Владимир Малов, “Утконос”: как набрать удаленную команду из более чем 100 IT-специалистов и какую пользу могут принести стажеры

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях у нас Владимир Малов, бывший CTO Утконоса, сейчас консультант в сфере IT, помогает запускать цифровые продукты, строит продуктовые команды, настраивает процессы. И в Утконосе из таких ярких достижений я знаю, что Владимир собрал команду больше, чем из ста IT-специалистов в 10-ти часов поясах. Владимир, привет.

Владимир: Да, Алексей, привет. Спасибо большое, что позвал в подкаст. О чем сегодня поговорим?

Как для крупного интернет-сервиса подобрали более 100 IT-специалистов

Алексей: Слушай, на самом деле, раз ты меня уже спросил, что тебя спросить, то я, конечно, мой глаз цепляется за 100 IT-специалистов. Это кажется, что самая яркая боль технологичного бизнеса текущего, где их брать, просто перекупать деньгами? А как их можно взять сто человек, а за какой период? А как у тебя это получилось? А это только джуны были или это были сеньоры, миддлы? В общем, поделись, пожалуйста, опытом, как у тебя получилось собрать сто человек.

Владимир: В целом тут, наверное, несколько аспектов я приведу. Первый – это, собственно, насколько быстро какую задачу вы конкретно решаете. Если вам нужно решать здесь и сейчас эту проблему, у вас горят какие-то, грубо говоря, перформансы, большая маркетинговая акция в конце года, то здесь вам, конечно же, не обойтись без крепких сеньорных ребят и, конечно, здесь нужно готовить достаточно большие суммы, особенно в текущей ситуации. Если же вы строите долгосрочный бизнес, вы понимаете, что через несколько лет или через год у вас будет приниматься решение с помощью данных, у вас будет куча цифровых продуктов и команд, то здесь я вам советую выстраивать воронку некоторую. Да, безусловно, у вас должен быть крепкий костяк, который не убежит от вас. Вы должны очень четко работать с мотивацией этого костяка, да, не только деньгами, но и опционами какими-то, и еще различными инструментами, о них очень много написано в интернете. И обязательно работать, продолжать, окей, наняли, сеньоров, давайте нанимать миддлов. Наняли миддлов, давайте набирать джунов. Наняли джунов, давайте строить стажировки. Потому что я лично разгоняю тезис, что любая компания – она через 5 лет либо будет существовать и она будет цифровой, либо ее не будет совсем. Сейчас настолько быстро принимаются решения, и это невозможно делать без цифровых решений, поэтому залог вашей стабильности – это вот это построение воронки найма, начиная от сеньоров, обещаем понятные перспективы вашей компании долгосрочные и выстраивая некоторые стажерские программы летом. Я немножечко, наверное, в такой один аспект этого углубился. Если скорректируешь, да, то могу продолжить ответ.

Что важно для IT-специалиста, помимо зарплаты

Алексей: Вопрос – большая боль тоже с сеньорами. Ты просто так это легко пробежал, мол ну, что, тут задача простая. Значит, сначала берем сеньоров, потом миддлов, а потом берем джунов. Все очень просто. Как ты это делаешь? Просто переманить их – там надо… В среднем рынок платит там 400, ты платишь 500, ты так это делаешь?

Владимир: На безрыбье и рак рыба. Да, иногда приходится и такие решения, когда вы в безвыходной ситуации, но в целом сеньору что важно? Он понимает, что деньги его, что называется, догоняют. Он выбирает задачи, которые ему интересно решать, которые он еще не решал. Айтишник – это человек, который выбирает. Ему неинтересно из года в год решать одну и ту же задачу на конвейере, он постоянно стремится решать новые задачи, решать старые задачи новыми способами. Вы должны быть интересны как компания. Да, сейчас вот, в сегодняшней ситуации говорить, что рынок стал рынком работодателей, но только не для сеньоров, то есть вы должны заинтересовать интересной задачей. Вторая часть – это то, как вы выглядите изнутри, то есть зачем строят сейчас технологические бренды, да, чтобы показать, сотрудник придет в компанию и он не наткнется на какой-нибудь, я извиняюсь, заброшенный Битрикс, что ему придется какие-то базовые вещи выстраивать с нуля. Вы должны уже соответствовать, что называется, сеньору по своей зрелости, что он придет и будет реально заниматься интересными задачами. Наверное, вот эти два аспекта: интересность задач, которые вы решаете, и то, насколько вы сама по себе зрелая компания. Если же у вас этого нет, да, у вас, допустим, нет классного социального пакета к тому же, то вам, конечно же, единственный аргумент, которым вы можете давить, это деньги. Тут не существует какого-то такого волшебного эликсира. Здесь нужно соответствовать кандидату.

Какие перспективы предлагает IT-специалистам крупный онлайн-магазин

Алексей: Слушай, у тебя, получается, опыт крупного инвестиционного бизнеса. Вот Утконос же – это достаточно долго убыточная компания, насколько я помню. Если я неправ, поправь меня. В которую вливали очень много денег инвесторы, и они были готовы деньгами заливать какую-то дальнейшую будущую перспективу. Был ли у тебя опыт какой-то с бизнесом чуть более приземленным, то есть не X5, не Лента, а вот что-то поменьше, пониже? Какие решения есть там? Я пока слышу, что типа ребята, если у вас нет этого, этого, этого, у вас там кривенкий Битрикс какой-нибудь там недолеченный, платите больше и не выделывайтесь. Вот это такой вывод, который я могу сделать из твоего ответа. Это так?

Владимир: Если касаться моего опыта, то Ленту онлайн, бывшую Ленточку, она так называлась, этот проект мы строили на минималках, то есть мы максимально компактной командой пытались построить бизнес с нуля. Мы сделали это за три месяца. Там, конечно же, мы манили тем, что смотри, мы в большой компании делаем такой же проект, как запускает Яндекс, на тот момент там Лавка очень сильно и неплохо развивалась. А мы по сути предлагали некоторый челлендж, который можно записать себе в актив, да? Я, например, когда в какую-то компанию прихожу или собираюсь прийти, я смотрю немножечко наперед. Это еще Олег Тиньков, да, сказал, что любой бизнес надо строить на продажу. И вот так же сотруднику нужно понимать, а что же он себе занесет в актив, после того как перейдет в следующую компанию. Работники меняют компании. То есть, важно понять, что же вы предлагаете. Вот некоторый такой новый актив, который у них будет в резюме. Да, там какая-то определенная классная строчка. Либо амбиции, что человек что-то получит нематериальное, он научится на ваших задачах, либо же, если у вас все достаточно плохо, вы незрелая цифровая немножечко старая компания со старыми порядками, то можно там деньгами. Либо же, если вы приглашаете, собираетесь нанимать команду классную, то важно пригласить определенную звезду с рынка, чтобы к ней потянулись. Это еще один из лайфхаков. И в целом нарисовать некоторую перспективу того, что окей, мы сейчас цифровые, но у тебя есть возможность, например, из миддла перейти в сеньоры, из сеньора перейти в тимлида, то есть показать некоторую перспективу, на которую человек будет работать. Это можно как должностью либо же, если компания очень молодая, у нее все-таки нет возможности платить большие деньги, хоть это и стартап, то некоторые перспективы опциона. Но в любом случае нужно что-то, очевидно, давать сильным ребятам. В некотором смысле, да, покупать просто там либо деньгами, либо чем-то нематериальным, что он вырастет. Такая некоторая прозаичность, да, может быть, есть, но тем не менее, не у всех это получается, не все это осознают.

Как СТО крупной интернет-доставки участвует в подборе сотрудников

Алексей: А ты общение с этими сеньорами отдаешь HR-ам или ты сам с ними общаешься?

Владимир: Поскольку у нас был некоторый конвейер найма, по сути сто человек за год, это один человек в три дня, безусловно, здесь нужен конвейер, и, что называется, первое касание всегда было у HR-а, потому что они перебирали резюме, и у нас был некоторый такой отработанный питч у HR-ов, то есть я как бы старался, чтобы HR-ы тоже не скучно как-то рассказывали о нашей вакансии. И всегда первое впечатление от HR-а. Если что-то не получается, да, там сотрудник вертит, что называется, пытается немножко уйти, не захотеть, еще что-то, то я, конечно же, подключался. Если в нормальной ситуации я на третьем этапе постучался, то есть сначала у нас HR-ы, потом хард-интервью, потом, собственно, интервью с менеджером. И на самом деле было важно подключаться скорее не в начале, а в конце, когда надо было дожимать оффер, когда мы что-то недодали, какую-то информацию недорассказали. Как раз-таки здесь я подключался на дожимание, чтобы уже точно убедить человека либо понять, что ему не понравилось у нас, скажем так, выучить урок и закрыть этого кандидата, и идти к следующему.

Алексей: Я понял. То есть, ты выступаешь вроде клоузера такого, то есть ты закрываешь сделку, когда она сама по себе не идет, а собеседует ее все равно без тебя даже, я правильно понимаю, человек?

Владимир: Да, то есть, когда я почувствовал этот эффект масштаба, когда у тебя уже команда более 20-ти человек, уже очень опасно, если ты везде, то есть компания должна работать или какой-то процесс должен работать без тебя. Ты должен подключаться на те узкие места, где какая-то edge case, что называется, внештатная ситуация, что процесс не умеет этого обрабатывать. И если ты от и до, ты представь, сто человек, да, раз в три дня, как бы связки устанут столько разговаривать, столько продавать, и мне кажется, что через полгода это уже даже будет не продажа, а что-то просто… CTO есть чем позаниматься кроме найма. Это важная штука, people first всегда, но это не единственная обязанность, которую должен вести CTO при таком огромном найме, то есть я старался это строить без себя, без участия собственного и подключался, когда кандидат был действительно интересный, когда я очень хотел его в команде, и всегда кандидату было приятно, да, что мы показываем, что мы его ценим, что дополнительные какие-то интервью смотрим, ковыряем, копаем.

Для чего российский интернет-сервис по доставке продуктов набирает айтишников-стажеров

Алексей: Подскажи, пожалуйста, про стажировки. Ты рассказал, что в конце аккуратно закончил этот стартовый такой тоже питчер, что ты организуешь стажировки летние, не летние для джунов. Как вы это делали? Как у тебя это выглядит? Как ты это делаешь?

Владимир: Я это уже начал делать вне Утконоса по некоторым, что называется, бизнесовым соображениям, поскольку я помогаю собирать команды, где-то я немножко аутсорсом занимаюсь и я смотрю талантливую молодежь, просматриваю Хэдхантер, понимаю, что вот там классный парень, кандидат, который сейчас переходит только на второй курс института, уже закончил какой-нибудь Яндекс практикум, значит, он проактивный, с ним надо пообщаться. Это как пример. И я его начинаю встраивать на задачки. Для меня ребята, стажеры – главный критерий для меня – это если я им объяснил один раз и у них начало получаться, им не нужно объяснять второй раз. Для меня это всегда знак качества по кандидату, я начинаю вкладывать в таких ребят. Это и классно, что я заказчику даю горящие глаза, и он начинает без каких-то, что называется, огромных аппетитов на этом взаимном обмене, что ему дают задачу, он набирается опыта, в обмен он дает энергию и решает задачи, и таким образом я начинаю набирать молодежь, то есть некоторый конвейер ребят, которые, окей, сегодня он стажер, через полгода он джуниор, через год он начинает менторить новых джунов и новых стажеров. У тебя получается замкнутый цикл по найму. Таким образом вот этот конвейер людей, которые по сути и образуют всю компанию, коллектив, ты становишься в этом смысле неуязвим, как бы ты не сожалеешь от того, что у тебя уходят самые-самые ключевые люди. Ты постоянно выстраиваешь, что у тебя компания, команда самовоспроизводится вот на этом конвейере. Я только в начале этого пути. Я вижу в этом большой смысл, потому что достаточно часто наблюдал, как команды или проекты загибались от того, что уходили ключевые игроки или же очень долго не могли нанять. То есть, некоторые склонны видеть в компаниях какую-то работающую систему. Я же склонен видеть, что компания вообще может существовать только тогда, когда в ней комфортно людям и они на своих местах. Только тогда это и есть компания. Иначе все это достаточно хрупко, если думаешь: написанный код – это и есть главный актив компании. Как-то так.

Алексей: Слушай, а подскажи, где ты берешь эти пачки соискателей, как они у тебя появляются, как они к тебе приходят? Это что, это обычный Хэдхантер или ты как-то с вузами работаешь, что-то делаешь?

Владимир: Пока это обычный серчинг по Хэдхантеру. Там некоторый такой ритуал, что сидишь просто отсматриваешь, что происходит на рынке, кидаешь тем же HR-ам: слушай, смотри, вот классный товарищ, нужно рассмотреть его. Плюс я замечал такую особенность, что молодые тимлиды или молодые руководители – они стараются, то есть такие: мне нужен самый лучший. И все тут. То есть, они не готовы вкладываться. И вот они там 3-4 месяца сидят и ждут, когда придет тот самый суженый. Я же избрал несколько другую стратегию. Я лучше возьму там, условно, человека с меньшей позицией, вложу в него немножечко, он у меня начнет щелкать действительно классные задачи достаточно быстро, там за полгода, и я таким образом себе закрою вакансию. В некотором смысле это похоже на спортивный менеджмент, на самом деле очень много пересечений со спортивным скаутингом, когда ребят отбирают с самого начала, со школьной скамьи, подписывают некоторые обязательства и все, и начинают их вести. Я вот эти же принципы… Мне кажется, они точно так же работают в IT да и не только в IT, мне кажется, в любой конкурентной среде, где есть гонка за кадрами.

Почему на должность миддл-разработчика лучше брать “рабочую лошадку”, а не искать “звезду”

Алексей: Слушай, ты поднял такую тему интересную, что есть завышенные ожидания у твоих внутренних, не знаю, их можно назвать, наверное, заказчиками, то есть у тебя есть команда, а внутри есть какой-нибудь условный миддл или там сеньор, которому нужен человек. Вот он хочет топового, идеального, готового, потрясающего и сильного, а их на рынке либо нет, либо они стоят столько, что кажется, что для компании это невыгодно. Как ты в этом случае поступаешь?

Владимир: Реальность всегда расставляет все на свои места. И мы просто серчим, мы смотрим и просто, что называется, наружу выплывают ребята, может быть, чуть-чуть меньшего уровня. И ты говоришь: «Окей. Вот хочешь там миддла…» Ну, как пример я сейчас приведу. «Хочешь миддла за 200 либо ничего?» И как бы человеку, заказчику в любом случае нужно решать свою задачу, вроде как, недорогой миддл. Мы говорим: «Окей, мы в него вложимся. Да, у него есть такие слабые стороны, но у тебя уже что-то будет происходить». Конечно, это там не всегда работает, когда у тебя нужно какой-то супер deeptech-проект, где реально нужны золотые головы, но в 80-ти, даже в 85% случаев нужны хорошие рядовые специалисты, которые умеют выполнять задачи, работают четко без каких-то пропаж, без вот этих творческих отпусков, вот такие рабочие лошадки, что называется. И таким образом, если совсем ни в какую заказчик не идет, вспоминаешь про то, что, слушай, есть всегда испытательный срок, не зайдет – мы его другому в конце концов заказчику предложим, ты от него освободишься, если так он тебя будет тяготить и не будет решать. То есть, как бы некоторым авансом мы предоставляем сотрудника. Окей, не нравится – на него очередь. будешь дальше сидеть без решения задач. Такая некоторая прозаичность ситуации. Не нравится – хорошо, жди, будешь потом объяснять своим же заказчикам, почему у тебя задачи не делаются. Как-то так. Иной раз, когда ты подбираешь какую-то дорогую звезду, потом начинается: «Ой, а чего это он дорогой? А точно ли он будет? А вдруг он нам не подойдет?» Лучше попробовать и ошибиться, чем искать того самого суженого к себе в команду. Найдешь ты этого суженого, он потом все равно через год, полтора, два уйдет. Проще уметь на потоке людей решать задачи свои.

Как найм junior-стажеров влияет на цифровизацию компании

Алексей: А можешь сказать немножко абсолютных цифр, если это не является секретом, какой объем стажеров ты выводил и сколько у тебя оставалось? Какие цифры вообще нормальные? Например, столько смотрели, столько прошло, столько взяли на стажировку, столько осталось, столько-то из них стали джунами или кем-нибудь.

Владимир: Смотри, говорю, со стажерами я уже начал работать после Утконоса. У меня сейчас там буквально 2-3 стажера, которые щелкают задачки, я им помогаю, раскачиваю их. Мне очень нравится их энтузиазм. В Утконосе это назывались ребята-джуны, порядка 10-15-ти джунов, что ли, мы взяли, я сейчас могу врать откровенно. И ребята просто за полгода благодаря нашим тимлидам вырастали до миддловых позиций, и мы скорее упирались в то, что мы не можем им по внутрикорпоративным правилам изменять зарплату так быстро, как они растут. То есть, примерно вот такие цифры – это не суперогромные, но какая-то насмотренность есть. Сейчас я на самом деле хочу, у меня есть вариант подключиться к университету, пока не буду называть, к какому именно, и превратить это действительно в систему. Есть ощущение, что куча советских практик о том, как все это организовывать, ничего нового мы изобретать не будем, но пойдем в сферу IT. Я думаю, что как никогда сейчас важна вот эта преемственность кадров с института в IT-компании различные, потому что это нужно, прежде всего, компаниям. Через обновление команд, через приход молодых цифровых, будем так говорить, джунов сами компании станут цифровыми, потому что мы же чуть-чуть раньше говорили о том, что, прежде всего, именно коллектив формирует саму компанию. Если это ребята придут именно с институтской скамьи, где они именно про IT обучались, и начнут что-то делать в компании, то сама компания через несколько лет станет цифровой, потому что сейчас же все идут в IT-трансформации, все это происходит, что называется, по старым рельсам, по старым устоям, по старым методам менеджмента. Я же вижу, что компании могут обновляться через обновление коллективов. Такая завернутая мысль.

Что изменилось на рынке fintech в России в 2022 году и как это отразилось на сотрудниках

Алексей: Слушай, есть ли какой-то сейчас новый тренд после 24-го февраля, что-то поменялось или нет? Видишь ли ты какое-то изменение в подборе, в команде? Что-нибудь твердое есть там или это просто истерика пары-тройки людей и ничего не поменялось?

Владимир: Будем так говорить, что некоторая произошла поляризация. Я находился в тусовках, в которых есть определенные западные настроения, что все, вот я все продаю и мигрирую. Я сам был два месяца в Ереване, находился, пытался на некоторые вопросы самому себе ответить, потому что сейчас так общаюсь, все говорят, что это было какое-то состояние, что называется, удара пыльным мешком по голове. У меня еще было такое постковидное состояние, низкий витамин D, и я уехал в Ереван об этом всем подумать. И сам я себя, например, нахожу в том, что я достаточно осознанно вернулся, достаточно осознанно хочу продолжать заниматься именно в своей стране IT-решениями, это мой такой определенный выбор. Произошла, да, поляризация. Кто-то осознанно вернулся. Про цифры сейчас не будем много говорить, есть некоторая дискуссия на тему сколько вернулось. Произошла некоторая определенная самоидентификация по национальному вопросу и кто-то начал более патриотично смотреть на то, что он делает. Я думаю, что… Немножечко заходим в большую философию. В любом случае земля, страна наша умеет воспроизводить достаточно умных и талантливых ребят. Это благодаря и нашей школе университетской, и в целом народ талантливый на нашей земле, хочешь не хочешь. И мне, наоборот, хочется поскорее вот этот конвейер и построить для наших компаний, когда они будут обновлять свой состав, придут молодые ребята, создадут лучшие цифровые продукты, потому что все сейчас поездили по Европе, по ближнему, по странам СНГ и все такие: нифига себе, на каком уровне сейчас финтех! Все начали сравнивать, насколько в России развился финтех. Не во многих странах такое есть. Это сделали мы сами. Я вижу, что некоторые хотят продолжать, собственно, это делать, классные вещи, и в целом я очень рад, что есть определенная стратегическая линия о том, что цифровизация будет драйвером нашей экономики, как в свое время это была атомная промышленность, потом достаточно серьезная ставка была на самолетостроение, на ракетостроение. И сегодня мне очень приятно осознавать, что я в таком моменте, когда именно IT является системообразующим решением. В общем, наверное, такие мысли. Я надеюсь, я аккуратно прошел по всей этой теме.

Рекомендации СТО одного из лидеров рынка интернет-доставки: как айтишнику постоянно обновлять знания

Алексей: Более чем. Скажи, пожалуйста, что почитать, что посоветуешь, что зацепило, что считаешь обязательным маст хев, если ты с точки зрения CTO хочешь развиваться или ты просто, не знаю, какую-то книгу классную прочитал и сейчас, что она твою личную эффективность подняла или эффективность команды? Что порекомендуешь?

Владимир: Я сделаю несколько рекомендаций. Я очень сильно начал смотреть через призму конвейера на вообще производство IT-продуктов, IT-решений и очень рекомендую, собственно, книжку Генри Форда, такая автобиография, насколько я помню, может быть, и документалка «Моя жизнь, мои достижения». Это около айтишного. Ребятам, которые только входят в IT и при этом не имеют базового образования, я рекомендую просто листать, смотреть, читать какие-то базовые книги, банально того же Дональда Кнута, его 4 тома, не помню, как точно называется. Автор Дональд Кнут, его известная работа 4-томная. Это для того чтобы базу подтянуть. Третье – я рекомендую постоянно следить за различными периодическими изданиями. Здесь я некоторую отсылку на Льва Ландау сделаю, нашего советского физика, о том, что все острие науки в методичках. Сегодня интернет достаточно сильно развит и выходит куча маленьких статей. Все время подтюниваются какие-то процессы, поэтому я рекомендую следить за тем же Хабром, за тем же VC, постоянно читать. В том же Телеграме выделить отдельную папочку с этими каналами и просто пролистывать, смотреть вообще, чем народ дышит. В какой-то момент, например, тема выгорания стала популярна. Сейчас очень популярна тема настройки команд. Уверен, что есть определенные треки по технической мысли: как развиваются алгоритмы, как искусственный интеллект развивается. Банально тот же блокчейн – безумно хайповая тема, но неужели мы найдем какую-то книжку сейчас по блокчейну? Это все рождается в маленьких постах, маленьких статьях, поэтому очень рекомендую следить именно за свежей информацией. Вот, наверное, таких три совета, что почитать.

Алексей: А есть какие-то, может быть, авторы, может, подкасты, которые ты слушаешь, может быть, блоги чьи-то ты читаешь? Потому что просто весь Хабр перечитать и весь VC – это достаточно непросто. Может быть, конкретное есть?

Владимир: Я банально подписан на новостные каналы. Раньше это RSS, потом миллениалы переизобрели RSS и это стало Телеграмом. Банально на канал Хабра, на канал VC подписаться. CNews мне очень нравится, cnews.ru. Давай, наверное, мы сделаем так, что я просто скину, и в описании подкаста будут рекомендации некоторые, на что подписаться тоже, выберешь, что действительно достойно.

Алексей: Давай, хорошо, так и сделаем. Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Владимир: Впереди интересные времена.

Алексей: Отлично, спасибо. Подписывайтесь на подкаст, ставьте лайки. Это был Алексей Галицкий и Владимир Малов. Спасибо тебе, Владимир.

Владимир: Спасибо, Леша, что позвал, было интересно пообщаться. Спасибо за вопросы.

Алексей: Спасибо. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей