Сергей Аникушин, bankiros.ru: почему сотрудники сами ставят себе KPI и стоит ли хантить руководителей

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Сергей Аникушин, СЕО bankiros.ru, основатель Myfin Group с компаниями в Штатах, Белоруссии и России. Сергей, привет. Я знаю, что… Я немножко хочу попросить тебя рассказать слушателям, что за группа компаний, как она у тебя выглядит и чем тебя эта группа компаний, может, характеризует, какие достижения там есть.

Что такое финансовый маркетплейс и как выглядело развитие группы компаний

Сергей: Вся группа компаний – это финансовые маркетплейсы, то есть начинали мы в Белоруссии, у нас был выбор, что делать, мы решили, что финансовый маркетплейс – это самая классная штука, потому что это все деньги в банках и, соответственно, у них их можно забрать. Так получилось, что благодаря определенным событиям, от нас зависящим и не от нас, наш портал в Белоруссии сейчас второй по посещаемости вообще во всем белорусском интернете и, соответственно, это уже очень крупная такая компания, которая много зарабатывает, тратит, нанимает и все остальное. И вот в 17-м году мы пришли к выводу, что Белоруссии нам уже мало, надо идти куда-то дальше, и приняли решение о выходе в Россию. Создали тоже такой же финансовый маркетплейс, в течение года мы его улучшали, оптимизировали под реалии Российские, нагоняли трафик и так далее. И через год, когда стали уже большими, поехали открыли компанию в России и начали заниматься полноценно бизнесом в России. И я стал руководить российской частью, как с того времени стал руководить, так до сих пор и руковожу, но до, наверное, 20-го года я руководил как куратором и, естественно, был погружен в операционку, как это модно говорить, и так далее, но с большей степенью курировал из Белоруссии наездами в командировки и так далее в России, то с 20-го года после очередного, я бы даже сказал, успешного опыта, наверное, наемного директора, то есть то, что его уволили, не значит, что он был неуспешный, то есть человек отлично отработал год, сделал все, что от него требовалось и просто задачи для него закончились или, вернее, более амбициозно не захотел делать, то и я стал директором уже российского юрлица, переехал полностью в Россию, только на выходные езжу в Белоруссию, где у нас разработка сидит, и полностью занимаюсь российской частью, то есть являюсь CEO bankiros.ru. На сегодняшний момент в российской части у нас 36 человек, всего в группе порядка 110-ти.

Зачем в финансовые маркетплейсы подбирают хороших людей и какой у них график работы

Алексей: Слушай, я знаю, что ты достаточно скачкообразно и быстро рос, то есть ты и с командой в 3 человека вырос в 15, из 15-ти в 100. Можешь поделиться своими какими-то наблюдениями такими, открытиями, инсайтами, что на каждом этапе было самое важное для тебя?

Сергей: Что самое важное? Не знаю, наверное, атмосфера на самом деле в коллективе с этими людьми и так далее, то есть говорят, хороший человек – это не профессия, но по факту даже когда у меня приходит от HR-а запрос, то есть, вернее, от меня к HR-у запрос на какую-то вакансию, она просит меня, типа давайте ТЗ, кого мы ищем и так далее, опишите, я ей описываю, но вот в большинстве вакансий, да, мы указываем какие-то профессиональные качества и так далее, умения, но по факту, я говорю, главное, чтобы человек был хороший, потому что тут нужна ответственность, нужно усердие, еще что-то. Грубо говоря, если этого нет, то какими бы там он ни обладал навыками, он, к сожалению, не справится с тем, что нам необходимо. И был такой… Когда мы работали втроем – я, мой компаньон и моя сестра старшая, она у меня работала как наемный работник определенное время, мать все время спрашивала, это еще было начало самое нашего бизнеса 10 лет назад, мать у нее спрашивала, чем вообще занимается этот парень. Что-то деньги есть, а что он делает, вообще непонятно. Не по специальности работает и так далее. И она говорит: «Слушай, я не знаю. У нас кабинет, мы втроем сидим, к ним приходят люди, они с компаньоном поржут с ними, там что-нибудь как-то их, как сказать, не то что подколят, и они уходят и потом они вот целый день ржут, вот вся работа». Такая работа в интернете – она вот такая, поэтому атмосфера именно в коллективе с теми людьми, с которыми мы работаем, и так далее. При этом, да, мы иногда перегибаем палку с точки зрения, что работа становится 24 на 7. Но к сожалению, у нас сфера такая, не может интернет отключиться в какое-то время, не может сайт у нас лечь и все. То есть, кто это понимает, принимает, тот с нами остается работать. Кто начинает строить какие-то рамки, как это, все приходит к тому, что как в анекдоте, то есть вам по уставу или как надо? То есть, можно жить по уставу, но к сожалению, до добра это не доводит, в нашем случае по крайней мере, потому что специфика есть все-таки работы в интернете и есть участки, которые должны быть доступны 24 на 7. Зато мы спокойно можем отпустить человека куда угодно, если ему надо, в любое время, то есть нет у нас каких-то таких… Мы очень гибки с точки зрения графика. И вот одно из таких, когда тоже к нам приходили люди, очень много было собеседований в этот рост и люди спрашивали про график, какой график. Я говорю: «У нас график гибкий». Он говорит: «Надо в офис, не надо?» Сейчас тоже тема актуальна, удаленка, не удаленка. Тоже мы сейчас набираем людей. Я говорю: «Смотрите, если по вашему участку работы все классно работает и нас это устраивает, мое желание, чтобы вы сидели на Мальдивах и вот как в этих картинках, знаешь, с кнопкой бабло просто раз в минуту тыкали что-то в этот Макбук или вообще не тыкали». То есть, если все работает идеально, вообще без разницы, где вы будете, как вы будете и будете ли вы вообще включать рабочие чаты и так далее. Но если начинается то, что какие-то показатели не выполняются и так далее, тогда будьте готовы, что мы будем смотреть, как вы все-таки это делаете, зачем, и чуть пристальнее следить за этим, то есть у нас подход всегда такой был.

Как крупная fintech-платформа подбирает директоров и руководителей с помощью хантинга

Алексей: Слушай, скажи, пожалуйста, про опыт с директорами, потому что когда тебя трое, это история, ты все знаешь, все на контроле, когда тебя 15, скорее всего, тоже, когда тебя становится 100, ты уже немножко отдаляешься от низких процессов внизу и у тебя появляется несколько уровней управления. Как ты этот путь проходил, как ты отбирал себе руководителей, директоров, может быть, кто-то у тебя там справлялся, не справлялся? Поделись, пожалуйста.

Сергей: У нас на самом деле был самый простой путь поиска команды именно руководящей, потому что мы выбрали для себя стратегию – мы хантим у конкурентов, то есть мы смотрим конкурента, который нам нравится, который хорошо работает, и нам нравится все, что он делает, мы просто идем и хантим его людей, предлагаем какие-то более лучшие условия. Притом мы знаем, что мы, возможно, в денежном плане предложим то же самое, но с точки зрения гибкости, развития и всего остального мы, так как мы пока молоды, горячи и энергичны, можем предложить намного больше, чем уже компания с тысячей человек, какими-то закостенелыми бизнес-процессами, суперсогласованиями и так далее. И вот мы всегда на это как бы давили. И просто что с самого первого нашего директора по продажам и так далее, что до последнего директора, который был генеральным, мы всегда просто хантили у конкурентов тех людей, которые нам нравилось, как они работают, мы видели извне, что вот тут все классно, все правильно делают ребята. Блин, почему мы до такого не додумались, мы такое не сделали? Так просто давайте возьмем этого человека, он нам сделает. И так и делали.

Алексей: Слушай, а они у тебя не уходят через время?

Сергей: Уходят.

Алексей: Знаешь, у меня какое-то ощущения, что ребята, у которых ты в голове закладываешь дорожку, что их может кто-то перекупить на рынке, они понимают, что, слушай, сегодня меня перекупили здесь, завтра меня перекупят там. Как ты считаешь?

Сергей: Слушай, они уходят, но я же тебе говорю, то есть мы не перекупаем, то есть мы, к сожалению или к счастью, не можем себе позволить перекупать. Мы можем перекупать какими-то внутренними ценностями и легкостью бытия, то есть кого это устраивает, оно устраивает, но опять же, всех людей это устраивает до определенного момента. И вот когда уже им этот момент надоедает, да, либо когда происходит какой-то кризис, они, скорее всего, уходят. Кто-то уходит, кто-то не уходит, но пока там статистика, наверное, 70 уходит, 30 остается. И выборка небольшая у нас из таких директоров, чтобы я прямо тебе сказал, то есть это, грубо говоря, на 9-10-ти человеках, то есть мы можем такие параллели провести, кого мы именно хантили на какие-то более или менее руководящие должности. Вот так вот. У нас всегда в мечтах, чтобы они росли, то есть чтобы помимо того, что они там росли сами как руководители, то есть они увеличивали ту ценность, которую они дают для компании, и тогда мы готовы уже говорить и о зарплатах и так далее, но по опыту это, опять же, чтобы расти, надо брать на себя ответственность, ответственность может ударить как положительно, так и отрицательно, потому что за это надо отвечать. И вот на этом стыке, особенно когда, знаешь, люди попробуют квартал, у них не получилось, ты им говоришь: «Ну, попробуйте другое». Они потом понимают: так это вообще мне не надо, мне надо вернуться к тому начальному состоянию. А там начальное состояние уже может быть занято и человеком, который не хуже выполняет эти обязанности, и вот они уходят.

Почему в крупной финтех-компании можно не пройти испытательный период, даже выполнив KPI

Алексей: Слушай, я знаю, что у тебя есть опыт непрохождения директорами или руководителями испытательного периода.

Сергей: Да.

Алексей: Мы обсуждали эту историю заранее. Можешь поделиться, пожалуйста? Я специально не стал спрашивать, что там поглубже. Мне очень интересно.

Сергей: Смотри, у нас было два раза, когда мы брали PM-а.

Алексей: Проджекта ты имеешь в виду, да, проджект-менеджера.

Сергей: Да, проджект-менеджера. У него была команда. Мы ему давали все необходимое, то есть не то что давали все необходимое, то есть мы сразу оговаривали о том, что у него все ресурсы есть, все, что у нас есть, есть и у него. Если надо взять где-то извне с рынка и так далее, мы тоже найдем, потому что направление очень важное для нас, это кредитный листинг, (00:09:37) конвейеры. Условно, в периоды достигало до 70% выручки, насколько это важный кусок был работы, за который он отвечал. И говорили, что надо хотя бы сохранить те показатели, что есть, на испытательный срок, а после испытательного срока выстраивали KPI вместе, причем у нас есть одна такая особенность, мы никогда не доводим KPI свыше, то есть мы всегда даем сотруднику, новый пришел, у него месяц-полтора на выработку своих KPI, пожалуйста, то есть смотри, знакомься, думай и так далее, пиши стратегию, вот тебе, вырабатывай свои KPI. Тут было то же самое, то есть мы дали полтора месяца на то, чтобы выработать KPI на первоначальный этап через три месяца и еще через квартал, вот человек выработал, мы с ним согласились, он их сделал, но по факту вот, из-за чего мы его уволили, да, в итоге и одного, и второго, что, во-первых, там сильно рос рынок и эти KPI были занижены – это раз. Второе – ответственность там подводила этих людей, и просто если бы она была у них, чуть-чуть больше ее бы было, то есть они бы сделали больше. И третье – знаешь, возможно, это какая-то ошибка нас как собственников, но мы обосновано относимся к критике, но когда ее нет, нас это, меня, например, это очень сильно задевает. То есть, я предлагаю человеку что-нибудь сделать, говорю: «Вот смотри, ты делаешь это вообще идеально, но не знаю, давай перламутровую пуговицу добавим и будет супер». Человек: «Да-да». Типа добавим, классная идея, все. И не делает. Проходит недели две, ты говоришь: «Ну, давай. Или какие результаты, может, там что-то есть?» Он: «А, нет, мы еще не сделали». «А когда сделаете?» «Через неделю». И вот и не делает. И ты ему говоришь: «Так ты скажи, Максим, может, не надо – эта пуговица? Объясни, скажи, вот смотри, все у нас классно по цифрам, эта пуговица только будет нам как пятая нога, будет всем мешать, ломать все процессы, ничего не будет. И все, я скажу: блин, вообще супер, вы проработали этот момент, молодцы, не сделали эту пуговицу». Ну, а тут вот такое идет, типа и «нет» нет, и «да» нет, и в итоге не делается. И ты такой: блин… Просто иногда в нашем бизнесе, я не знаю, наверное, во всех, то есть все-таки продакт-менеджер – он не всегда связан еще с деньгами, то есть чаще всего многие даже наоборот специально от денег ограждают, чтобы он не знал денег. Я считаю, это неправильный подход, все-таки он должен знать, как деньги эти строятся, да, иначе он такие метрики сделает продуктовые, которые приведут к тому, что будем в минуса работать. Это, конечно, классная история, но зачем они вообще нужны тогда, да? И соответственно, ты же общаешься с рынком, ты видишь, что происходит, видишь какие-то тенденции, понимаешь, то есть как директор по развитию, условно. И ты ему говоришь: «Блин, вот это будет точно. Посмотри вот эти цифры, вот так можно аргументировать, вот так все будет работать». И такой: «Да-да, сделаем». Потом не делает, то есть боится, наверное, что это не его идея была, или еще что-то. И вот так два раза произошло, что получалось как: KPI ребята выполняют, а рынок вырастает в два раза, то есть мы понимаем, что конкуренты…

Алексей: А KPI они сами себе ставили.

Сергей: Да, KPI они сами себе ставили. Мы их утверждали, на тот момент они даже были нормальные, да, но по факту оказалось так, что если бы, условно, ничего не делать, было бы то же самое или было бы даже лучше. И ты объясняешь им, показываешь на цифрах и так далее и говоришь: «Блин, вот если бы мы вот это еще сделали, что кричал рынок, надо делать, и мы говорили, надо делать, а вот почему-то не сделали, почему непонятно. Не было ресурсов? Были ресурсы. Сказали же, любые ресурсы вообще, вся компания работает на это, 70% выручки, условно, и так далее». И вот так приходилось выплачивать бонус за выполнение KPI и говорить, что, к сожалению, мы не сможем дальше продолжить сотрудничество.

Алексей: Но ты делал это без удовольствия, в общем, я правильно понимаю?

Сергей: Без удовольствия, потому что я видел в них потенциал, и эти ребята… Немногие люди могут сами себе поставить KPI и их выполнить, если только это не изначально супер какие-то заниженные KPI. Нормальные. На тот момент это были нормальные, то есть не было у нас отвращения, что типа это он заниженный себе KPI поставил, но просто ситуация поменялась на рынке, а человек не захотел ее принимать. То есть, да, без удовольствия. Мы же не просто так, это было одним днем, то есть я же всегда говорю, то есть я провожу беседы one to one и говорю, что если мы это не сделаем, если мы вот так не будем делать, то, к сожалению, это приведет вот к этим последствиям, нам придется расстаться. И человек кивает: да, да, да. А потом оказалось, когда ему финально это говорю, вот мы разговаривали, к этому это и приходит – к тому, что мы тебя увольняем. И он такой: «Как? Все же было хорошо». Я говорю: «Ну, как хорошо? Смотри: вот тут я тебе говорю, вот тут, вот письмо, вот еще что-то. Если ты думаешь, что я, улыбаясь, обманываю, это не надо так делать. Я никогда не обманываю. Я когда улыбаюсь, это больше защитная бывает реакция на неприятные мне вещи. Вот так с детства повелось. И сейчас мне перестроить себя…» А люди иногда воспринимают это, как будто несерьезно я говорю. Всегда говорю серьезно, не важно, улыбаюсь я при этом или не улыбаюсь, просто неприятные вещи мне проще, психологическая реакция организма, проще улыбаться и говорить их как бы так, немножко сглаживать улыбкой, условно, и так далее. Но вот люди, к сожалению…

Как короткие точки контроля повышают эффективность KPI сотрудников

Алексей: Слушай, а к чему пришли-то, какой вывод? Надо писать KPI самим? Что надо делать точки контроля короче? Что делать?

Сергей: Точки контроля короче. Просто точки контроля короче, то есть мы их там сейчас делаем точно не квартальные, а там месячные, то есть пришли к тому, что мы все равно не пишем сверху, то есть пишет сотрудник, но просто он дает, наверное, еще аргументацию на точках контроля. И все, и тогда картина более ясна и у нас уже есть случай, когда KPI… Один есть случай, когда он был занижен после точек контроля, то есть, условно, мы видели, все видели, объективная ситуация, рынок, что, блин, этих KPI никак не достичь. Естественно… Самый прикол, что сотрудника это, в принципе, не демотивировало, потому что это были объективные причины, он понимал, и тот уровень зарплаты его устраивал, хотя KPI там 50% от зарплаты у него, знаешь, есть такие люди, то есть мы было достаточно и тех 50%. Но мы, опять же, видя, что реально человек не виноват, работает так же, даже больше, то есть старается, ищет новые варианты и так далее, все это аргументирует, блин, что мы будем такие типа принципиальные? Нет, у тебя был такой KPI, мы тебе бонусы выплачивать не будем, все, ты его не достиг. Нет, мы идем навстречу, мы пересматриваем KPI в середине, делаем в два раза меньше, он получает свой бонус, все хорошо, все отлично работают. Но при этом я больше чем уверен, что если бы мы даже так не сделали, он бы продолжал работать и все там у него было бы хорошо, и сейчас он работает и никаких вопросов нет. И были случаи, когда мы пересматривали в большую сторону. Два раза мы пересматривали в большую сторону, и сотрудник это прекрасно понимал, объяснял и так далее, то есть решили это реально точками контроля ежемесячными – это раз, плюс уже у руководителей внедрили мы такую практику one to one еженедельных, да, со всеми своими подчиненными, и вот там они эти вопросы все проговаривают, потому что, это тоже моя любимая фраза, что все проблемы в мире, вообще в мире – это только из-за того что люди не разговаривают между собой, поэтому если бы они разговаривали, информировали друг друга, делились обратной связью, все процессы намного лучше происходят.

Почему финансовый маркетплейс сохраняет хорошие отношения с бывшими сотрудниками

Алексей: Слушай, подскажи, пожалуйста, я правильно понимаю, что KPI ты отдаешь на откуп сотруднику, в том числе для того чтобы посмотреть, как он сам готов себе ставить какие-то цели?

Сергей: Да, все верно. Сейчас с этого года мы еще начали модную молодежную тему OKR. Пока, скажу честно, первый там блин комом, но слушай, я там почитал сколько, три книги, наверное, по этой теме и понимаю, что там это нормально, то есть типа первый раз никуда не попасть и второй, и третий, наверное. Некоторые компании внедряли американские намного дольше, чем мы, но постепенно мы это смотрим, планы развития и так далее. То есть, наша главная задача – чтобы люди развивались, то есть я всегда говорил, блин, вы должны делать то, что вам нравится, и развиваться, все. Если будет что-то по-другому, не будете вы тут работать, то есть рано или поздно вы уйдете и так далее, то есть будете недовольны в первую очередь на нас, а по факту сами на себя. Это мне не надо, никому это не надо на самом деле. И когда люди, бывает, у нас были случаи, у нас уходили люди, вырастали у нас. И с одной стороны, ты такой с горечью смотришь: блин, она пришла, совсем ничего не знала, мы ее всему обучили, дали варианты, дали огромнейшие бюджеты, чтобы она это все протестировала, свои идеи, скажем, по перформанс-маркетингу. Например, в Белоруссии у нас была сотрудница. Все у нее классно получилось, она выстроила чуть ли не с нуля свою систему аналитики и так далее, все она классно работала, мы ее внедрили, вообще не могли нарадоваться. И тут она оп – и уходит. И ты как бы такой сначала грустишь очень и переживаешь, думаешь: блин, как так, такой лояльный был сотрудник, так все классно было и так далее. А потом понимаешь, что, блин, она уходит чуть ли не в Гугл, у нее там реально ей предлагают международные проекты, зарплату икс 5, которую, в принципе, мы могли бы дать, но это было бы, знаешь, такое волевое решение, никак не соотносящееся с выгодой, рынком, на котором мы работаем, и еще чем-то, то есть просто от балды откусить от компании какую-то часть и дать. Соответственно, ты такой думаешь: ладно, она уходит, супер. Она классно развилась, мы вырастили суперспециалиста, который два года с нами отлично проработал, но сейчас она идет в еще круче компанию мировую с еще классными этими… И вот этих сотрудников иногда больше лояльность от бывших, чем от тех, кто сейчас работает. Они все время и позвонят, и поздравят, еще там спросят и так далее, то есть такие теплые отношения и никакой обиды нет, что мы там кого-то вырастили и выпустили. Знаешь, как птица из гнезда в определенный момент, наверное, должна вылетать.

Можно ли работать с сотрудниками, которые однажды ушли из компании

Алексей: У меня есть один из предпринимателей, которого я знаю, которого я прямо все переслушал, что с ним было, это Сергей Галицкий из Магнита. Он говорила, что лучше с умным потерять, чем с дураком найти. Мне кажется, это что-то из этой истории.

Сергей: Может быть, да, и плюс я им всегда говорю, что мы всегда рады принять вас назад, то есть либо мы дорастем до вашего уровня, либо у вас что-то там не пойдет и так далее, вы захотите попроще, потише.

Алексей: А было такое, что приходили назад, или нет?

Сергей: Был, был такой опыт. Приходили люди назад. Я тебе даже скажу больше, там, наверное, давай скажем, чтобы, опять же, тоже было понятно на цифрах, наверное, из человек 8-ми, которые ушли вот так с ростом хорошим от нас и с которыми хорошие у нас отношения, пока 100 человек, да, то есть больше цифр не будет, еще тем более за последний год только этот рост. Но вот 8 человек, которых мы вырастили и они ушли от нас, там из них 4 сейчас работают с нами попроектно, то есть они отлично знают всю нашу кухню, всю нашу систему и попроектно как на фрилансе, то есть когда у них основной работы поменьше и так далее, мы их привлекаем, они делают то же самое, то есть помогая нам расти и себе как бы зарабатывая, то есть вообще нет никаких проблем. Я просто знаю некоторых – ни в коем случае не брать сотрудников, которые ушли и так далее, у нас вообще таких предубеждений нет. Мы отлично с ними ладим и вообще не боимся, что они что-то плохое могут нам сделать, потому что всегда как бы открыто и встречаемся, и расстаемся, то есть тут таких нет у нас вопросов.

Как переезд сотрудников отразился на работе лидера fintech-рынка в Белоруссии и России

Алексей: Слушай, а подскажи, пожалуйста, у тебя удивительная получилась история, как из Белоруссии сделать локального лидера там и еще сделать российского локального лидера тоже здесь, и хотел тебя спросить немножко про, наверное, такую текущую ситуацию с людьми с учетом того, что ты проживал и 20-й год, все эти протестные движения, которые были, и сейчас которое время идет, и скажи, пожалуйста, как у вас в целом, уезжали люди, не уезжали, что вы делали с этим? Что сейчас происходит? Если это не секрет, конечно.

Сергей: Не секрет. Первая волна – мы столкнулись, то есть это август 20-го, ну, не август, сентябрь и позже, да, то есть люди реально уезжали и было тяжело. Настраивали мы процессы. Но слава Богу, из первой волны…

Алексей: Под уехавших именно, да, людей ты имеешь в виду?

Сергей: Да-да. Потому что там, смотри, просто переезд – это не такая штука, что переехал и все, то есть, во-первых, если этот человек был связан с продуктом сильно, а продукт здесь на локальном рынке, то есть ему надо понимать, что тут происходит, то есть и оттуда ему тяжеловато это понимать. Как бы тут ни говорили про удаленку и все остальное, то есть если не чувствует он, так сказать, на кончиках пальцев ситуацию, то сложно ему этот продукт развивать – это раз. Второе – пока там адаптация, то есть люди же уезжали в никуда, то есть не так, что кто-то готовился к этому переезду три года и вот он спокойно переехал, и все у него там: и интернет у него работает, и место у него есть, где работать, и детей он там устроил, и все остальное. Такого же нет. Люди переезжают, вот как взяли вещи, так и поехали. Ну, и соответственно, были вопросы в том, что мы там давали отпуска по месяцу даже одному человеку, то есть пока он адаптируется, сможет вернуться и так далее. То есть, но скажу так, что за 20-й год – начало 21-го мы никого не потеряли с точки зрения переехавших. Все, кто переехали, они все с этими моментами, но устроились и сейчас до сих пор продолжают работать. А вот сейчас, когда вторая волна началась переезда, у нас уже российских пару сотрудников переехало, у нас из Белоруссии тоже еще пара, вторая волна, так сказать, переехала, то мы здесь из, наверное, наверное, 12-ти переехавших двоих потеряли по пути, то есть потому сначала все оговаривали, все окей, окей, но это не наше желание, то есть они сказали, что, к сожалению, по каким-то причинам, в том числе и моральным, они не могут работать на этих рынках и им чего-то там где-то кто-то предложил, и они ушли, то есть двух человек мы по пути переезда потеряли из 12-ти. Не знаю, какая-то статистика, опять же, выборка маленькая. Но одно из самых страшных для нас – мы сейчас находимся в активном поиске опять PM-а, то есть у нас просто много подпроектов внутри проекта. На эти подпроекты мы ищем PM-а, потому что было у нас, условно, четыре PM-а, из них двоих мы потеряли во время переездов, и как бы эти двое, что остались, им тяжело, потому что они… Кто будет делать? Ну, вот вы будете делать. Вот они и делают пока, но опять же, это отвлечение от их основного, то есть это не дело, это долго, опять же, не может продолжаться. В какой-то момент они скажут: «Что началось-то? Сколько можно нас грузить?» А заморозить тоже ты не можешь, то есть у тебя есть и договоренности определенные по развитию этих разделов, проектов с поставщиками, с банками, со всем остальным. Но вот так сейчас активно ищем.

Цели и перспективы крупного финансового маркетплейса

Алексей: Расскажи, пожалуйста, к чему вы идете. То есть, ты в Белоруссии локальный лидер, в России тоже один из.

Сергей: Почти. Да, один из.

Алексей: Что дальше?

Почему отменился выход на IPO по инициативе инвесторов

Сергей: Слушай, на самом деле у нас еще в группе мы… Что еще способствовало росту такому крупному? Мы привлекли инвестора, то есть хотя… Ну, как привлекли? Инвестор нас привлек, наверное. Точнее будет так сказать, потому что это знаешь когда было? В период, когда, кстати, по теме даже твоего подкаста, Хэдхантер вышел на IPO, первое IPO российской интернет-компании, то есть все круто, супер, икс 10 к стоимости компании эти акции, все отлично. Тогда еще было такое время недолгое. И просто по мировым трендам и так далее на IPO выходит в первую очередь маркетплейс по работе, если мы берем любую – США, Европу, Азию, то есть сначала выходит маркетплейс по работе, потом выходит маркетплейс по финансам и третьи маркетплейсы, которые выходят, не подскажу, но не суть, то есть вторым после, обычно когда выходит кто-то из интернет-компаний по работе, следующими выходят финансы. Это было так в США, там выходили компании на IPO, и все начали: ага, значит, в России сейчас кто-то выйдет. То есть, там Банки.ру сравни, Банки.ру – стоимость заоблачная непонятна никому необъяснимая, никак к ним не пробраться. Сравни, тогда еще был у Тинькова и Тиньков сказал: «Это мой проект. Я никогда ни в коем случае даже разговаривать не буду об его продаже». Но он, так же как и российском футболе, меняет, бывает, свое мнение. И следующие как бы были мы. И к нам все пришли, типа вот вы там пока третьи, но у вас там есть огромный потенциал и так далее. Давайте мы вам чего-нибудь как-нибудь и так далее. Ну, и начинайте, подготовьте презентацию, чего как. Мы готовили, естественно. И все это заканчивалось так, что в конце компания типа: «А зачем вам деньги?» Мы говорим: «Нам и не надо, у нас все хорошо. У нас прибыльная компания, работаем в плюс. Мы хорошо выплачиваем все дивиденды, нам и не надо». «Тогда зачем вы сюда пришли?» Мы говорим: «Подождите, стоп. Не мы сюда пришли, вы нас пригласили». А инвестор обычно – он же дает деньги на какой-то рост и развитие, когда их не хватает внутри. Но по факту все равно белорусский фонд нам понравился с точки зрения его и подхода к проектам, и операционная деятельность, которую они предлагают вести и тому подобное, и мы их пустили, то есть они вошли, мы начали быстро расти. Точно уже на сегодня я могу сказать, что мы там точно топ-2, то есть в финансовых маркетплейсах России, и это показывают нам и отчеты, и все остальное. Там любые метрики можем брать – и продуктовые, и непродуктовые. Но вопрос в том, что культура, опять же, меняется. Когда у тебя привлекается инвестор, у тебя немножко меняется культура. У нас появились по-другому все HR-процессы. У нас, во-первых, сейчас даже есть в компании HRBP, да, хотя я ругаюсь, если она послушает, конечно, будет переживать, но я не понимаю, зачем он нам нужен, потому что в моей практике HRBP – это кто-то из наших совладельцев мог стать HRBP, потому что он должен не просто понимать бизнес, а понимать его чуть ли не лучше собственника, чтобы понимать, каких людей брать и так далее и подсказывать. А у нас HRBP – это HR, который чуть круче, чем обычный HR, но поэтому мы ему придумали, пускай он будет HRBP и у нас работает. Но очень хорошо она работает с точки зрения HR-а, но как HRBP это, конечно, другое. У нас в компании на самом деле такое практикуется, когда мы хотим человека подтолкнуть на какое-то развитие, но понимаем, что он еще, возможно, не готов, и ждем, чтобы он сам это начал делать. У нас так было, когда у нас ушел генеральный директор в 20-м году и я стал генеральным директором, этот генеральный директор полностью выполнял функции коммерческого директора, то есть там была другая история. Она была классным коммерческим директором, лучшим, наверное, на рынке, а мы ее сделали генеральным. И вот она, опять же, ушла из-за того, что, блин, не все вопросы как генеральный директор она или хотела решать, или могла решать, или хватало у нее на это воли, то есть один из факторов. Но тогда она за тот год супер подняла нашу коммерческую службу. Это нам надо было, как я говорю, то есть свою функцию она сделала, а должность у нее была «генеральный директор». И потом, когда она ушла, у нас был начальник отдела продаж, и опять же, чтобы его как-то подтолкнуть к развитию и так далее, мы назначили его коммерческим директором. По факту, конечно, функции коммерческого директора он не выполняет, а выполняет те же, что и раньше, начальник отдела продаж, но должность у него теперь «коммерческий директор». Пытаюсь постепенно его развивать, чтобы он хоть как-то начинал двигаться в эту тему больше по коммерческому директору.

Алексей: Давай я чуть назад, с твоего позволения, верну к вопросу. Был — куда вы идете?

Сергей: Вот мы идем, смотри, мы идем, так как почему про инвестора заговорил, про культуру нашу и так далее, мы идем к тому, что у нас была цель – IPO. К сожалению, в феврале, в конце февраля она благополучно закончилась, потому что, не знаю, наверное, внутреннее IPO какое-то сделают, Московская биржа, может, будет выходить на IPO, возможно, да?

Алексей: Гонконгская не за горами, по-моему.

Для чего продавать компанию или часть компании

Сергей: Не те мультипликаторы, наверное, которые хотелось бы, поэтому IPO у нас ушло. Куда мы движемся? Поэтому инвестор входит у нас изначально, то есть нам что нравилось, что четко определены критерии входа, выхода к деятельности и так далее. То есть, у нас венчурный инвестор, который вошел на пять лет, через пять лет он должен выйти. Вот 2,5 года уже прошло, через 2,5 года он выходит. Мы по всем соглашениям и так далее обязаны присоединиться к его выходу, если найдется покупатель на всю долю, либо, если только на его, то он только один выйдет, как бы все. То есть, вот, куда мы идем. Мы идем сейчас к максимальной стоимости компании и продаже ее через 2,5 года. Хотели на IPO, но наверное, может, кто-то уже другой выйдет.

Алексей: Не жалко продавать?

Сергей: Слушай, ну на самом деле да нет, почему? То есть, я просто, наверное, отношусь к такому типу людей, вот наша одна из ценностей во всей компании, как мы, когда у нас спрашивают, как вы втроем так встретились, что вас объединило и так далее, это, во-первых, честность, во-вторых, ответственность за то, что ты делаешь, и поэтому продавать не жалко, потому что я понимаю, что это продажа классного хорошего проекта. И я с удовольствием, если будет такая возможность, продам не все, не всю свою долю. Я больше чем на половину доли хотел бы остаться и дальше его развивать, работать, если новому покупателю это будет интересно, то есть мои какие-то скиллы и тому подобное. Я, в принципе, конечно, лукавлю немножко. Я понимаю, что я как операционкой всей занимаюсь, меня там в любом случае на полгода-годик принудят остаться, а дальше уже там посмотрим, но по факту не жалко с точки зрения того, что ты полностью уверен в том, что ты продаешь. Это, знаешь, это не машина, которую ты продаешь без полностью прогнившего днища и ты говоришь: «Все классно, у нас машина, берите покупайте». Нет, мы полностью уверены в своем продукте, мы всегда за него просили честную цену по любым подсчетам, каким только можно, поэтому вообще не жалко будет продавать.

Рекомендации CEO крупного fintech-проекта

Книги, которые помогают выстраивать отношения в бизнесе и в жизни

Алексей: Я хочу тебя немножко про книги поспрашивать. Ты сказал, что ты три книжки по OKR прочитал. Есть ли что-то, что ты готов порекомендовать? Не обязательно по OKR, просто в целом слушателям, что было бы от тебя как рекомендация.

Сергей: Слушай, смотрите, у меня просто образование еще гуманитарное, то есть мне иногда сложно читать какую-то техническую литературу, я на самом деле преподаватель истории и английского языка, то есть мне бывает тяжеловато с какими-то цифрами, но с цифрами мне еще проще, то есть по математике тоже все было хорошо, с цифрами мне проще, вот с какой-то технической мне уже начинает тяжеловато. Но по мнению просто к тому, что книжка Вам же не скажет ответ, то есть книжка, даже если она написана год назад, она написана в другой совершенно среде людьми и так далее, то есть поэтому я бы… Некоторые, знаешь, берут книжку, прочитали и они думают, это практическое какое-то пособие. Это такой определенный, значит, тип книг надо читать, которые практические. Но я бы посоветовал почитать, наверное, книгу «Цель» и «Цель-2» Голдратта, она просто объясняет вообще, зачем мы на этой Земле, скажем так, и какая основная цель бизнеса, и что надо делать, чтобы у бизнеса было все хорошо, и в том числе по отношению к людям, то есть, опять же, на тему HR-а там очень классная штука, что мы должны сделать людей профессионалами, которые могут зарабатывать в любой кризис, в любой ситуации и легко переключаться на определенные виды деятельности. У них компания своя была, но суть в этом, то есть что мы в ответе, во-первых, за тех людей и у нас есть три пункта, по которым мы должны, условно, нравиться: мы должны приносить прибыль акционерам и удовольствие нашим людям. Книгу «Цель» и вторую часть советовал бы прочитать. Легко читается, по-моему, за вечер я прочитал, то есть очень легкие книги, понятные и в жизни, если честно, очень сильно помогают. И если у вас есть друг, а любого бизнесмена или человека увлеченного иногда возникают проблемы со своей второй половиной, потому что Вы увлечены чем-то больше, чем ей или им, то, соответственно, эта книга тоже объясняет, как с этой ситуацией справляться. И вот если такие проблемы есть, советую и второй половине дать почитать.

Кино: чем предпринимателю полезен “Крестный отец”

Алексей: Есть ли какие-то подкасты, может быть, которые ты слушаешь? Может быть, фильмы, которые ты посмотрел за последнее время, и прямо да, это то, что надо?

Сергей: Слушай, по фильмам, наверное, не подскажу, но смотрите, из последнего, что я посмотрел вообще, то есть я какой-то такой парень, который, наверное, много работал в юности и не смотрел фильмы тогда, потому что я пересмотрел, я посмотрел, вернее, первый раз «Крестного отца», советую, очень классно, то есть посмотреть вообще, понять, и как переговоры вести, очень и прикладная на самом деле штука, то есть советую. Кто не смотрел или кто думает, что это какая-то олдскульная фигня, это дедушки только смотрят, посмотреть, посмотреть, потому что реально фильм очень интересный и актуальный будет, я думаю, еще лет 300, не меньше. Вообще про устройство. И из того, что вообще самое последнее я смотрел, эту «Пилу». То есть, все говоря, «Пила», «Пила». Вот тоже первые 3-4 части советую посмотреть. Ты смотришь и разгадываешь, то есть там это больше как детектив все-таки идет, не хоррор первые три части. Потом уже выдыхается, так сказать, писатель и пишет чистый хоррор, но первые три такой детективчик, тоже можно посмотреть. А вот «Крестного отца» советую посмотреть с точки зрения того, как вообще все устроено, где, что, куда, то есть старайтесь просто, опять же, посмотреть с точки зрения как вся организация работает, какие решения когда принимаются и зачем, и какие переговоры как с кем ведутся. Вот с этой стороны, и вам будет, даже если Вы уже смотрели, еще раз интересно пересмотреть, отметить.

Алексей: Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Сергей: Ответственность, любовь и честность.

Алексей: Спасибо тебе, Сергей. Это был Сергей Аникушин, подкаст «Будут люди – будут деньги». Сергей, спасибо тебе за твое время.

Сергей: Да, спасибо Вам большое. Вам удачи в продвижении. Надеюсь, что то, что вы делаете, реально будет приносить пользу людям и они будут слушать больше и больше.

Алексей: Спасибо тебе. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей