Как продлить период эффективной работы менеджера по продажам?

Как продлить период эффективной работы менеджера по продажам

 

Вы сталкивались с тем, что в какой-то момент ваши менеджеры по продажам перестают приносить прибыль в тех количествах, в которых вы привыкли? Он тратит много времени на работу, но профита ноль? Тогда эта статья для вас.

Шаг №1: аналитика.

Начинать следует с аналитики. Нужно понять, на что тратят рабочее время менеджеры по продажам. Кто-то называет это картой рабочего дня сотрудников. Я долгое время работал в продажах, начинал с младших должностей, стоял на точках продаж. И эти задания всегда отмораживали очень сильно, не хватало терпения это делать.

Чтобы провести минимальную аналитику, просто посмотрите, какие письма отправляют люди, кому и как звонят. Если отдел продаж до десяти человек, можно просто у людей спросить, на что уходит время.
Делать зарисовку и считать таймером, сколько менеджеры на что тратят время – на старте будет избыточно. Сделаете это, когда захочется докручивать узкие детали. На старте – достаточно спросить. Дальше будем резать те задачи, которые не ведут отдел продаж к основной функции – продажам.

Шаг №2: цикл взаимодействия с клиентами

Шаг номер два – это вместе с сотрудником-продажником, написать цикл взаимодействия с клиентом. Если у вас продающий руководитель, вышел сам из менеджерской должности по продажам, то он знает, как нужно продавать клиенту, чтобы он покупал. Ваша задача прописать и шаблонизировать этот процесс – в рамках разумного. И в начале работы новых менеджеров, требовать с них жесткое соответствие этому процессу. Они могут в дальнейшем придумывать и отходить от этого процесса так, как им позволяет ваш бизнес, или как вы сочтете нужным. Если это в вашем бизнесе вообще возможно. Но на старте пусть жестко соблюдают то, что нужно делать в вашем бизнесе, чтобы заработать деньги.

Цикл взаимодействия с клиентом в каждой компании выглядит оп-своему. Иногда это простые несколько шагов, иногда это огромная структура. В UP Business используются консультативные продажи, поэтому цикл взаимодействия с клиентом разветвленный.

Откройте Power Point либо Microsoft Visio и понятными для себя элементами общими мазками набросайте весь путь клиента, начиная с того, откуда клиент приходит (маркетинг), заканчивая тем, куда клиент уходит дальше. Это может быть реализация продукта, услуги, либо просто покупка, и вы дальше никак с клиентом не работаете. Вот это лучше прописать, примеры ниже на фотографиях.

пример цикла взаимодействия с клиентом 1
Пример цикла взаимодействия с клиентом 2

Шаг №3: продажник должен продавать.

Следующий шаг, третий, – убрать все, что не касается продаж. Традиционно бизнес разделяется на четыре направления:

  • маркетинг;
  • продажи;
  • продукт;
  • бэк-офис.

Все, что не касается продаж, из продаж убираем.

Теоретически у сотрудников может быть хороший, развитый кросс-функционал. Известный пример в мебели, есть такая должность – дизайнер-консультант. Помимо того, что он разрабатывает проект, еще и продает. Но по большей части, для большинства бизнесов смежный кросс-функционал связан с дополнительными трудностями, потому что не всегда структура бизнеса готова к кросс-функционалу сотрудников. Не всегда людям будет понятно, что делать, что будет эффективно.

Вы можете таким образом в дальнейшем поощрять сотрудников развиваться внутри, но на старте лучше все же делить их функционал четко по блокам. Не смешивать между собой маркетинг и продажи. Т.е. есть лидогенерация, есть продажи. Вот в продажи – все про то, что деньги в кассе. Маркетинг – это про то, что пришла заявка. Т.е. это интерес клиента. А когда интерес клиента получен, задача маркетинга прекращается. Это может быть дальше догрев, но задача продаж – получить деньги от этого клиента. Поэтому все, что касается денег, это основные задачи менеджера по продажам.

Здесь можно смотреть на бизнес-процесс и вырезать из текущего бизнес-процесса, который вы нарисовали, все, что не связано с продажами, – раз. И использовать LEAN-технологию. Т.е. смотреть на все то, что добавляет ценности клиенту при покупке. А все то, что не добавляет ценности, – вырезать.

Если в вашей компании было принято отправлять коммерческое предложение клиенту, обязательно его считать, но у вас есть сотрудники, у которых покупают без коммерческого предложения после того, как озвучат цену по телефону, – может быть, так и стоит в дальнейшем делать?

Если действие дает ценности клиенту, и он после этого действия может эффективней выбрать, или платит больше, или думает меньше, или вы ему помогаете таким образом принять решение взвешенное, то тогда, конечно, этот этап стоит оставить. И то предусмотреть разные варианты.

Мы делаем следующим образом. С недавнего времени начали спрашивать клиента, какого размера КП ему отправить. Потому что клиенты есть абсолютно разные. Кто-то любит читать огромные простыни текста, где все детально, по этапам расписано. Чем-то похоже на наши статьи. Т.е. наше КП занимает порядка четырех листов А4, большое. При этом не всем это интересно. Есть ряд клиентов, которые не готовы воспринимать эту информацию с монитора. Для них мы начали делать короткое КП, оно занимает условных четыре абзаца текста. Там есть цена, там есть основные преимущества, там есть сроки и там есть контакты. Все, больше ничего в нем нет.

При этом где-то половина выбирает короткое, половина выбирает длинное. Продажи и там, и там одинаковые. Но зато, на мой взгляд, по обратной связи от клиентов, это дает определенную ценность для них. Т.е. тот, кто хочет читать, – читает, кто не хочет – видит тезисы.

Также мы экспериментировали с видеопрезентациями. Мы продаем B2B-услуги, у нас есть клиенты, которые покупают через секретаря или через личного помощника. И там нужна подробная презентация. Принимать решение будет собственник, просто он не хочет напрямую тратить свое время на звонки. И здесь, например, видеопрезентация может помочь. Как это можно было понять? Просто посмотреть лучшие практики ваших менеджеров по продажам, и опять же учить, и учась у них, прописать отдельно это в бизнес-процессе.

Шаг № 3+: «нет»  контролю, «да»  мониторингу.

Параллельно все задачи, которые не связаны с продажами, но которые вам нужны для внутренней документации или для вашего, собственно, контроля, необходимо максимально упрощать либо автоматизировать. То есть по сути  контроль заменяется мониторингом. Разница между контролем и мониторингом в том, что контроль требует дополнительных усилий, мониторинг осуществляется автоматически.

Так, например, если все сотрудники работают в CRM-системе, то им не нужно делать отчеты по продажам. Все отчеты по продажам можно сформировать автоматически из той же CRM-системы. Если у вас все звонки записываются, вам не нужно сидеть рядом с сотрудником и слушать каждый его разговор. Это может делать либо руководитель в свободное от продаж и стратегических задач время, либо делает отдельный человек, который слушает звонки на качество. Так тоже можно делать, это не требует от сотрудников дополнительного участия.

Шаг №4: эксперименты со структурой

Четвертая задача – это экспериментировать со структурой отдела продаж для того, чтобы А – сотрудникам было интереснее и сотрудники были более вовлечены в процесс продаж. И В – чтобы вы использовали сильные стороны сотрудников эффективнее. В последние годы появилось достаточно модное деление отдела продаж на пресейл, сейл и клоузер.  Либо хантеры и фермеры. Либо звонильщики, продажники и закрывальщики. Как угодно их можно называть. Суть в том, что продажи делятся на несколько блоков. Схема достаточно традиционна, она использовалась достаточно давно в штатах при продаже инвестиционных товаров, инвестиционных продуктов. И всегда было разделение на пресейл и сейл.

И вы то же самое можете использовать. Все зависит от размера вашего бизнеса и от масштаба задач. Я говорю об этом, потому что, действительно, могу, с учетом того, что у нас достаточно большая практика подбора менеджеров по продажам, и мы за свою историю видели более 10 000 менеджеров по продажам на собеседованиях. Я могу сказать, что люди действительно психологически делятся на тех, кто готов и хочет активно работать в продажах. Это могут быть холодные звонки, это может быть активный поиск, это могут быть активные продажи просто клиентам. А есть те, кто хорошо поддерживает отношения с клиентами. Причем не всегда у первых получается второе, а у вторых первое. Поэтому эти две должности, как хантеры и фермеры, очень здорово делить. Это может быть техподдержка и продажи. А может быть, у вас две части продаж. Это могут быть продажи и сопровождение. И одни, и вторые продают. И эта система может работать стабильнее и эффективнее. А может – и нет, надо пробовать. Что работает для вашего бизнеса – непонятно, но цели бывают разные.

Шаг №5: правильная система мотивации.

Сюда можно отдельно, пункт пятый – работа с системой мотивации, материальной и нематериальной мотивации. Я бы здесь не стал отдельно развивать эту тему. Ответ на «как выстроить систему материальной мотивации на основе расчета рентабельности отдела продаж» вы можете найти, подписавшись на нашу рассылку. И он далеко не очевидный. А нематериальная мотивация – это, так же как и материальная мотивация, тема отдельных статей.

Используйте закон Парето, сосредотачивайте внимание на том, что нужно убрать сначала, а потом дотачивайте мелочи. И ваши сотрудники будут благодарны, довольны и будут продавать лучше.

Поделиться
Класснуть
Отправить
Вотсапнуть
Запинить
Получите консультацию по вашей задаче

Подписаться на рассылку
Мы будем присылать полезный контент на почту. Без рекламы

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: