План продаж

В большинстве торговых компаний, которые занимаются продажами B2B, B2C товаров и услуг, менеджерам по продажам выставляется план. Он бывает личным или общим. И часто руководители не осознают, зачем на самом деле нужен план продаж. Давайте разбираться по очереди.

Для чего нужен план продаж

Планирование поступления денег в компании

План продаж обеспечивает минимальную прозрачность поступления денег. Это позволяет планировать развитие компании, глобальные траты, покупку основных средств и тому подобное.

Контроль показателей сотрудников

План продаж позволяет оценивать эффективность работы сотрудников, выполнение ими показателей.

Выполнение стратегии развития

Планы составляются, чтобы доводить до сотрудников стратегию развития компании. Например, цель компании — захват доли рынка, и для этого необходим десятипроцентный месячный прирост. Если этого десятипроцентного месячного прироста не будет, то не будет достигнута и стратегическая цель компании.

Проблемы при выставлении плана продаж

Сезонность

Сезонность надо учитывать, потому что иначе любой сотрудник вам скажет, что планы некорректны, завышены и не учитывают сезон. Что в январе никто не покупает, а в июле все в отпуске. Только при наличии статистики продаж хотя бы за 2 года вы получите более-менее верные показатели, добавив коэффициент сезонности к планам.

Чрезмерная номенклатура

Обычно этим страдают дистрибьюторы либо компании, оказывающие большое количество услуг. Торговому отделу ставят планы на всю номенклатуру: отдельные планы на неликвид, отдельные планы на новые товары, отдельные планы по торговым маркам — итого приходится снижать процентную мотивацию, и сотрудники начинают получать какие-то копейки за выполнение плана. В итоге они «забивают» на выполнение плана по «неудобным» направлениям и просто перевыполняют там, где получается — продают то, что лучше всего продается.

Как работать:

1. Уменьшить количество планов по направлениям до максимум трех;
2. Внедрить ответственных за развитие целых направлений, брендов или сегментов рынка — разделить сотрудников по зональному или номенклатурному принципу, по торговым маркам, по рынкам сбыта или по любым другим критериям, позволяющим четко сегментировать ваш отдел. Часто это сплетается в серьезный клубок: у сотрудников, например, стоят общие планы, но существует отдельный бренд-менеджер, который продвигает только одну конкретную торговую марку.

Основной тезис — не делать больше трех планов. Если нужно продать неликвид — поставьте это отдельно в KPI, а не в планы.

Непрозрачность системы мотивации

Непонятно, сколько платить и за что. Компании часто пересматривают показатели, на основании которых платятся деньги: компания достигает нового рубежа, планы пересматриваются, процентная ставка пересматривается. При этом сотрудник как получал, так и получает примерно одни и те же деньги, а планы растут. Сотрудников это не устраивает, а собственник не хочет платить больше за то, что работа просто так стоит — мол, клиенты и так покупают, зачем сотруднику платить больше.

Как работать:

1. Подготовить расчет системы мотивации как минимум на год и посмотреть, сколько будет получать сотрудник при каких показателях. Если изменения в деньгах очень большие — оставить все как есть. Например, человек занимается привлечением только новых клиентов и получает с них процент;
2. Разделить отдел продаж на охотников и фермеров: охотники занимаются только привлечением новых клиентов и получают с них свой процент, а фермеры получают деньги за то, что увеличивают дельту с оборота клиента.

Продажи в последнюю неделю

Плановые показатели на старте периода обычно расслабляют, а ближе к концу периода заставляют менеджеров бегать. Видно, как первого числа месяца люди расслабленно ходят и догружают вчерашним числом оставшиеся накладные, а в ближайшие две недели делать ничего не планируют.

Как работать:

1. Ввести промежуточное планирование по неделям, когда руководитель оценивает промежуточные показатели торгового отдела. Это не планы, это просто показатели, при невыполнении которых руководитель разбирается отдельно с сотрудником, какой объем работы он сделал и почему. И может либо его оштрафовать, либо просто устроить нагоняй;
2. Ввести планирование на тот диапазон, который учитывает цикл вашей сделки. Если цикл сделки составляет месяц, то ставить план на месяц глупо — сотрудники в этом случае всегда будут кормить руководителя завтраками. Ведь в рассмотрении действительно много клиентов, но один из них купит через два месяца, другой через три, а третий через две недели — предугадать это может только человек с большим опытом.

Пример решения задачи — введение квартальных планов и еженедельной отчетности по показателям. Количество встреч, звонков, сделок на таком-то этапе в CRM-системе, количество договоров на этапе подписания, количество выставленных счетов, количество полученных денег — все эти показатели можно мониторить на еженедельной основе. И это абсолютно нормально, никаких проблем это у сотрудника не вызовет. А основные деньги сотрудник получит по итогам квартала. Такая система дает возможность получать бОльший эффект и при этом не дергать сотрудников лишний раз.

Постоянный перенос планов на следующий месяц

Знакомая многим ситуация: сотрудник по плану получает бонус при достижении планового оборота — например, в миллион. У него уже прошла отгрузка на 800 000 рублей, и он начинает обзванивать всех клиентов и уговаривать, чтобы они догрузились еще на 200 000. При этом готов предоставлять особые условия, лишь бы клиент купил, потому что для сотрудника это деньги живые.

Как работать:

1. Еженедельный контроль промежуточных показателей;
2. Жесткая фиксация правила, что задним числом ни одна накладная не принимается;
3. Отказ от сверхжестких планов. Если сотрудник недовыполнил план на 50 000 рублей из ваших трех миллионов, то весь бонус он не получает, но и не лишается его полностью — например, получает 80%.

Трудности в согласовании планов

Если план спускается сверху, то руководитель или директор принимает на себя ответственность за показатели сотрудника. И сотрудник в любой момент времени может эту ответственность спихнуть как раз на того, кто принял решение. Классика — «да план был завышенный, как я вообще мог его выполнить, изначально было понятно, что план нереальный, у нас в отделе его никто не выполнил».

Как работать:

Показатели планов выставляют сами сотрудники и согласуют этот план с руководителем, при необходимости разбирая клиентов. Это обычный шаг, но он требует вменяемости, адекватности, компетентности руководителя.

Конечно, руководитель при этом должен продавать цели и задачи компании. Если стоит задача обеспечить прирост, и в целом этот план реален по тренду роста всей компании — тогда это просто перекладывается на менеджера. Если человек хочет поставить себе план ниже, пусть поставит план ниже, но выполнит. Он просто получит меньше денег, и ничего страшного в этом нет.

Выставление планов без учета опыта сотрудников

Есть две крайности. Первая — когда планы выставляются одинаково на всех сотрудников: есть новички, у которых план на первый месяц 150 000, на второй 300 000, на третий месяц 500 000 и так далее. И есть старички, у которых на весь отдел план — полтора миллиона. При этом все клиенты абсолютно разные, из разных сегментов, с разным достатком. И всех пытаются загрести под одну гребенку с одним уровнем планирования.

Единственный вариант работы, когда допустимы одинаковые планы — когда в компании четкое разделение на фермеров и хантеров, и все хантеры получают абсолютно одинаковые заявки. Они ничем не отличаются, они распределяются CRM-системой и приходят на менеджеров. В этом случае конфликтов не возникает, потому что у Васи стоит план 400 и у Пети такой же план 400, а количество заявок им обоим пришло одинаковое. Если у вас не так, то планы могут быть разные, это абсолютно нормально, люди это понимают.

Вторая крайность — когда план для новичков очень маленький, а для старичков постоянно растет. Это вызывает внутренний конфликт: мол, почему у Сергея такой низкий план? Я его приростаю каждый месяц, а вы мне увеличиваете план, и я снова не молодец, а ему нормально. Почему так?

У системы мотивации с плановыми показателями есть как плюсы, так и минусы. К сожалению, отсутствие возможности учесть объективно навыки всех сотрудников и возможности всех сотрудников — это минус планов в системе мотивации.

Поэтому, к сожалению или к счастью, это можно просто принять. Я видел разные системы мотивации, можно придумать очень изощренную систему коэффициентов при повышении квалификации сотрудника, либо при выслуге лет сотрудника. Каждые полгода коэффициент должен вырастать.

Но на самом деле это все равно все субъективно и проблемы не решает. Я видел успешные компании, которые работают без планов. Видел компании успешные, которые работают с планами. И те, и другие я видел неуспешные. Поэтому планы здесь играют косвенную роль.

Я бы рекомендовал оставить планы на базовом уровне, чтобы новички поэтапно входили в требуемые показатели, а план был бы реперной точкой самоокупаемости сотрудника. Когда новичок эту точку самоокупаемости пройдет, следующая точка — та точка, на которой работает 20% эффективных сотрудников. Вот к этому показателю его стоит приводить.

Если по компании средние показатели растут, то план стоит увеличивать. Но учесть по-другому личный опыт сотрудников, к сожалению, наверно, невозможно.

Корректировка плана задним числом

Это самая любимая причина ухода сотрудников от работодателя. Почему? Потому что никто не любит изменений правил игры. Было несколько исследований, когда с детьми, играя в лестницы и змейки, меняли правила игры. Человек перескакивал с одного поля на другое. И дети просто поднимали бунт.

Даже дети малые осознают, насколько изменение правил игры задним числом некорректно. А теперь представьте, что сотрудники все-таки взрослые, и представьте, что происходит с людьми, когда договаривались на одни условия, а после человек их поменял.

Такая игра была одной из причин расторгнуть бизнес-отношения с первым партнером по бизнесу. Потому что плановые показатели выставляли сотрудники, а когда они их достигали, партнер по бизнесу решал, что нет, что-то они много слишком получают, давайте-ка мы им лучше поменьше сделаем, что-то они там не выполнили, придумал какой-то липовый коэффициент, недоплачивал им.

И сотрудники тем самым уходили, и работа, которая была проведена, уходила в мусорное ведро. Поэтому так делать не нужно, нужно просто это принять и никогда так не делать. Никто это не любит, и сотрудники из-за этого уходят. И тут стоит вопрос об адекватности, компетентности и вообще порядочности вас как человека. Так делать не нужно. Людей, которые так делают, брать на работу тоже не нужно. Это касается и руководителей, и менеджеров, бухгалтеров, кого угодно. Задним числом работать не стоит.

Непрозрачность расчетов

Непрозрачность расчетов. Это одна еще из дополнительных трудностей, которые возникают при работе с плановыми показателями. Если хотите привязать планы к трудно рассчитываемому показателю. Например, чтобы посчитать валовую прибыль или повторные продажи, нужно делать какое-то огромное вычисление, заказывать раз в месяц, перед расчетом ЗП, у аналитического отдела расчеты, и их никак не проверить.

В этом случае у сотрудников будет кривая связь действий с результатом, они не будут понимать, на что повлиять, чтобы заработать больше. Где здесь связь между действием и результатом. Эти нюансы автоматизируют и повышают прозрачность.

Например, в колл-центре сидит сотрудник, который получает одну часть денег за звонок, вторую часть денег за результат. Количество звонков он может посчитать сам. Он открывает онлайн-АТС по ограниченному доступу, видит все свои звонки, фильтрует их по определенным критериям и получает количество успешных звонков, которые он сделал. Он это видит, и он эту цифру вносит сам себе в табличку «Расчеты».

То же самое можно сделать и с валовой прибылью. Например, если вы ведете отчетность в 1С, то ваша задача — сделать просто понятный отчет, в котором видно будет, кто какую долю валовой прибыли, какой клиент, принес.

И нет, я не вижу ни одной причины, зачем эту информацию скрывать. У нас была не так давно дискуссия с одним из руководителей отдела продаж, которого мы конечно же не взяли, который очень сильно настаивал на том, что ни один менеджер не должен видеть показатели валовой прибыли по клиентам. А никакого аргумента на это нет. Почему? Потому что бизнес — это за деньги. Если сотрудник не понимает, на чем компания зарабатывает, то он не понимает, как на это можно повлиять. Почему нельзя показать рентабельность работы — не вижу ни одной причины. Поэтому если вы не параноик, если за вами не следят, или за вами не сидит прослушка и, не знаю, какие-нибудь органы не пытаются вас «закрыть», то бояться вам нечего.

Ничего страшного не произойдет, если вы сотрудникам покажете цифры, на основе которых они получают деньги. Это будет и для них инструментом работы, и вам повысит эффективность и качество. Для них будет прозрачный, понятный способ рассчитать свои деньги. А для вас — возможность получить более лояльных и результативных сотрудников.

Пример плановой системы мотивации

В одном из первых бизнесов, где у меня было порядка 12 сотрудников в торговом отделе, я устал считать деньги руками, руками даже сотрудников, потому что на это уходило, там, до двух дней. Это же посчитать, вывести все деньги, всех клиентов, все бонусы, все проценты.

И мне настолько это надоело, что я просто в какой-то момент начал пытаться автоматизировать весь расчет заработной платы. В конечном итоге получилась таблица, которая все это учитывает.

В этой таблице сотрудник, вбивая данные по расчету в разрешенные ему поля, получает сам результат работы, результат зарплаты. Он видит, как и на что он может повлиять для того, чтобы зарабатывать больше.

Этот инструмент достаточно неплохо работает, его нужно допиливать напильником под каждый бизнес, но он проверенный.

Если хотите узнать больше о системе мотивации — читайте нашу статью.

Если вы хотите получить готовый инструмент для расчета зарплаты сотрудников — подписывайтесь на нашу рассылку.