бизнес-коммуникациях. И ты такой: а надо ли это? И сейчас, да, мы делаем школу, академию образовательную, для того чтобы можно было все знания по разным маркетплейсам унифицировать и использовать в работе всех команд тем, кому необходимо. С одной стороны, это люди, кто работают с клиентами, чтобы они больше понимали, с другой стороны, менеджеры, которые хотят расширить свой проф-бэкграунд за счет новых маркетплейсов, за счет новых, наверное, да, в первую очередь новых маркетплейсов.

Почему международная e-commerce-компания работает с иностранными партнерами на доверии

Алексей: Скажи, пожалуйста, ты говорил, что у тебя кантри-менеджеры твои – они являются партнерами, если я правильно услышал.

Владимир: В части регионов – да.

Алексей: Бывало ли такое, что ты с ними расходился? То есть, ты понимаешь, что тебя человек не устраивает, а он уже партнер у тебя?

Владимир: Да, у нас был такой кейс в России.

Алексей: Если не секрет, какие выводы ты из этого извлек и что бы сам себе посоветовал больше не делать? Какие зарубки это оставило у тебя?

Владимир: В первую очередь ты должен доверять человеку, то есть ты его должен знать, или человек, которые пришел к нам по рекомендациям тех людей, которым ты очень сильно доверяешь. Второе – ты в любом случае его проверяешь, то есть есть ли какие-то… Если первого нет, то ты даже не заходишь в эту историю. Если первое случилось, что ты человека знаешь, ты понимаешь, что он может реализовывать эти задачи, тогда ты дальше с ним уже двигаешься совместно и определяешь… Там дальше стандартно, просто там вопрос – размер доли, распределение прибыли на территории и все, и дальше зона ответственности, вложения той компании и этого человека. Там может быть какая-то группа компаний.

Алексей: Просто кажется, что с партнерами достаточно тяжело расставаться по бизнесу. Я вот к чему вопрос задавал. То есть, одно дело, когда у тебя сотрудник уходит, другое дело, когда партнер, то есть, может быть, ты как-то по-особому прописываешь эти доли, ты как-то их даешь за что-то при выполнении чего-то? Ты не пускаешь в состав юридического лица? То есть, в чем, если есть, какие-то антихрупкие штуки, в чем они?

Владимир: Знаете как, если тебя захотят обмануть, тебя всегда обманут, особенно когда, например, у тебя партнер может быть жителем конкретной страны, а законодательство этой страны очень недружественно по отношению к другим. Предположим, мы живем в России…

Алексей: Сейчас все законодательство, скорее всего, будет недружественно к нам.

Владимир: Да, у нас там партнер из США, и вот как, интересно, законодательство России будет смотреть с точки зрения, если у нас будет какой-то бизнес-спор с представителем недружественной страны? Поэтому очень много на доверии, здесь по-другому никак. То есть, ошибки были? Были. Мы их приняли? Да, но конечно, самое важное – ты должен в первую очередь доверять человеку, а дальше чем больше становится бизнес, тем больше прописываются маяки, по которым А) движется бизнес, Б) риски, которые каждая из сторон несет, и наверное, определенные ковенанты в случае, если ты понимаешь, что что-то вообще летит не так, проще сказать: «Окей, давайте мы обнуляемся, мы можем перезапуститься заново».

Рекомендации CEO одного из лидеров рынка e-commerce в России: что стоит брать из книг и что — из жизни

Алексей: Окей. Подскажи, пожалуйста, есть ли какие-то книги, которые на тебя повлияли позитивно, на тебя и бизнес за последнее время повлияли как-то в плюс?

Владимир: Я сейчас читаю Брэнсона.

Алексей: «Берись и делай» которая?

Владимир: Про Virgin.

Алексей: А, Virgin, стоп, я перепутал, по-моему, да?

Владимир: Да. Как же она называется? «Теряя невинность». И вот я читаю и реально понимаю, что по психотипу это тот человек, такой же как я, тот же человек, который идет, несет риски, где-то терпит неудачи, где-то у него там все хорошо получается. И такой достаточно определенный экстраверт и еще немножко экстравагантный. У меня нет такого количества экстравагантности как у него, но вот очень много черт, очень много каких-то логических историй, которые мне лично тут импонируют. В этом плане, конечно, для меня как для предпринимателя очень такое… И же жил достаточно во время перемен в 70-е, 80-е, 90-е, и вот если брать и калькировать на Россию, то у нас там были 90-е, 2000-е, 2010-е, 2020-е – это тоже все время каких-то потрясений, изменений, и поэтому достаточно много общего в этой книге я нашел с тем, как, например, мой бизнес развивается. Что еще такого? Книг на самом деле много, вопрос же, как их применять, то есть…

Алексей: Полезное как раз. Я попытался как-то их тебе предложить ранжировать с точки зрения полезности на жизнь и на бизнес.

Владимир: Я, наверное, скажу так, что в последние лет пять я гораздо меньше стал читать бизнес-книг, то есть какие-нибудь, не знаю, Кови или прочие – это все осталось там, в академическом прошлом. Сейчас, наверное, из-за нехватки времени я больше слушаю подкастов. Мне очень нравится, хороший на Ютубе есть канал Лизы Осетинской «Русские норм!» – это как раз про предпринимателей, достаточно интересно послушать, связанный с международным в первую очередь бизнесом. Слушаю там старые записи Тинькова с бизнесом, там тоже есть какие-то… На самом деле интересны именно практические кейсы, потому что когда ты думаешь: окей, классно написана книга 40 лет назад про американский капитализм. Насколько она применима здесь? Наверное, проще взять какого-то коуча или там команду, которая будет с тобой неделю, месяц работать по какой-то методологии, она даст больше, чем прочтение этой книги. Кстати, очень хорошая книжка, мне когда-то очень сильно понравилась Минцберга «Структура в кулаке». Она такая, дает определенные моменты, которые ты используешь в построении команды. Я учился в свое время в бизнес-школе МИРБИС и у нас было два отличных преподавателей, и часто я иногда переслушиваю и пересматриваю методички двух профессоров – это Сазановича по стратегии и Сергеева по организационному управлению. Наверное, у них достаточно много материалов в интернете, я знаю, что они еще тренинги проводят достаточно такие сильные, вот иногда прослушиваешь и понимаешь: окей, интересно, в этой стадии бизнеса я вот этот кусочек из этих их лекций переработанных берешь и используешь. Это тоже достаточно полезно для меня как для бизнесмена. А из книг… Все остальное – всегда лучше учиться на кейсах смежных, которые похожи на твой бизнес. Это всегда более практично. Но конечно, в любом случае книги читать надо.

Алексей: Закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.

Владимир: Не скажу тремя словами, я такой, когда я был сильно младше, я занимался боксом. И когда… Я до сих пор помню слова тренера, когда он говорит: «Собрался, поднял руки, встал в стойку и работаешь дальше», – когда у тебя какие-то были соревнования. Про бизнес то же самое: не надо никогда опускать руки. Собрался, встал стойку и работаешь дальше. И какие кризисы ни проходили бы, ты всегда не должен теряться. Работай, делай так, чтобы можно было достичь того результата, который ты хочешь. Наверное, все. Действуйте и у вас все получится.

Алексей: Отлично. Подписывайтесь на подкаст, ставьте лайки, чтобы не пропускать новые выпуски. Это был Алексей Галицкий, подкаст «Будут люди – будут деньги» и Владимир Елькин. Владимир, спасибо тебе.

Владимир: Спасибо большое, хорошего дня, до свидания.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей