Алеся Ракитина, ВсеИнструменты.ру: как нанимать по 1500 человек в месяц и зачем руководителям обратная связь после каждого собрания

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Алеся Ракитина, HR-директор ВсеИнструменты.Ру. Ребята растут по 50% в год. Алеся, привет!

Алеся: Привет-привет! Очень рада всех слышать.

Алексей: И мы тебя тоже, конечно же. Подскажи, пожалуйста, немножко, пару слов про вообще компанию, потому что ВсеИнструменты вроде как-то примелькалась, но думаю, не все знают, что там внутри и как компания сейчас выглядит, какие у нее достижения.

Цели и ценности одного из крупнейших DIY интернет-магазинов в России

Алеся: Да, давай расскажу. ВсеИнструменты.Ру – это все для дачи, дома, строительства и ремонта. У нас уже в доступе более 1-го миллиона товаров, которые можно приобрести на сайте либо в нашем пункте выдаче, в магазине. Вообще у компании всегда было и есть три ключевых цели и три ключевых ценности. Первая – это клиент и ключевой показатель NPS. Он должен быть у нас не менее 90%, сейчас по факту где-то 91-92%. Второй ключевой показатель, она же ценность – это eNPS. Про него, наверное, все знают, но у нас есть особенность, мы его считаем немножко по-своему и в нашем случае это не просто готовность рекомендовать работодателя, а мы в рамках eNPS спрашиваем команду, 15 вопросов, спрашиваем, насколько они довольны своими целями, насколько они довольны работой в компании, насколько понимают свои цели, насколько понимают, куда компания двигается, есть ли у них все инструменты для реализации их задач. И сейчас мы оцениваем это по пятибалльной шкале, наша оценка 4,62 из 5-ти возможных. Мы чем очень гордимся, в прошлом году мы вошли по версии Хэдхантера в топ 15 крупнейших работодателей по численности более пяти тысяч человек в команде. И если по цифрам, по масштабам, да, мы действительно растем более 50%, по итогам прошлого года рост составлял 52%, и это чуть больше 70-ти миллиардов рублей по выручке по году. То есть, три ключевых ценности, три ключевых цели и это все очень синхронно.

Как крупный игрок рынка DIY набрал 1500 сотрудников за время пандемии

Алексей: Слушай, я знаю, что ты говорила на нашем смолтоке на старте, что вы набирали в пандемию, или когда там, 1500 человек.

Алеся: Все так.

Алексей: Подожди на секундочку, это 50 человек в день, принятых на работу, если посчитать? Расскажи про кейс.

Алеся: И это притом, что мы все сидели дома, кто на своей кухне, кто на своей даче, кто еще где-то и да, действительно набирали по такому количеству людей. Я вот точно помню, что в начале 20-го года, когда все это только произошло, в компании было 2500 сотрудников, командных игроков. На сегодняшний день нас уже более 7000, но вот по итогу, как раз в конце 20-го года – в начале 21-го нас было уже около 6500, то есть мы просто потом тенденцию такого активного роста по численности уже не поддерживали. То есть, мы выросли практически чуть больше, чем в два с половиной раза по численности за год-полтора и плюс с учетом текучки это действительно было, мне кажется, иногда даже больше 50-ти человек в день. Приходили отчеты, что по 70, и по 80 человек оформляли. Это было весело, но самое интересное, что в тот момент текучесть была прямо минимальная. Мы не замечали больших всплесков, то есть даже находясь дистанционно, не всех видя лично в глаза, общаясь только по Скайпу, по Зуму, мы брали очень правильных людей в команду, тех, кто до сих пор остается с нами.

Алексей: Слушай, а вот эти 1500 – это должности какие, совсем линейные, складские ребята или это куда-то прямо?..

Алеся: Были разные, но конечно, в большей степени это была розница. Мы открывали, мы увеличивали количество розничных точек икс два на тот момент и сейчас продолжаем, собственно, такую тенденцию. У нас сейчас чуть больше 500-а, 532, по-моему, розничных точки по всей России. Мы ставим себе в этом году добить цель до 700-а, в следующем году сделать еще икс два по точкам, поэтому у нас достаточно большая команда именно розничных сотрудников, тот, кто работает непосредственно с нашим клиентом. Плюс у нас есть огроменный склад, практически 190 тысяч квадратных метров в Домодедово. Это 22 футбольных поля, мы любим так говорить про него. И там сейчас работает уже около 4-х тысяч командных игроков, и чтобы добить до такого количества, тоже пришлось, собственно, очень активно набирать команду. Но и при этом у нас есть достаточно крупный блок таких подразделений, мы очень активно расширяем ассортимент, и вот эта цель – 1 миллион доступных товаров для продаже – это была как раз цель 20-21-го года, чтобы мы вышли на такие показатели. И мы очень расширяли команду категорийного менеджмента и сейчас продолжаем это делать. Это те ребята, которые выводят новый ассортимент на наш сайт, которые общаются с поставщиками, договариваются о нужных условиях продажи и так далее. Еще один – это IT. IT тоже прирос практически в два раза, но это, наверное, было актуально для многих.

Как организовано управление процессами и сотрудниками у крупнейшего игрока рынка DIY

Алексей: Слушай, я тебя, с твоего позволения, по каждому из направлений хочу спросить, по которому ты перечислила. Вот по линейным у тебя есть какая-то такая моноточка, где нужно 4 тысячи человек держать. Как ты в таком объеме их туда привозишь? Это же целая армия людей. Во-первых, это не самые высокооплачиваемые чаще всего ребята. Как у тебя это работает? У тебя есть команда, не знаю, сто человек HR-ов сидит или там 20 человек и у тебя 7 человек, или там роботами это закрываешь. Как ты это делаешь?

Алеся: Да, когда ты спрашиваешь, как ты это делаешь, я всегда думаю: не я это делаю, это реально делают люди и команда, которые находятся на местах. Вообще чтобы поддерживать 4 тысячи, здесь очень важно не только их набрать, но их потом удерживать, то есть метрика, да, штат укомплектован на столько-то процентов, а есть еще вторая метрика – это процент текучки. И вот то, что ты сказал, это не самые высокооплачиваемые люди, у нас, например, в компании есть обязательства перед сотрудниками, что мы платим +10% от рынка. Каждый квартал мы сверяем наши текущие заработные платы с рынком, которые есть вот именно по таким крупным должностям по складам, по рознице. Мы реально смотрим ежеквартально по всем регионам. По всей компании мониторинг проходит раз в год, и мы всегда смотрим, чтобы мы платили очень хорошие деньги ребятам, чтобы как раз они оставались и были вместе с нами.

Требования крупной компании-ритейлера к кандидатам на линейные и управленческие должности

Алексей: Типа за счет этого, получается, тебе проще их набирать, лучше воронка приходит, люди лучше реагируют и вот это все?

Алеся: Да, но у нас есть еще достаточно высокие требования к кандидатам и у компании, мы это называем наше ДНК, 9 ДНК – по сути это 9 ценностей, которые обязательно должны быть у любого командного игрока. Это может быть сотрудник склада, сотрудник розницы либо топ-менеджер, они просто будут развитые на разных уровнях. Про что это? Это про доброжелательность, про стремление к развитию, про открытость сознания, про простоту мышления, про упорство, инициативность, честность, порядочность, ответственность. Вот такие качества, которые, понятно, у сотрудника склада упорство будет выражено, наверное, в его желании делать норму сборки заказа в день, а его честность будет выражена в том, что он добросовестно приходит к началу, к концу дня, у топа это будут другие метрики, но базово ценности должны быть у всех. Поэтому мы и платим хорошо, чтобы у нас была возможность еще и выбирать и все-таки брать не всех людей на склад. И цель – не только укомплектовать, а еще есть цель по текучке, и мы всегда смотрим, какой процент в текучке занимает количество тех людей, которых мы сами… С кем мы решаем расставаться по причине низких результатов либо несоответствия нашему ДНК, и для нас это всегда такая важная метрика – не только количество, но еще и качество персонала.

Алексей: Ты рассказала, прости, мне захотелось ваших облигаций купить сразу. Я немножко так это…

Алеся: Да. У нас, ты знаешь, мы в среднем можем, вот я тебе тоже на знакомстве говорила, не то что для нас это норма, конечно, нам хочется быстрее, но тем не менее мы искали финансового директора, мне кажется, даже более года, год – это минимум. И при этом нашли его в итоге не в России, а в Англии, и перевозили его, ждали еще несколько месяцев, пока он завершит там свои дела и переедет к нам жить в Россию

Алексей: Это русскоговорящий или англоговорящий?

Алеся: Нет, он русскоговорящий, он просто уехал туда на стажировку, потом остался там работать в компании, но тем не менее по рекомендации через десятые руки, через собственника мы на него вышли. Я к тому, что у нас очень жесткий выбор по… Если честно, от нас иногда отказываются даже кадровые агентства, потому что они говорят: «Мы с вами работать не можем, вы очень требовательны к людям». Но это позволяет нам расти больше 50% год к году.

Как крупнейший DIY-ритейлер России отбирает и проверяет категорийных менеджеров на командных интервью

Алексей: Слушай, хотел спросить про категорийных менеджеров насчет… 9 вот этих принципов, которые у тебя есть отбора, там у этих замечательных катмэнов есть такая особенность, что многие не очень, знаешь, такой рынок позволял брать откаты от клиентов, потому что кто где работал, не знаю, вы берете из розницы, не берете из розницы, но там это прямо была боль – вот эта ротация категорийных менеджеров. Как вы эту историю выявляете, как вы проверяете людей на чистоплотность, честность? Потому что на словах-то они все молодцы, а как вы это проверяете?

Алеся: Рекомендациями. Нет, конечно, есть какие-то правила проведения интервью. Возможно, вы уже в подкастах про это говорили. У нас есть такая фишка, которая позволяет нам посмотреть на кандидата с разных сторон, это многоэтапность интервью. Да, не всем это нравится, но тем не менее нам это позволяет прямо открыть человека с нескольких сторон. Например, даже если мы берем просто категорийщика, который вот именно выстраивает взаимоотношения с поставщиками, то есть это не категорийный директор, это не коммерческий директор, это просто категорийный специалист, он обязательно пройдет через командное интервью, в том числе с участием кого-то из топ-менеджеров, то есть вначале он проходит интервью с HR-ом, потом он общается с непосредственным руководителем и третье финальное – это командное интервью, на которое придет 3-5 человек из разных подразделений. Бывает такое, что может прийти финансист, топ, кто-нибудь из маркетинга и кто-нибудь из категорийки.

Алексей: Это система типа свой/чужой, ты меряешь или как?

Алеся: Да, да. И ребята задают очень разные вопросы, то есть финансист спросит что-то про цифры, HR спросит что-то про людей. И так как мы смотрим, мы все очень с разным взглядом на кандидатов, но при этом у нас у всех точно единые ценности, вот на командных интервью вскрывается все то, что не вскрылось на этого. И вот на такие ключевые позиции, которые для нас наиболее важны, мы всегда их проводим. И рекомендации. Рекомендации еще никогда не подводили, всегда можно выйти через свой нетворкинг на людей, спросить, как работать с этим кандидатом.

Как привлекают и удерживают IT-специалистов в одном из крупнейших интернет-магазинов России

Алексей: Окей. С айтишниками, наверное, последняя вот эта тема, про которую ты говорила, это такая достаточно яркая боль последних лет практически у всех. Как вы это решали? Вы делали все как обычно, просто +10% к рынку и погнали, все работает? Или что вы?

Алеся: С айтишниками, к сожалению, только деньги уже давно не работают. И более того, с ними уже не работают ни печеньки на кухне, ни молоко соевое в графине. В общем, это все уже все равно нужные базовые инструменты: хорошее ДМС, хорошие условия работы, но это уже точно не преимущество работодателя для IT. Как мы работали? Мы регулярно пересматриваем нашу систему грейдирования, и нам кажется это очень важным, IT очень хорошо в нашей команде понимают, что каждые полгода они могут претендовать на пересмотр заработной платы ввиду тех результатов, которые они показывают, могут претендовать на очень хорошую полугодовую премию, опять-таки, ввиду тех результатов, которые показывают. У нас есть… Пока мы говорим с тобой о материальной части, потом еще о нематериальном поговорим. У компании есть программа ключевых сотрудников по распределению прибыли, то есть у нас ключевые ребята могут получать еще дополнительный бонус, это может составлять по несколько окладов в каждый квартал и год в зависимости от того, какие результаты делает компания. То есть, с точки зрения материальной поддержки и удержания премий на долгосрок, то есть человек понимает: он должен отработать год, для того чтобы получить хороший бонус, при этом компания должна достигнуть хороших результатов. Это очень рабочая история. Плюс с IT всегда мне нужно выдыхать перед тем, как я считаю результаты eNPS или опросников уровня счастья IT, потому что мне кажется, ребята, мы реально уже душу вам отдали, что еще нужно сделать? А IT всегда пишут: «Меня недостаточно хорошо поблагодарили. Я бы очень хотел, чтобы меня поблагодарили чаще». Или они говорят: «Мне кажется, что мой руководитель мог бы больше мне рассказывать о целях компании». Я так всегда выдыхаю и думаю: да, действительно.

Алексей: Тебе не кажется, что это такой потребительский терроризм уже начинается внутри?

Алеся: Ты знаешь, в прошлом году это было очень ярко выражено, и я помню, мы ходили на несколько конференций, прямо обсуждали то, что когда, доколе это может продолжаться и когда уже все это закончится, и где вот эта грань между тем, что компания отдает все ради тех самых золотых звездочек, которые есть в IT на рынке, и никто эту грань как бы назвать нормально не может, то есть все говорят: наверное, где-то есть, но тем не менее мы готовы отдавать IT все, лишь бы они приходили и оставались работать в команде. Но в этом году ситуация немножко все-таки поменялась, и если честно, в целом есть ощущение, что после того, что происходит на рынке, сейчас конкуренция все равно остается, но все-таки чуть-чуть сместился такой общий… Общая тенденции чуть-чуть сместилась в сторону рынка работодателя, и это немножко стимулирует всех все-таки.

Алексей: Звезду посбивало немножко.

Алеся: Корону немножко убрало, да, но пока не полностью. То, что предсказывали, что к лету рынок соискателя превратится в рынок работодателя, этого, конечно, еще полноценно не произошло, но посмотрим, что будет дальше.

Какие HR-департаменты есть у крупного интернет-магазина

Алексей: Расскажи, пожалуйста, про твою команду HR: как она выглядит, сколько человек, кто эти люди?

Алеся: Вообще когда говорят «расскажи про команду», я всегда думаю: у HR-ов это вся команда, все 7 тысяч моих птенчиков – это все мои ребята, все моя команда, Но именно HR, да, это 120 человек, из них 10 ключевых руководителей блоков. По структуре у нас не совсем стандартное деление по функциям, мы разделились уже внутри на HR-департаменты, потому что при нашей численности это было необходимо. У нас есть HR-департамент, который отвечает за блок товародвижения, туда входят все склады и розница. Есть HR-департамент, отвечающий как раз за IT и бэк-офис. И HR-департамент, отвечающий за коммерческие структуры, категорийный менеджмент, продажи и маркетинг туда еще входит. И есть несколько таких уже более стандартных функций: кадры, центр экспертизы оценки, центр экспертизы обучения, блок CNB. И вот из необычного…

Алексей: CNB – это, прости, что?

Чем занимается департамент уюта в рамках HR-подразделения

Алеся: Компенсация, льготы, мотивация, работа, заработная плата, процент ФОТ. Из необычного, хотя для меня это уже кажется стандартным, но иногда говорят, что непривычно. У нас есть направление уюта внутри компании, то есть девушки, которые занимаются тем, чтобы… У них есть такой критерий, даже в цифру мы его превратили: куда бы ты ни пришел там, где есть Всеинструменты, ты попадаешь в правильную обстановку. У них есть чек-лист, и мы смотрим, насколько все наши офисы, все наши площадки соответствуют нашим стандартам.

Алексей: Прямо департамент уюта у тебя есть.

Алеся: Департамент уюта, да.

Алексей: Какая милота.

Как HR-специалисты по регулярному менеджменту дают обратную связь руководителям

Алеся: И еще один не совсем стандартный, хотя, опять-таки, для меня уже вроде кажется стандартным. У нас есть направление регулярного менеджмента в компании. Это такая история, мы помогаем руководителям выстраивать свою работу с командой. Есть штат специалистов регмена, который подключается к личным встречам руководителя с сотрудником фоном, то есть его должно быть не видно, не слышно, но он…

Алексей: Что-то вроде Scrum-мастеров или что это?

Алеся: Не совсем, но они скорее по итогам встречи дадут руководителю обратную связь по тому, как он общался как раз с командой, то есть они могут сказать о том, что: «Слушай, вот у нас по стандарту принято благодарить за результат. Ты не сделал на этом акцент, сотрудник похвалился результатом, а благодарность не получил. У нас по стандартам принято давать обратную связь. Ты ее дал слишком жестко, сотрудник ушел демотивированным. Давай подумаем, что сделать в следующий раз». И вот по итогу таких подключений всегда есть чек-лист того, что ты должен исправить ко следующей встрече. То же самое они делают с рабочими группами, с какими-то общими собраниями, и тоже это оцифрованная история, то есть у нас есть прямо процент регулярного менеджмента по подключениям к встречам сотрудника и руководителя и процент по регмену. А еще они следят за планированием, чтобы не было много переносов встреч.

Алексей: Такой получается у тебя внутренний отдел контроля качества и проведения встреч на руководителей?

Алеся: Но это очень работающая история.

Алексей: А метрика какая у них? За что они…

Алеся: Чек-лист, процент по выполнению. У них есть определенное количество… Давай я скажу это слово, потому что я его часто все равно буду употреблять. У нас личная встреча сотрудника и руководителя называется ДТП. И всегда, когда в календаре видишь ДТП, ДТП, ДТП, немножко…

Алексей: Почему?

Алеся: Потому что Д – достижение, Т – трудности, П – предложения. И это такая расшифровка ДТП.

Алексей: Все запомнили сразу легко, мне кажется.

Алеся: Очень прижилось, да. И вот у них есть процент выполнения чек-листа ДТП и процент выполнения такого же чек-листа по рабочим группам.

С какими сложностями сталкивался крупный DIY-ритейлер в процессе роста компании

Алексей: Слушай, вы быстро растете и там уверен, что есть постоянно какие-то узкие звенья, которые вы регулярно пробиваете. То у вас где-то здесь что-то прорвало, тут что-то прорвало, тут прорвало. Можешь поделиться, пожалуйста, что, какие сложности были, как решали их на пути вот этого роста безудержного вашего.

Алеся: Тебе интересно больше по всей компании услышать или… Наверное, есть…

Алексей: Наверное, с прицелом на HR-подбор, но в целом если что-то будет еще глубже по всей компании, я с удовольствием послушаю, потому что вы очень интересные, яркие, было бы очень интересно узнать.

Алеся: У нас есть две болезни. Первая болезнь – с учетом очень быстрого роста мы супербыстро меняем свои структуры и иногда команда просто не успевает запомнить, кто где находится и кто кому где принадлежит, то есть бывает такое, что структура может поменять, не знаю, два раза за полгода, а вот мы, например, когда внутри HR-а в прошлом году переходили на структуру HR-департаментов, у меня прямо ребята в течение 6-8-ми месяцев только привыкали к новой структуре, к новой роли, начинали показывать какие-то результаты, и это такой очень болезненный переход. А иногда в компании два раза в полгода может полностью человек сменить подразделение, где он работает. Это плохо, но это позволяет нам очень быстро двигаться и быть очень мобильными. Но мы договорились, что все изменения структуры теперь проходят исключительно через такую рабочую группу внутреннего взаимодействия, то есть когда человек хочет что-то поменять, он обязательно создает эту РГ взаимодействия, приходит и говорит: «Ребята, я хочу вот такую структуру». И все руководители могут задать ему вопрос, могут его в чем-то убедить, могут, ну, не заставить, заставить не могут, но тем не менее повлиять на его мнение через вопросы, для того чтобы… Если они видят, что где-то начинает трещать по швам и у него сейчас отвалится полкоманды, только потому что, опять-таки, доколе возможно менять так часто структуры? А вторая такая болезнь, которая тоже бывает и с чем мы боремся, мы просто не успеваем делать процессы такими железными, хотя, может быть, это и хорошо. Это позволяет, опять-таки, очень быстро меняться. К примеру, на примере HR-а расскажу. Мы два года назад утвердили систему подхода к кадровым резервистам внутри компании и буквально через полгода мы уже понимаем, что половина ее неактуальна, потому что все поменялось, подход другой, требования выросли и теперь ее нужно переписывать. А таких процессов – их миллион, и чтобы уследить за каждым из них, иногда бывает такое, что ты уже на что-то смотришь и думаешь: а он уже неактуальный, а менять его нужно было еще полгода назад. И вот такая история с частым изменением процессов – она тоже не дает возможности сделать что-то, чтобы это было прямо железно. Но это, наверное, и классно, это интересно, это позволяет постоянно думать о том, окей, а что дальше, позволяет очень правильно выделять главное.

В чем для крупного интернет-магазина заключается преимущество плоской структуры перед бирюзовым управлением

Алексей: Слушай, подскажи, пожалуйста, менеджмент у вас выстроен, что это, бирюза, что это, не знаю, как вы работаете, холакратия, круги, не знаю, или типичная традиционная вертикаль, матрица, что у вас?

Алеся: Мы как-то отказались от всех этих терминов, если честно. Мы как-то увлеклись тоже бирюзовой компанией. Все прочитали книжки про бирюзовые бизнесы, но поняли, что нет, это все имеет право на существование, но мы стремимся к более плоской структуре, мы смотрим регулярно нормы управления нашей компании, нормы, когда у человека желательно минимум 8 человек в команде, по многим должностям от 10-ти до 15-ти. Вот у меня, например, в прямой команде, с кем я работаю, 10 человек. Если это склады и у них большие бригады, то там может быть у руководителя по 40 человек, например, в команде, это тоже норма. То есть, чем выше норма управления, чем большее количество людей у тебя в непосредственном подчинении, тем лучше, и это позволяет нам держать плоские структуры. А так, в принципе, она достаточно стандартна. У нас есть руководители дирекции департаментов, вот дальше уже то, как они выстраивают внутри подразделения.

Алексей: Какая-то вертикаль, но со своими особенностями.

Алеся: Да, я думаю, да, так можно сказать.

Откуда крупный DIY-ритейлер берет стажеров и почему это работает

Алексей: Слушай, расскажи, пожалуйста, вот ты давала такой кейс про подбор финдиректора, как вы его с трудом закрывали, узкая такая специализированная должность ответственная. А вообще с какими должностями сейчас сложно, какая тенденция, что ты видишь, что у тебя меняется с рынком? Может, там курьеров стало проще набирать, я не знаю, если у вас они есть. Я вроде видел, что есть. Может, там еще что-то?

Алеся: Так, смотри, вообще вот по рынку все предсказывают в ближайшее время сложности в наборе как раз, я не люблю это слово, синих воротничков, или людей, которые работают базовые, в нашем случае, например, это специалисты склада, которые работают на складах. Во-первых, там в целом снижается рождаемость, люди не хотят идти на такие позиции там, где нужно работать руками, все ищут какой-то фриланс, работу удаленно и так далее. И все предсказывают сложности с этим, мы пока ее не замечаем, то есть у нас, в принципе, все нормально, даже более того, есть какой-то определенный приток соискателей, улучшение и вот, кстати, бомбически в этом году сработала стажерская программа, мы дико счастливы.

Алексей: Слушай, а по каким должностям? Потому что стажеры – прикольная тема, тоже я обнаружил. Что у тебя, поделись, пожалуйста, буду очень признателен.

Алеся: Мы просто в восторге в этом году, потому что мы смотрим только такие прямо топовые вузы: МФТИ, МГУ, Вышку – какие-то прямо университеты очень хорошие, там, где есть… У нас есть такой критерий для стажерской программы – технический склад ума, чтобы человек хорошо общался с цифрами, хорошо мог считать и вообще, в принципе, все, кто приходит из этих вузов, они очень смышленые ребята. Мы ставили себе задачу вывести вообще 40 стажеров за год в компанию, но пока мы выполнили цель на 50% и вторую часть будем еще набирать. Я даже не могу их называть стажерами, если честно. Они у нас уже выходят на конкретные должности в компании. К примеру, в HR мы взяли себе одного CNB-шника, менеджера по компенсациям и льготам, кто как раз работает с зарплатами. При этом у человека прямо опыт стажировки в большой четверке три месяца, хорошее образование, технический склад ума, и она уже за месяц работы в компании делает практически так же, как делает менеджер, который работает у нас уже несколько лет. Мы брали людей на должности процесс-инженеров, брали людей в IT на какие-то начинающие позиции разработчиков, тестировщиков, брали ребят в операционную логистику, вот это как раз позиция процесс-инженера, человека, который ходит ищет какие-то узкие места там, где мы можем улучшаться, там, где мы можем повышать производительность. Вот такие позиции, в общем, везде, где нужно считать, анализировать, находить какие-то более оптимальные пути решения. Мы сразу даем им должность, мы сразу даем им хорошую заработную плату.

Алексей: Не стажерами вы их называете внутри, то есть вы внутри как бы для себя между собой там «стажеры», но им даете нормальную должность?

Алеся: Вообще мы ее стараемся переименовывать сейчас в лидерскую программу, но видишь, я по привычке до сих пор говорю «стажер», то есть да, это все-таки не совсем стажеры. Ну, стажеры, потому что это еще выпускники либо прямо студенты старших курсов, но это скорее такая лидерская больше программа. По нашему опыту из предыдущих лет, в течение двух годов сотрудник с таким потенциалом уже выходит на руководящую позицию, то есть он уже может управлять подразделением, точно 5-15 человек спокойно, и в где-то в течение 5-ти лет он может уже управлять спокойно департаментом. Из наших успешных кейсов.

Алексей: Слушай, а как вы с вузами работаете? У вас какие-то скауты ездят рассказывают, какие вы молодцы, что это, какие-то открытые дни, ярмарки вакансий? Как это выглядит?

Алеся: Все вместе, но у нас не такой большой набор, то есть стоит понимать, что все-таки закрыть 40 человек в год даже таких ребят – это реалистично даже с помощью, не знаю, использования Хэдхантера. Но тем не менее мы запускаем, девчонки, есть определенные площадки, где ты обязательно рассказываешь о компании, где можно подать заявку на стажировку, в университетах мы, если есть какая-то ярмарка открытая в онлайне либо в офлайне, мы принимаем там участие. Но ты знаешь, есть два инструмента самых работающих. Это рекомендации, мы привели к нам два стажера, а они приведут еще четыре, как показывает практика. А второе – это Хэдхантер старый добрый. Один за другим и все равно находишь как-то. Но почему я вообще начала про это говорить в этом году, потому что я в восторге от качества и количества людей. Нельзя так говорить, но все-таки на руку нам то, что произошло с компаниями, что частично кто-то ушел с рынка. Очень многие международные компании не запускали стажировки. И вот все ребята, которые бы ушли в международную компанию, приходили к нам и говорили: «Мы хотим работать в российском бизнесе, возьмите нас!» И это просто кайф, когда ты смотришь на аудиторию…

Алексей: Слушай, прости, а это какое-то патриотическое настроение или это больше какое-то прагматичное?

Алеся: Это больше, я думаю, прагматичное, то, что ребята говорят о том, что мы видим потенциал в развитии российской компании. Ну, и в данном случае в нас. Просто видят то, как мы растем, то, какие у нас открытые планы, мы, в принципе, ими открыто делимся. То, какие у нас собственники, они часто выступают. И когда это российская компания, которая еще и хочет расти в России и честно ведет свой бизнес с классной корпоративной культурой, это сейчас очень выгодная позиция. Короче, про что я говорила, это кайф – приходить на ассессмент, видеть 30 юных умов. Когда ты их спрашиваешь, сколько вы знаете языков, абсолютная норма, что 90% из них знает по 4, по 5 языков, абсолютная норма, что… У нас есть такая метрика, мы его называем израильский тест, некий интеллектуальный тест, и максимальное количество баллов, которое там можно набрать, 30. За весь мой опыт работы больше 10-ти лет в HR-е 30 не набирал никто, лучшие топ-менеджеры, кого я знала, набирали 22-23 балла из теста. К нам приходят стажеры, которые набирают по 28, по 29 баллов, то есть это прямо, не знаю, может, зря рекламирую сейчас, все решат набирать стажеров.

Алексей: Израильский тест. Да нет, слушай, я для себя принял, что когда ты с кем-то чем-то делишься, знать – это не значит, что сделать. Ты понимаешь, что эта разница глобальная, поэтому спасибо тебе, что делишься. Нет, это очень здорово. Я начал гуглить израильский тест при приеме на работу.

Алеся: Ты знаешь, он нам достался лет 8 назад по рекомендации от какого-то HR-а. Скорее всего, ты в интернете его не найдешь. Если хочешь, я могу потом поделиться, но только с тобой, к сожалению, потому что не хочется его…

Алексей: Все, оставим секрет. Один вопрос: можем передать подписчикам, путь они прочитают один вопрос, так и быть, все остальные не дадим?

Алеся: Я на память не помню, я его проходила лет 5 назад, но да, можно. Можем потом где-нибудь вставить, не знаю.

В чем сложность подбора руководителей в крупную ритейл-компанию

Алексей: Хорошо, можем в описание вставить кусочек вопроса израильского теста. Хорошо. Скажи все-таки, вот мы начинали со сложностей, с какими должностями вообще, с кем работать сейчас тяжелее, ты сказала, что с синими воротничками проблем нет, кажется, хотя, казалось бы, все говорили. Со стажерами с учетом ухода западных компаний вообще волшебство, кайф, здорово, чудесно. А что с остальными? В чем там есть, не знаю, какие-то боли, сложности?

Алеся: Самое сложное – искать руководителей. Мы можем потратить на поиск полгода. Сейчас мы, к примеру, ищем руководителя транспортного отдела и мы его ищем с начала года вот уже 7-й месяц.

Алексей: У тебя появились какие-то лайфхаки твои, то есть ты понимаешь, что, например, если ты за это зацепилась, например, тебе человек говорит вот так на старте, то можно даже не тратить время, нет, мы никуда не пройдем никаким образом?

Алеся: Это ценности – ключевое. Ты имеешь в виду, как сразу понять, подходит он нам либо не подходит?

Как на собеседовании определить, что человек не подходит компании

Алексей: Не то что я тебя спрашиваю про волшебную таблетку, как кого брать, кого нет, но все-таки ты видишь много людей, вы их пачками отбираете, через этапы проводите, и ты понимаешь, что если мы на старте уже видим хотя бы вот это, то у нас не заладится?

Алеся: Да, точно, если он не любит людей, это…

Алексей: Даже если он интроверт?

Алеся: Ну, интроверты не не любят людей, интроверты – они могут любить, они просто могут об этом не говорить. Ты знаешь, это же чувствуется в плане в каких-то мелочах: как он к тебе обращается, как он ведет диалог, как он говорит…

Алексей: То есть, ощущения просто твои, то есть ты можешь скинуть по ощущениям: просто если не наш – все.

Алеся: Вот смотри, не наш – я могу сказать так по итогам: ребят, не наш. Но при этом я его оценила по компетенциям, по девяти качествам, нужному списку для меня вопросов, то есть это не совсем по ощущениям, это все-таки я HR и есть методология оценки, есть задача перепроверять себя вопросами. Я еще на всякий случай могу спросить рекомендации и так далее, то есть просто я могу уже сейчас, наверное, на основе этого опыта сделать за 20 минут, а не за час, как нужно было бы, и будет казаться, что это по ощущениям, но это не по ощущениям.

Как сформулировать требования при подборе руководителя

Алексей: Слушай, знаешь, еще хотел у тебя с учетом твоего объема подбора людей, знаешь, поделиться немножко с подписчиками, я просто по клиентам по нашим вижу, что иногда хотят взять руководителя, чтобы он 100% точно классный был и получил результат. И я понимаю, что сколько лет мы набираем людей, каких разных людей мы видели, для каких разных компаний, я понимаю, что гарантий, например, я со своей стороны дать не могу, потому что я не понимаю, как он будет конкретно здесь работать, то есть надо давать испытательный период, ты на него смотришь, получается – хорошо, не получается – ну, что ж, что делать, давайте дальше. Но компании так и продолжают искать вот этих каких-то волшебных единорогов, которые просто штампуют результат несмотря ни на что, и вот они таких хотят найти. Скажи мне, они есть, что-то мы не так делаем или как ты к этому относишься?

Алеся: Совершенства не бывает. Я к этому как отношусь, не стоит искать где-то в небольшом городе человека с образованием МГИМО и желанием работать за 20 тысяч рублей, например, то есть есть какие-то исключающие факторы, которые изначально надо в заявке всегда рубить, это первое. Второе – если мы все-таки говорим об адекватной заявке, но просто желание найти все в одном человеке, и мы ее проскринили на то, что там нет взаимоисключающих факторов, то есть, к примеру, сейчас приведу пример, если вы ищете PR-щика очень креативного, но при этом хотите, чтобы он выстраивал Вам систему кирпичик за кирпичиком, делал отчеты в цифрах и делал качественную аналитику, скорее всего, в одном человеке Вы не найдете взаимоисключающие качества, нужно выбрать…

Алексей: То есть, и креатив, и системность. Выбери что-то одно.

Алеся: Скорее всего, да, выберете, что Вам важнее. И если это креатив, то системность – лучше возьмите ему координатора, который будет помогать это делать, либо проверьте его на базовые какие-то менеджерские качества, что, в принципе, у него это не совсем западающая сторона, просто более слабая, чем креатив. И мы обычно стараемся таким образом работать, но для нас критичны ценности. Если в ценностях есть отклонение, то какой бы он ни был профессионал, мы его не будем брать, поэтому это вот такая базовая история про те 9 ДНК, про которые я говорила. Каким бы он крутым ни был, какой бы крутой опыт компании ни был, мы его не возьмем, если мы не сходимся в базе. Если дать какой-то совет, что делать, если нужно искать единорога, проверить, нет ли там взаимоисключающих правил, если есть, то все-таки с заказчиком утвердиться в ключевом, что для него важно, и пойти на снижение требований можно только в профессиональном опыте, но ни в коем случае не идти в ценностях.

Рекомендации от HR-директора крупнейшего интернет-магазина на рынке DIY

Алексей: Могу тебе несколько личных вопросов задать?

Алеся: Давай попробуем.

Что дают управленцу нетворкинг и обмен опытом

Алексей: Где ты сама учишься, как ты учишься, где ты берешь новые знания?

Алеся: Самый работающий инструмент за последнее время – это нетворкинг и обмен опытом. В мирное время на меня огромнейшее впечатление произвело… Была возможность еще до пандемии в 20-м году съездить в Америку в Силиконовую долину и походить по компаниям, в реальный офис Гугла, Амазона, пообщаться с руководителями, и это немножко переворачивает полностью твое сознание, и оттуда я, наверное, уехала воодушевленной и до сих пор воодушевленная вот этой культурой любви к людям, культурой развития, культурой свободы принятия решения. Это прямо очень крутая тема. Сейчас мы все равно имеем возможность проводить какой-то нетворкинг даже с международными компаниями с помощью Скайпа, Зума и так далее, мы все равно продолжаем общаться. И безусловно, есть какие-то встречи HR-директоров. Конференции я не могу сказать, что очень сильно люблю. Обычно нужно очень требовательно подходить к выбору конференций, а вообще недавно услышала правило, которое мне понравилось: если идешь на конференцию, то расскажи, с каким докладом. То есть, скорее всего, идти туда надо, если ты сам еще хочешь поделиться чем-то с командой, потому что когда ты сам готовишься к какой-то теме, когда ты ищешь материал, изучаешь, читаешь, а еще потом представляешь, что тебе нужно это рассказать другим, то ты очень сильно структурируешь это все в своей голове. А остальная база – читать, учить английский и так далее.

Литература: для чего читать классику и что дает поыт западных компаний

Алексей: Подскажи, пожалуйста, книги, которые не обязательно за последнее время, но сильно поменяли бизнес или лично к лучшему, давай так.

Алеся: Давай тогда личность и бизнес немного разделим. Я расскажу пример, что лично на меня произвело впечатление, расскажу потом пример нескольких книг, которые мы читали всей компанией. Лично на меня, во-первых, я искренне люблю читать еще и классику и считаю, что классику нужно читать любому HR-у, и вообще у нас какое-то время даже собственник очень сильно эту идею поддерживал и говорил, что все уже давно есть в книгах, почитайте, какие есть типажи, характеры героев, какой там они выбор делают по жизни. Это очень сильно развивает твою логику, мышление. Я обожаю перечитывать «Мастера и Маргариту», обожаю перечитывать какие-то классические произведения, которые дают возможность погрузиться в мир определенной сказки.

Алексей: Классика школьной программы или классика какая-то прямо…

Алеся: В том числе, она не такая плохая – классика школьной программы, да, искренне. Я прошу HR-ов тоже ее читать, потому что мне кажется, она добавляет какой-то мудрости и осознанности. То, что очень…

Алексей: А приведи пример, пожалуйста. Просит, что тебя перебил. Кроме «Мастера и Маргариты» что еще?

Алеся: Да что угодно можно читать. Можно читать «Отцы и дети». У нас еще тут недавно, вот сейчас ты меня поставишь в неловкую ситуацию, потому что я не вспомню, у нас даже есть на полочке книжка про патриотизм в развитии детей, что-то такое. Я не помню ее точного названия, если честно. Она такая тоже, что-то из классики, но тем не менее мы ее все прочитали, и там есть очень интересные и даже управленческие подходы. Вот из развития детей, кстати, очень полезно читать книжки про развитие детей, потому что что-то можно из них забирать себе в управление командой.

Алексей: А что вы читали всей компанией? Ты говорила, заинтриговала.

Алеся: Обе книжки про Нетфликс. Их там две. Одну написала HR-директор Нетфликса, по-моему, уже бывший, а вторая, вот не помню автора, но вторая мне даже чем-то понравилась больше. Они очень практичные. Там есть очень много спорных моментов, например, про жесткость в подходе к результату, к сотруднику, то есть они говорят о том, что мы легко увольняем людей, если нам кажется, что они перестают справляться с результатам, либо мы говорим ребятам походить по собеседованиям и прямо считаем это какой-то нормой. То есть, что-то, что отклоняется, вроде бы, от того, что кажется нам нормой. Но тем не менее есть очень много крутых фишек касаемо корпоративной культуры, их открытости, вовлечения людей в цели. Рекомендую. Мы их перечитали все, и я помню, тогда даже несколько книжных клубов было по их обсуждению. Не было ни одного недовольного отзыва. И еще точно все читали про «Работа рулит!» Гугла. Как ты видишь, я уже второй раз повторяюсь, у нас есть такой фокус на международные компании. Мы очень любим смотреть, как это там за границей, потому что кажется, что их опыт немножко впереди нашего и точно можно что-то забирать себе, но единственное – важно адаптировать. Ту же самую систему OKR, ОКР мы очень сильно адаптировали, например, под себя. Она у нас не совсем классическая, но тем не менее много что взяли из международного опыта.

Алексей: Окей, спасибо. Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Алеся: Ой, у меня сзади на стене написано: «Клиент, команда, эффективность». Это три главные наши цели и ценности. И когда ты говоришь «три слова», у меня они рождаются.

Алексей: Слушай, как тебе повезло, это прямо какое-то… Надо было пять слов с тебя попросить, ну, да ладно. Хорошо, спасибо. Это был подкаст «Будут люди – будут деньги» и Алеся Ракитина. Спасибо тебе большое, Алеся.

Алеся: Спасибо. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей