Как сплотить коллектив менеджеров по продажам

Ваши менеджеры работают как одинокие волки каждый сам по себе? Тогда эти эффективные механизмы сплочения коллектива менеджеров по продажам специально для вас.

Основные проблемы в команде и их причины

На самом деле мало кто по-настоящему представляет, что такое команда. Чаще клиенты говорят нам о проблемах: нездоровая конкуренция, слабая мотивация сотрудников, каждый сам по себе, люди не помогают друг другу, нет обмена опытом, нет фокуса на результат, нет вызова, нет ничего, выходящего за рамки привычного. И сотрудники заряжаются только от пинка руководителя.

Причины обычно в следующем: у людей, которых наняли, мотивация выживания, а не достижения целей. Это общий минус, но с каждой из проблем нужно разбираться отдельно.

Причины нездоровой конкуренции и того, что каждый сам по себе, заключаются в том, что для сотрудников созданы неравные условия. Например, бонусы на показатели, которые дают возможности разночтения, изначально неравные ресурсы или разные мотивации, многоначалие.

Отсутствие обмена опытом и фокуса на результат означает, что в компании нет среды инструментов, позволяющих людям обмениваться опытом и возвращающих внимание сотрудников на цель. Нет команды, потому что команда выстраивается вокруг цели.

Вообще это первостепенно, что команда должна создаваться вокруг цели. Нет амбициозной цели у руководителя — нет команды. Нет цели у сотрудников — нет команды.

Люди заряжаются от пинка руководителя? Это означает, что у них отсутствует связь личных целей с целями компании или понимание возможных, приемлемых для компании методов ее достижения.

Если в результате анализа вы выявили какие-либо из этих проблем — необходимо устранить их причины, прежде чем переходить к следующему этапу. Это базовая, стартовая задача.

Эффективные механизмы сплочения коллектива менеджеров по продажам

Инструментов масса, опишу самый рабочий, который мы неоднократно опробовали на практике.

Система целей и мотивации

Обязательный фундамент — амбициозные цели, вдохновляющие всех, и система мотивации, связывающая результаты сотрудников с результатами компании. И руководитель отдела продаж раз в месяц занимает позицию коуча и вместе с сотрудниками ставит им цели: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Далее формируются индивидуальные планы развития. В зависимости от цели сотрудника и количества необходимых для этого денег прописывается KPI, то есть объем действий, которые он планирует делать: количество звонков, встреч, знания и навыки, которые он планирует изучать, инструменты личной эффективности для улучшения показателей.

Естественно, в компании равные и прозрачные условия для всех, то есть результаты сотрудников зависят исключительно от их способностей и не зависят от того, нравится он или не нравится руководителю. Равные ресурсы и равная мотивация создают равные возможности. В таких условиях сотрудник не будет тратить внимание на какие-то политические продвижения своих решений или отжим ресурсов у других, а будет фокусировать свое внимание на своих способностях и достижении цели. Это основа для формирования сплоченной команды.

Система регулярных мероприятий

На такую основу очень хорошо ложится система регулярных мероприятий, когда сотрудники еженедельно встречаются и проводят мозговые штурмы на тему того, чем они могут обменяться:

• Открывают воронки продаж, чтобы понять, где у кого какие хорошие конверсии;
• Слушают записи звонков;
• Находят решение каких-то общих проблем;
• В деловых играх друг с другом оттачивают тот или иной навык;
• Обмениваются любым другим полезным в работе опытом.

Также проводятся ежедневные мероприятия, где сотрудники расставляют свои ключевые приоритеты на день.

В комплексе это создает очень динамичную среду. И через какое-то время руководитель отдела продаж перестает участвовать во всех ежедневных мероприятиях — менеджеры все делают сами, потому что они понимают свою цель, они понимают ценность обмена опытом и ценность своего развития, они умеют брать новые навыки. Потом точно так же руководитель потихонечку выходит из еженедельных мероприятий. Вернее, он участвует не во всех из них и только для того, чтобы докрутить сам формат, сделать более эффективным обмен опытом между сотрудниками.

Таким образом, за 3–6 месяцев в любой компании образуется реальная команда. Это люди, которые очень хорошо знают, понимают, чувствуют друг друга, у которых есть свои личные цели и есть одна общая, и которые учатся друг у друга, чтобы вместе достигать всех этих целей.

Неформальные мероприятия для сплочения команды

Мы пробовали несколько видов неформальных мероприятий, и только один вид оказался по-настоящему эффективным и полезным и для нас, и для компании. Все остальные, если с точки зрения потусить-отдохнуть — можно, это позволяет людям формировать более эффективные личные отношения, но это никак не влияет на деловые.

Самое лучшее, что мы внедряли в нашей работе, прямо в нашей компании, — программа «Корпоративно-личностный рост». Суть идеи — в какой-то момент мы пришли к тому, что нужно поддерживать своих сотрудников в достижении всех целей. Создав фундамент для стабильного, гармоничного развития своих сотрудников, мы получим фундамент для стабильного, гармоничного развития нашей компании.

Собственно, я же и был инициатором этого проекта. Каждый из нас ставил себе цели на три месяца в важных для себя сферах. У каждого, естественно, важные сферы были свои, и мы еще на этапе постановки целей много нового узнали друг о друге: для кого-то важна семья, для кого-то здоровье, спорт, творчество, какие-то духовные практики, о которых никто не знал, хотя люди приличное время друг с другом работали.

Поставили цели, а дальше мы в течение трех месяцев раз в неделю встречались на полтора часа в нерабочее время для того, чтобы обменяться опытом достижения целей и поддержать друг друга. Это создало невероятный рост, хотя это каким-то неведомым образом совпало с очень тяжелыми моментами в жизни большинства из членов нашей команды. Это создало фундамент веры, надежности и взаимоподдержки, создало реальную команду. Потому что люди командообразуются вокруг реальных важных вещей, люди искренне поддерживают друг друга в достижении тех целей.

С одной стороны, было немножко тяжело в эмоциональном плане, потому что мне как руководителю было достаточно некомфортно какими-то очень откровенными вещами делиться с сотрудниками, да и выходить из роли руководителя в целом — я себя чувствовал довольно беззащитно. Но игра стоила свеч, потому что я получил реально крутую команду, я получил реальные результаты сотрудников, и мне удалось создать такую среду, в которой для людей работа — это больше чем работа.

Например, у нас там была девушка, которую регулярно в шесть часов остальные сотрудники офиса брали, на стуле выносили за дверь и не пускали обратно, потому что ее целью было не пропустить детство своих детей, плюс всем было очевидно, что она неэффективна, когда перерабатывать начинает. Люди делали это весело и из очень искренних побуждений — поддержать друг друга в важных вещах.

Во всем этом есть несколько смыслов. Во-первых, с точки зрения результатов, которые достигли сотрудники. А во-вторых, с точки зрения стабильности бизнеса. Потому что «Корпоративно-личностный рост» закончился, а люди продолжили поддерживать друг друга в достижении целей, они стали гораздо ближе. И просто так никому не удастся выпасть из эффективного рабочего процесса, потому что его будет поддерживать команда.

Но корпоративно-личностный рост ложится только на очень хороший фундамент нескольких уровней. Первый — наличие цели и равных условий работы, второй фундамент — это наличие деловой системы мероприятий, которая позволяла бы людям развивать свои навыки, обмениваться опытом и видеть финансовый результат развития своих способностей. А сверху уже можно накладывать такие личностные аспекты.

Каждая из этих вещей приведет компанию к новому уровню команды. Но нельзя забывать, что от руководителя все это требует высокого уровня собственных способностей, амбиций, мотивации и готовности рисковать.