Артемий Мороко, Sipuni: как собрать крупнейшую облачную АТС из удаленных сотрудников и где брать самостоятельных руководителей

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди — будут деньги». Мы говорим о подборе команды, формировании команды в том числе, и управленческом опыте. Сегодня в гостях Артемий Мороко, генеральный директор компании Sipuni. Артемий, привет!

Артемий: Привет, привет.

Алексей: Расскажи, пожалуйста, слушателям немножко про компанию, что ее характеризует, чтобы они поняли, кто ты, как эта компания выглядит.

Артемий: Компания Sipuni занимается разработкой голосовых сервисов для бизнеса, то есть мы работаем с бизнес-клиентами и, если кратко, мы делаем так, чтобы клиенты могли совершать звонки, могли принимать звонки, обрабатывать их, всячески интегрировать в свои сервисы и в первую очередь в CRM-системы, то есть все, что связано с голосом, мы этим занимаемся.

Как выглядит успешная команда мобильного оператора для отделов продаж

Алексей: Я со своей стороны хотел добавить, у вас очень симпатичная репутация, кстати, на рынке предпринимателей, я потому что если кому-то где-то говорил, что в том числе мы в Sipuni работаем, мне ребята говорили: «О, прикольно! Хорошие ребята, интересные». Причем такой реакции не было, на какой-нибудь Манго Телеком так не реагируют почему-то. Я не знаю, с чем это связано, но ладно. Скажи, пожалуйста, как твоя команда выглядит? Кто эти люди, сколько их, как они у тебя сформировались?

Артемий: Команда более ста человек и сформировались они постепенно, то есть получалось так, что выделялись руководителями, с некоторыми получилось, что они стали руководителями, с некоторыми не получилось, они ушли, и дальше уже от руководителей я отталкивался, они уже под себя набирали ребят. Я подсказывал как, но большей частью они 50 на 50, то есть 50 они самостоятельно что-то делали, 50 я им подсказывал, и таким образом мы подрастали.

Алексей: А какая динамика у тебя по росту? То есть, у тебя сейчас 100 человек, это ты за год так прирос или у тебя в прошлом году было 90, сейчас 100, а до этого 50 человек?

Артемий: Нет, мы примерно на вот этой отметке держимся уже года два. Единственное, что мы ее как-то пытаемся… Ну, не пытаемся, а так получается, что она сохраняется, то есть немножко уровень повышается у ребят, то есть при росте по деньгам и по клиентам пока больше по персоналу мы не растем, хотя потребность есть. Сейчас в поиске тоже новых ребят, то есть есть новые направления, которые хотелось бы делать и которые мы делаем, и вот на них тоже нужны и новые руководители, и новые специалисты.

В чем сложность подбора эффективного руководителя в отрасли IP-телефонии

Алексей: Скажи, пожалуйста, каких людей тебе сложнее всего набирать?

Артемий: Как выяснилось, сложнее всего руководителей, потому что я, так уже получается, что работаю с ними, то есть мне уже нужен в какой-то степени подготовленный, сформировавшийся как личность человек, у которого есть и собственное мнение, и какое-то собственное понимание жизни, и оно каким-то образом соприкасается, похоже на мое. И вот это очень сложно подыскать, то есть кажется, что вот нашел, общаешься с ним, ставишь задачи, он кивает, что да, все понял, а потом видишь, что они не так делаются, там какие-то моменты упускаются, и в итоге понимаешь, что нет, не получилось, то есть есть некая магия в работе с новыми руководителями. Но самый эффективный способ – это вообще поработать, то есть за месяц, даже меньше, уже понятно, сработаемся или нет вообще, возможна ли работа в будущем.

Алексей: Слушай, я правильно понял, что твои ребята, текущие руководители – они все выросли с линейных позиций, ты раньше никого на руководящие позиции не брал, брал на какие-то функциональные должности, а потом они потихонечку-потихонечку росли в руководителей?

Артемий: Нет, я брал на руководящие, два года назад я тоже брал и до этого я пытался, но нельзя сказать, что это не успешно, то есть некоторые успешные есть случаи, когда я брал со стороны, некоторые неуспешные есть, когда я пытался кого-то поднять. То есть когда кого-то вытаскиваешь и ставишь на руководителя, и он в процессе работы уже не справляется, тут, к сожалению, печальный как бы исход, что понизить его – он расстраивается, и с этой ношей, что он как бы не справился, ему тоже тяжело дальше работать и приходится… Я понижал, да, мы работали, но все равно это рано или поздно заканчивалось. Но кто-то не соглашается, то есть уже он оказался выше, по какой-то причине или сам почувствовал, что не справился, тоже такое было, когда я думал, что вот все, надо назначить, назначил и товарищ там три дня не спал, потому что ему надо было руководить, управлять своими друзьями фактически, с которыми он долго работал, и он сказал, что нет, это не для него. А обратно его уже не получилось поставить.

Алексей: У меня есть, мы как-то записывали подкаст с Витей Довжиком, я думаю, что они ваши, наверное, может, партнеры, не партнеры…

Артемий: Да, наш партнер.

Алексей: Наверняка знаешь ребят.

Артемий: Интроверт.

Алексей: Да-да-да. И вот у них система внутри отбора, они прямо снизу вверх растят, они никого никогда не берут сбоку. Они подсмотрели это у Токовинина Миши, он типа точно так же делает у себя в amo. Вот я правильно понимаю, у тебя отторжение брать человека со стороны в какую-то уже руководящую позицию все-таки не выработалось?

Артемий: Надежда еще живет, да, что это может получится.

Алексей: Надежда есть?

Артемий: Да. И я периодически пытаюсь это делать с переменным успехом, но пытаюсь. Зачем закрывать от себя эту возможность, то есть есть же шанс, что как бы человек где-то рос, что готовился и та работа, которую я ему могу предложить, это именно то, что соответствует его уровню, не обязательно он должен быть внутри. Я пока не теряю надежды на это, и практика показывает, что есть такая возможность.

Для чего B2B-компании самоорганизующийся совет руководителей 

Алексей: Расскажи, пожалуйста, немножко, как ты преодолевал проблему роста, потому что у тебя такой объем команды – 100 человек, это уже кажется, что, знаешь, как несколько этапом развития, роста были преодолены. То есть сначала у тебя было 5 человек, это один уровень управления, потом стало 20 – другой уровень, потом, не знаю, 60, 70, 80 и сейчас 100. С какими сложностями, проблемами ты сталкиваешься сейчас и, может быть, какие-то открытия у тебя появились за последнее время?

Артемий: Я бы не сказал, что прямо как-то я преодолевал, даже не было какой-то цели вот именно расти по количеству. Такой, наверное, больше естественный процесс, но в какое-то время я понял, что мне хочется уже работать не просто со специалистами, с которыми можно работать, но просто чуть как бы дольше, нужно больше усилий прикладывать. А уже с теми, кто руководитель, кто уже понимает, как управлять людьми, понимает вообще суть управления, как я уже там вначале сказал, в принципе, какая-то жизненная позиция у человека есть. И я пришел к тому, что нужно создать этот круг из руководителей, и даже я постарался сделать этот круг из руководителей и немножко убрать оттуда себя, то есть у нас есть такое пятничное собрание, где руководители определяют задачи на следующую неделю и фиксируют результаты по этой неделе, и сами накидывают друг другу задачи. Там я, конечно, участвую, но в меньшей степени. И вот такая была цель – сделать такой самоорганизующийся совет руководителей. Нельзя сказать, что он там стопроцентно успешный, но…

Алексей: А ты подсмотрел у кого-то? Это просто не похоже на какую-то типичную механику, это что-то уже твое, по-моему.

Артемий: Да, где-то я подсмотрел ее, где-то я это видел и мне показалось, что это может быть рабочей схемой, хотя потом через года три выяснилось или два, что ребята там жутко мучаются на этом собрании, что они его люто ненавидят. Хотя результат, по-моему, очень хороший, то есть это как бы и подгоняет, и на нем, если я прихожу, видно сразу, кто сильно самоорганизован, он накидывает просто себе, не щадя себя, задач на следующую неделю и еще там принимает от коллег, а кто-то достаточно плохо, может быть, организован или пока еще только начинающий, у него несколько несложных задач на неделю. То есть, видно сразу уровень по руководителям.

Как часто нужно собираться руководителям IT-компании

Алексей: А это похоже на какое-то ретрособрание Scrum плюс бэклог на следующую неделю, я правильно понимаю?

Артемий: Ну, не бэклог, это обязательные задачи на следующую неделю.

Алексей: А у тебя спринты недельные, да, всегда?

Артемий: Да. Иногда они разбиваются как бы на две, когда сложная задача, но реже нет смысла встречаться, то есть это больше похоже даже на синхронизацию и требует напряжения для всех, хотя длится очень быстро, то есть где-то 30-40.

Алексей: А за сколько вы заканчиваете, если не секрет?

Артемий: 30-40 минут, то есть там нет…

Алексей: А на сколько руководителей?

Артемий: Семеро, 7-8.

Алексей: На 7 руководителей 30 минут – это по 5 минут на человека, да?

Артемий: Да.

Алексей: Прикольно.

Артемий: То есть, там нет обсуждений, там именно уже всем все понятно, что они будут делать, но нужно рассказывать, зачем мы это делаем и для чего мы это делали, и что мы получили, то есть, в принципе, такой отчетный, но все могут послушать. И если вообще непонятно, зачем это вообще нужно делать, можно задать вопрос, типа нафига вообще ты будешь тратишь на следующей неделе время на это.

Как воспитать руководителя в IT-компании

Алексей: Прикольно. Слушай, а ты сказал, что задача была создать круг руководителей. Как ты воспитывал в руководителях руководителей? Что ты им давал, как ты их обучал, если ты их обучал? Как ты их развивал?

Артемий: Понятно. Ну, я вообще немножко фаталистичный в этом плане, то есть я как-то не верю, что можно кого-то воспитывать, даже я убежден, что не получается, поэтому я в основном наблюдаю за тем, что у них получается, и на этом стараюсь сконцентрировать, то есть можно дать больше задач руководителю, то есть мы среди недели встречаемся, обсуждаем какие-то… Или там раз в две недели обсуждаем с конкретным руководителем задачи, и можно дать ему несколько задач, может быть, нетипичных для него и понаблюдать, как он с ними будет справляться, или просто нагрузить больше функций, если вдруг нужно какие-то функции подхватить. И уже по результату видно, что с какими-то он хорошо справляется, а с какими-то систематически не очень. Просто наблюдая, я отбираю потом, оставляю только то, с чем он справляется. Они, конечно, ребята иногда расстраиваются, что вот у них там был такой функционал большой, а теперь он такой, стал меньше, но это такое как бы фокусирование на том, что у них получается. То есть, кто-то с техникой работает хорошо, а с деньгами вообще никак, то есть какой-то денежный вопрос залетает, у кого-то что-то… Даже какую-то скидку обсудить, как-то, я не знаю, быстрее заплатить, то есть, в принципе, вопрос, просто связанный с деньгами, и все, и никак он не решается. Я понимаю, что не буду я туда эти задачи давать, то есть их нужно все оттуда забирать, потому что они просто тормозят, но есть необходимость найти того, кто будет решать эти денежные задачи, и отсюда возникает уже, кому их можно дать.

Алексей: То есть, ты не человека под процессы подстраиваешь, а наоборот, процессы под человека? То есть, этот справится – его оставляешь?

Артемий: Да, да, получается, что процессы под человека, да. У меня не получалось так, что прямо перевоспитать, переделать, прямо усилием заставить, чтобы он что-то делал.

Алексей: Слушай, а ты вылезаешь за рамки круга вот этого руководителей, то есть ты спускаешься вниз, общаешься с ребятами, даешь им, каких-нибудь задач накидываешь, смотришь, кто там молодец, не знаю, кого ты хочешь, может, каким-то старшим поставить? Или у тебя есть твои 7 руководителей, ты с ними только работаешь и все?

Артемий: Я стараюсь только с ними работать, за остальными можно наблюдать со стороны. У нас же есть там чаты, есть доски по задачам. Там видно, как кто работает, как кто реагирует. Условно, мы, конечно, дистанционно работаем, но если бы все сидели в одном месте, это примерно равносильно тому, чтобы прийти в отдел и понаблюдать, как они работают, немножко посидеть у них, посмотреть, что происходит.

Как организована удаленная работа в облачной АТС

Алексей: Слушай, ты сейчас затронул такую тему про дистанционную работу, а у тебя какая часть команды из сотни раскидана удаленно?

Артемий: Так получилось, что почти все, то есть когда пандемия началась, мы уже были дистанционно и в офисе было только 10 человек и так вышло исторически из-за вопросов, по большей части, экономии и невозможности найти кого-то здесь, в Москве на те позиции, которые нам были нужны. Попробовали поискать дистанционно и получилось достаточно…

Алексей: А руководители у тебя тоже есть удаленные? То есть, из этих 10-ти человек это не все 7 твоих руководителей?

Артемий: Есть, да, дистанционные ребята и даже те, с кем вот изначально работали, они уехали и работают дистанционно.

Алексей: Слушай, я очень мало знаю компаний, которые умудряются как-то эффективно… Ну, если под эффективностью я понимаю, что проходит время, вы существуете, развиваетесь, зарабатываете денег, развиваетесь дальше. Я очень мало видел компаний, которые работают удаленно в формате: есть удаленный руководитель и это история не гибридного офиса, типа он три дня в офисе, два дня дома, а вот прямо удаленно-удаленно. То есть, у меня ребят сколько, 35, из них 2 в офисе, вот у тебя 100, из них 10 в офисе. Вот расскажи свои какие-то… Я понимаю, что это для тебя какая-то ежедневная рутина уже, ты, может, не обращаешь на это внимания, но если постараться обратить внимание, как ты… Вот все-таки есть какие-то особенности работы с удаленными? Как ты с ними коммуницируешь, что ты делаешь по-другому в отличие от штатных?

Артемий: В принципе, в отличие от штатных, когда ты заходишь в офис, вот я захожу, вижу – сидит один руководитель, второй, у меня ощущение такое, что я как бы в курсе, что он делает, хотя это на самом деле просто ощущение. Я просто вижу, дверь открою, могу послушать. Но опять-таки, это только ощущение, поэтому для того чтобы не терять эту связь, нужно это ощущение как-то создавать. И вот я просто обозначил, что каждые две недели у нас созвон с каждым руководителем, для того чтобы поддерживать понимание, что он делает, какие у него там интересные вещи произошли, какие мысли там пришли новые, поставить какие-то задачи, принять какие-то задачи, которые были обозначены, в срок. И вот такая как бы работа систематическая – она просто позволяет складываться именно вот этому ощущению, что все под контролем, то есть это самое важное.

Алексей: Типа раз в две недели встречи такие индивидуальные с каждым ты проводишь стабильно.

Артемий: Да, по часу, да. Самое важное – именно вот это ощущение, что все под контролем, то есть примерно представляешь, что он делает там, какая область у него сейчас как бы в работе, и это вот это ощущение – оно помогает спокойно двигаться дальше. Плюс еще вот эти наши пятничные собрания тоже поддерживают это ощущение.

Для чего лидеру рынка проводить стратегические сессии с руководителями

Алексей: Scrum-а у тебя нет утреннего, ты не делаешь?

Артемий: Нет, утреннего нет. Есть еще по некоторым ребятам вечерний отчет, тоже чтобы как бы получше понимать, и все равно кажется, что нужно собраться, и вот мы осенью делали такой сбор, какая-то у нас была такая стратсессия с коучем, мы поехали в дом отдыха и три дня прорабатывали там, какие у нас проблемы и какие у нас задачи, что там.

Алексей: Командой руководителей, да, то есть ты не всех же брал?

Артемий: Да, команда руководителей и очень круто поработали. Мне показалось, что круто, по ребятам я тоже вижу, что они стали как-то лучше друг друга понимать, то есть понятное дело, что они друг с другом общаются в таком хорошем напряженном состоянии, что ли, уровне, то есть в каком-то требовательном, то есть каждому что-то нужно друг от друга, чтобы что-то дальше происходило, чтобы что-то совершалось, чтобы что-то делалось. И иногда у каждого свой же психологический портрет и кого-то там, особенно женский пол, могло немножко выносить, и вот эта встреча – она показала, что нет, все нормально, то есть границы раздвинулись, то есть даже если кто-то что-то не выдерживает, то уже возникло понимание, что да нет, что ты, все нормально, мы же пытаемся это решить, так что давай сейчас успокойся и попробуем решить.

Алексей: Слушай, а это благодаря стратсессии произошло?

Артемий: Да, да.

Алексей: Или это, то есть как, знаешь, побочный эффект, то есть Вы там просто задачи обсудили, а они в процессе, делясь болями, заодно поняли друг друга.Артемий: Я думаю, что это был основной эффект, это не побочный. Побочный – это то, что мы обсудили задачи, потому что мы и так их обсуждаем, мы обсуждаем задачи. Там вскрыли какие-то проблемы. Там были такие вопросы интересные: за что я хочу поблагодарить конкретно тебя, то есть круг руководителей, и что мне в тебе конкретно не нравится. И так прямо высказывания глаза в глаза, очень неплохо это подняло уровень коммуникации.

Как отслеживать продуктивность IT-специалистов при удаленной работе

Алексей: Подскажи, пожалуйста, я знаю, что у тебя есть система либо тайм-трекер, либо слежения за рабочим столом по ребятам.

Артемий: Да-да-да, есть такая система.

Алексей: А подскажи, пожалуйста, ты ее используешь для всех сотрудников или только для удаленных? Как ты ее используешь, если не секрет, и какой результат ее использования?

Артемий: Она используется просто для… В первую очередь мы по ней ведем банальный табель учета рабочего времени, то есть у нас бухгалтерия ведет. Программа запускается, когда специалист садится и начинает рабочий день, он запускает отчет, в конце рабочего дня он ее выключает, ну, там на перерыв отключает, и для бухгалтерии понятно, что конкретный специалист проработал столько-то часов или, в принципе, его не было. И мы используем это, для того чтобы и руководитель тоже видел, кто позже пришел, кто опоздал, он мог поинтересоваться, в чем причина. Это же явно что-то нестандартное происходит, если кто-то опаздывает, то есть, может быть, как-то интерес поубавился, может, еще какие-то сложности, нужно пообщаться с конкретным человеком, банально объяснить, попросить, по ней тоже будет понятно, что именно произошло. У всех разные сложности.

Алексей: А какую программу используете? Что это, Kickidler или что-то подобное?

Артемий: Мы используем Time Doctor.

Алексей: Time Doctor, да.

Артемий: Такие вот базовые вещи, которые нужны, и они мобилизуют именно того, кто дистанционно работает. И даже в офисе когда ты работаешь, это очень удобно. У тебя есть определенные задачи, ты на день их запланировал, ты можешь их и в программу вписать, она там синхронизируется и с Asana, ты можешь их из Asana взять и просто ты концентрируешься на этой задаче, ты нажал, что ты ее делаешь. Такой самоконтроль, удобная штука.

Алексей: Ты бы порекомендовал внедрение для вообще… Не знаю, если у тебя друг бы спросил предприниматель, надо ставить или нет, ты бы что сказал?

Артемий: Ну, я бы сказал, что если нужна дисциплина, то надо ставить.

Алексей: «Но», кажется, здесь напрашивается, нет?

Артемий: Не, если дисциплина, надо ставить, то есть у всех же по-разному, я считаю, что мне нужна, потому что у нас есть работа с клиентами, это важная работа, она должна делаться вовремя, в срок, в регламентированное время. На линии, на звонках у нас должно быть определенное количество операторов, на чатах должно быть определенное количество, инженеров тоже, то есть нам обязательно нужно быть в рабочее время наготове, чтобы в случае каких-то вопросов быстро прийти на помощь. Если мы будем как-то хаотично непонятно где находиться в непонятном статусе, то навряд ли мы сможем быстро такие вопросы решать. А от связи очень многое зависит у компании наших клиентов. Нам нужно быстро реагировать.

Как лидер рынка IP-телефонии проводит неформальные мероприятия для партнеров

Алексей: Скажи, пожалуйста, я знаю, что вы недавно провели такую премию партнеров, можешь немножко поподробнее про нее рассказать? Потому что ты вроде говорил, что вы ее как-то прикольно провели.

Артемий: Да, мы так достаточно ее весело провели в центре Москвы в зале над рынком Цветной. Самостоятельно наш маркетинговый отдел к ней готовился, сами были ведущими, готовили там шутки. Некоторые шутки, конечно, были такие на грани, но все прошло очень здорово.

Алексей: В стиле прожарки, что ли, такая грань?

Артемий: Немножко, да, немножко легкой такой прожарки. Некоторые были там дебюты на эту премию. Вот у нас Настасья Белочкина со стендапом выступала. Очень так прошло весело, задорно и нам понравилось, и партнерам понравилось.

Алексей: А в чем эффект основной, то есть просто чтобы друг другу напомнить, что мы есть и друг про друга не забыть, типа вот мы живые, мы на связи? Или…

Артемий: В первую очередь сказать спасибо партнерам, то есть немножко их повеселить, порадовать немножко вовлечь, как-то отвлечь от рабочей суеты, раздать призы, то есть отметить, у кого какой уровень, кто в каком направлении лучше всех поработал. Больше такой… И тусовочный тоже элемент, то есть очень напряженно все в последнее время, то есть немножко несколько часов, по-моему, у нас длилось, часа четыре, можно было расслабиться, передохнуть, перевести дух. По-моему, это получилось. Те, кто присутствовал, точно это отмечали.

Алексей: А это какая-то стратегия в рамках продвижения направления работы с партнерами, я правильно понимаю?

Артемий: Да, мы с партнерами очень ответственно работаем, это ключевое направление.

Алексей: То есть, это основной способ привлечения клиентов для тебя, правильно я понимаю?

Артемий: Можно сказать, он существенен.

Алексей: Слушай, я, с твоего позволения, немножко хотел в личные вопросы залезть, если ты не против.

Артемий: Так, давай.

Как развиваться руководителю IT-компании 

Алексей: Хотел тебя спросить немножко, как ты сам развиваешься, что ты читаешь, как ты обучаешься, что последнего, не знаю, прошел какое-нибудь обучение, может быть?

Артемий: Да обыкновенно вот развитие получается в процессе работы. Раньше, конечно, достаточно много читал разной литературы. Даже когда были сложности с отделом продаж, я одновременно пошел на два курса: по построению отдела продаж и на Бизнес-молодость к Екатерине Уколовой, то есть они прямо шли месяц или полтора, одинаково, то есть по выходным там, по рабочим дням в другом месте. Ну, так, неплохой такой эффект, конечно, был, а так основное развитие получается от рабочих задач, то есть от пожеланий клиентов, от реакций внутри компании, от тех вызовов, которые прилетают, которые нужно разрешить, то есть основное идет больше на самопознание, то есть на наблюдение, на то, что происходит внутри компании или связано с компанией. Еще, наверное, в какой-то степени семья, то есть тоже там подкидывают задач.

Алексей: А ты какие-нибудь задачи на семью стратегические себе ставишь? Вот прямо, знаешь, как в список, что надо сделать вот это, и прямо сидишь. У тебя есть список рабочих задач и еще список задач на семью. Так не делаешь?

Артемий: Ну, список задач на семью, нет, я не делаю, то есть основная задача – это стараться проводить вместе время, как-то передавать какой-то опыт, какие-то знания, они же очень медленно передаются, какие-то рамки выстраивать, какие-то направления, то есть это все происходит по чуть-чуть, очень медленно. То есть, по части именно саморазвития, я помню, когда у меня появился первый сын, я не представлял, что можно взять ночью встать и начать смесь заваривать или там начать его качать, когда очень хочешь спать, то есть только лег и нужно тут же встать. И я не представлял, что, в принципе, я на это способен. Но вот оказывается, нет, оказывается, можно, то есть есть такие силы в организме, что можно поспать чуть-чуть, потом вскочить позаниматься тем вопросом, как-то связанным с ребенком, потому что он там встал, потом снова поспать, потом снова вскочить. Оказывается, есть такие и резервы, есть такие возможности. До этого вообще не представлял, что можно, чтобы кто-то меня ночью разбудил, чтобы я что-то начал делать. Да никогда в жизни! Оказывается, нет.

Алексей: Подскажи, пожалуйста, может быть, ты читал за последнее время какие-то книги, которые как-то позитивно повлияли на тебя лично или на тебя как руководителя, предпринимателя. Может, на компанию в целом повлияли, кто знает.

Артемий: Наверное, за последнее время только такие какие-то художественные читал, а из тех, которые помню, что мне сильно зашли, это был Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент» или ««Жесткие продажи». Там какая-то серия, но я с какой-то начал и она мне очень понравилась, именно про управление. Там был такой пункт, что вот этого Дэна Кеннеди наняли на то, чтобы помочь какой-то компании что-то сделать, и он типа супертренер, приехал в определенное время назначенное, там собралась вся команда, а сам руководитель не приехал. И Дэн Кеннеди делает вывод такой: как так, то есть что я здесь делаю? Если сам руководитель неспособен выдержать тот темп, который он задал, то есть просто приехать вовремя, то ничего в этой компании не получится сделать. Заранее все было проиграно, вся эта тренировка и весь этот настрой, потому что все идет от руководителя. Если он неспособен, то нечего и возиться с этой компанией. Мне очень много оттуда понравилось. Но самое недостижимое то, что в той книге тоже было, он рассказывал про выступление, что чтобы то ни было, какая бы там температура ни была вплоть до смерти матери, он все равно ехал на то, что было запланировано, то есть это суперкритически важно. Пока для меня это недостижимый уровень, потому что это прямо сверхчеловек, если он так может делать. Хотя мне кажется, я знаю каких-то людей, которые так тоже могут делать, то есть план – все, а вот события, все потом.

Алексей: У нас есть, мы завели книжный клуб предпринимателей, чтобы обсуждать, потому что, кажется, такая тема очень дискуссионная, насколько глубоко нужно следовать этим своим же поставленным рамкам и не двигать ни в каком случае.

Артемий: Но больше никто нам рамки не ставит, мы сами себе ставим рамки. Просто так в мире рамок не существует, нет добрых и плохих дел, есть какие-то дела, мы сами их раскрашиваем и сами говорим, что будем делать так, или вот это мы считаем хорошим, это плохим. У каждого свое.

Алексей: Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Артемий: Спасибо большое за первое интервью.

Алексей: Спасибо. Подписывайтесь на подкаст, это были Алексей Галицкий и Артемий Мороко. Спасибо тебе, Артемий.

Артемий: Спасибо, Алексей.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей