Как построить удалённый отдел продаж

Что такое удалённый отдел продаж? Как осуществлять контроль над эффективностью персонала? Как отобрать мотивированных на продажу сотрудников? Как составить описание вакансии? Как мотивировать персонал? На эти и другие вопросы ответит Алексей Галицкий.

Последние время наши клиенты особенно часто стали спрашивать про организацию удалённого отдела продаж. Вопросы обычно одни и те же, поэтому мы решили организовать мастер класс на эту тему и упаковали в него все злободневные темы. В этой статье мы хотели бы сделать обзор мастер класса и осветить каждый волнующий клиентов пункт.

С чем сталкивается предприниматель, организовывая удалённый отдел продаж

1. Во-первых, потребуется очень много денег, как правило, больше чем запланировано. К сожалению, часто в бизнес-плане забывают учесть такие расходы как аренда помещения, оргтехника, связь и прочее.
2. Во-вторых, трудности с наймом персонала. Не понятно как в короткие сроки найти мотивированный на продажу персонал.
3. В-третьих, наняв людей, возникают вопросы как ими управлять, как отслеживать эффективность персонала, как их мотивировать.

Отдельно бы хотелось уделить внимание сложностям в найме персонала, потому что, как правило, сложности одни и те же:

1. Непонятно как отбирать подходящих людей, у кого получится продавать, у кого нет, да и вообще как сравнивать претендентов между собой;
2. На собеседование приходят немотивированные люди, которые ничего не хотят от жизни;
3. Приходит нецелевой человек, а сразу закончить интервью как-то неудобно и приходится полчаса, да и пообщаться;
4. Очень большие трудозатраты времени на отбор, чтобы прочитать резюме и прособеседовать каждого;
5. На собеседование приходят только 30% из претендентов, остальные просто не доходят;
6. Как мотивировать? Сколько платить?
7. Как замотивировать людей, как вселить веру в то, что у них получится? Как продать людям мотивацию на результат?

Мы считаем, что существует хороший способ решить быстро и качественно эти проблемы. Например, потратить всего 60 часов на найм одного менеджера, при отборе из воронки в 300 резюме. И суть этого способа состоит в следующем: через разные каналы и ресурсы мы размещаем вакансию и анализируем её. Тем самым мы вместе с нашим клиентом тестируем описание вакансии, по факту мы пишем объявление, которым продаём эту вакансию.

Как показывает практика, есть интересная тенденция, что на вакансию менеджера откликается около 20 человек, а если разместить рядом вакансию директора отдела продаж в ту же компанию, то на позицию менеджера количество откликов увеличивается в пять раз. Почему так, не понятно. Возможно, тем самым компания располагает к доверию, соискателю начинает казаться, что это стабильная, развивающая, перспективная организация. Поэтому наш совет, нужно, как в маркетинге, тестировать большое количество каналов и описаний вакансии. Тем самым мы получаем широкий трафик, и получаем его недорого, не тратя огромное количество денег на платные продвижения и рассылки.

Вообще, найм персонала на такую ходовую вакансию, как менеджер по продажам, предполагает, что сотрудников нужно “ловить”. А вот на руководителей, старших менеджеров и любые руководящие должности вакансии можно даже не продвигать. Они всегда сами по себе ловят от 200 до 400 откликов.

Итак, возвращаемся непосредственно к найму персонала. Получив 300, 400 откликов, встаёт вопрос, как же прочитать все эти резюме? Случается, что люди сидят и просто так кликают по вакансиям, на всякий случай, не читая. Люди откликаются на 200, на 100 вакансий ища лоха, который им будет платить больше за меньше работы. А есть люди, которые реально вчитываются в описание. Мы спрашивали соискателей, почему они пришли именно к нам, и было приятно услышать, что их зацепило описание вакансии, было то-то и то-то написано, понравилось, интересно, важно. Для этого в вакансии мы сразу пишем, какие ценности будут у компании, кто нам нужен, кто нет, получается целевое предложение на непосредственного клиента.

Вот хороший пример, компания ищет руководителя отдела продаж – нужен человек, который приходит не получать, а зарабатывать и продавать. Он мотивирован не только баблом, ему нужны не только деньги. И чтобы найти мотивированного на результат начальника мы зашиваем в описание вакансии разные драйвы. Например, мы понимаем, что нам нужен человек «пыльные ноги». У такого руководителя на управление отделом из трёх человек будет уходить не более 10 часов в неделю, а всё остальное время у него пыльные ноги, он ездит по встречам. Для того чтобы такого работника найти, можно уже на этапе описания вакансии использовать разные драйверы. Понимая, что нам нужен человек с мотивацией на развитие и достижение, мы в описание вакансии уже закладываем, что компания вышла на новый виток развития и планирует увеличить в два раза свои продажи. В связи с этим нужен соискатель, который хочет «бросить себе вызов», «превзойти себя», «развиваться». Таким образом, мы закладываем ту мотивацию, которую мы хотим видеть в сотруднике.

Определившись с портретом кандидата и получив долгожданные 300-400 откликов, перед нами встаёт задача быстро обработать полученную информацию и протестировать мотивацию персонала. Для этого мы отправляем людям приглашение заполнить анкету. Как правило, каждый третий её заполнит. Анкета охватывает равно те данные о соискателе, на основе которых потом будет приниматься решение. Сначала кандидату приходит смска и e-mail о том, что он понравился, и его просят заполнить вот эту анкету. В сообщении указывается ссылка на анкету, если человек её не заполняет, то мы его сразу исключаем из претендентов.

К сожалению, нет гарантии, что людям, которым влом заполнить элементарную анкету, в будущем будет не влом работать. Мы экономим колоссальное количество времени, весь этап, который уходит на чтение резюме мы минуем. Работа с анкетами в итоге займёт 2 часа: составление анкеты, её отправка всем кандидатам, проверить и вычеркнуть неадекватов. В результате на след этап получаем мотивированных адекватных соискателей в отдел продаж.

В зависимости от вакансии в анкету зашивается небольшой тест. Например, при найме персонала на позицию менеджера по продажам, в анкете предлагается небольшое количество вопросов на вменяемость и проверку минимальных навыков продаж. По результатам ответов будет видно насколько человек адекватен и имеет ли представление о продажах. Все тестируемые критерии в итоге сводятся в таблицу данных. По ответам на ключевые вопросы можно отбирать людей. В таблице отражены все данные: ФИО, контакты, ответы на ключевые вопросы – вы можете сразу работать с этой таблицей, фильтровать по всем данным, которые вам не подходят и т. д. В итоге, получается от 30 до 50 кандидатов и теперь наша задача выявить их компетенции.

Для найма грамотного менеджера в отдел продаж мы отправляем соискателям огромный тест на проверку понимания продаж. В зависимости от требований к кандидату мы предлагаем разные варианты задания:

1. Мы даём человеку условную точку А, точку В, инструкцию. И просим сделать всё по инструкции. Отлично подходит для отбора персонала на должности, где всё предельно ясно и понятно, изобретать ничего не нужно, а только чётко следовать инструкции.
2. Второй вариант, мы предлагаем точку А, точку Б, но не даём инструкцию, а даём кейс. Такое задание больше подходит для претендентов на руководящие должности. Например, претенденту на должность руководителя, нужно ответь на такие вопросы: «Куда компания движется? Куда хочет придти? Что вы будете делать?». Человек начинает расписывать свои варианты, предлагать что думает.
3. Третий вариант задания, который мы часто делаем для удалённого отдела продаж – даём людям ОТП, даём формат целевой аудитории, говорим, где ещё посмотреть информацию по компании и просим написать скрипт, как они будут продавать заданной целевой аудитории.

В итоге станет понятно, на сколько человек готов выкладываться, плюс человек проявляет знания продаж, тем самым можно проверить его компетенцию. Итак, чтобы отобрать мотивированных сотрудников мы делаем следующие шаги:

• создаём широкую воронку откликов;
• тестируем описание вакансии и разные каналы, чтобы найти подходящий, при необходимости делаем платное продвижение;
• в описание зашиваем драйверы на мотивацию нужных нам людей;
• для ускорения процесса, делаем вместо чтения резюме анкетирование, сокращая трудозатраты раз в 10;
• мы отсеиваем изначально немотивированных кандидатов и выбираем 30-50 людей готовых продолжать общение дальше;
• предлагаем решить кейс, чтобы выявить компетентных сотрудников.

Каждый этап отбора необходимо «продавать» соискателю. Часто возникает проблема, что люди неохотно переходят на следующий этап. Очень важно подобрать нужные слова и составить продающий текст, чтобы соискателю хотелось заполнить вашу анкету. На этапах выполнения кейса, а это объёмное и более сложное задание, чем анкетирование, многие люди отказывались продолжать. Здесь очень важно чтобы приглашающий на интервью человек сумел правильно преподнести, «продать», участие в следующем этапе отбора. А также ни в коем случае не пугать кандидата какими-то трудностями в работе – это демотивирует.

По итогам кейса будут выбраны несколько кандидатов, которым будет предложено пройти тестовый период работы в компании. По статистике, какого размера компания не была бы, средний уровень текучки во время трёх месячного испытательного срока составляет 40-60%. У нового сотрудника может заболеть теща, ребенок, нашёл другую работу, не понравилось, всё что угодно, а вам тем временем, придётся начинать поиски заново. Наша технология позволяет уменьшить текучку до 20%. Мы рекомендуем штатных и внештатных сотрудников нанимать больше. Для этого мы нанимаем из 300 кандидатов четырёх или пятерых сейлзов на тестовый период.

Заранее предупредив кандидатов, что нам по итогам тестового периода нужно будет только трое, а с остальными расстанутся, выплатив им оговоренную денежную компенсацию. В ближайшее время мы опубликуем продолжение статьи, и расскажем более подробно о том, как осуществлять контроль над эффективностью персонала и его мотивацией.

Семён Лесков и Алексей Галицкий специально для timesnet.ru