Наталья Мищенко, “Нетология”: почему с 24 февраля не сократили ни одного человека и как заботе о сотрудниках помогает корпоративный психолог

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди — будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Наталья Мищенко, директор по персоналу Нетологии. Это, как Наталья сказала, есть такая интересная должность, называется «head of people», хотя она не так, может быть, популярная в использовании, но вроде как, звучит очень точно. Наталья, привет.

Наталья: Привет-привет.

Коротко об одной из топовых образовательных онлайн-платформ

Алексей: Расскажи, пожалуйста, слушателям немножко про Нетологию, чтобы они понимали, в цифрах, фактах, если есть, каких-нибудь ярких. Наверное, много кто знает, но, может, кто-то и не знает.

Наталья: Окей. Нетология – это образовательная онлайн-платформа, одна из топовых в России. Мы обучаем современным востребованным профессиям по девяти направлениям. За 11 лет на рынке мы выпустили уже 90+ тысяч специалистов. Создаем современные интерактивные продукты и закрываем полный цикл профессионального образования. Важно отметить, что образовательная деятельность Нетологии ведется на основании государственной лицензии. Мы действительно увлечены своей работой и образованием в целом. Думаю, что важно про это сказать, в том числе потому что наши проекты меняют жизни тысяч людей к лучшему и это важно для каждого члена команды. Это нас драйвит, такая, знаешь, социальная направленность бизнеса. Наверное, это основное. Из людей могу подсветить, сейчас у нас 750+ сотрудников, довольно прилично вросли, и хотим и продолжаем сохранять дух стартапа, хотя, конечно, мы довольно большие ребята, но вот эта гибкость и скорость, с большой долей вероятности мы с тобой потом про это поговорим, она сохраняется и это меня радует очень и ребят.

Как работает отдел персонала у одного из лидеров онлайн-образования 

Алексей: Скажи, пожалуйста, а из 750-ти человек твоя команда рекрутмента – это сколько?

Наталья: У меня не только рекрутмент, у меня полностью отдел персонала, это 15 человек вместе со мной. Мы полностью закрываем все направления в HR-е: рекрутмент, адаптация, обучение и развитие, внутренние коммуникации, бренд работодателя, кадровое делопроизводство, компенсации, льготы. Собственно, в июне прошлого года я как раз приходила в Нетологию, на формирование команды в том числе. Нетология-групп трансформировалась в отдельные компании, разделяясь на онлайн-образование для взрослых и на онлайн-образование для детей.

Как объединяются школы онлайн-подготовки специалистов

Алексей: Слушай, подскажи, пожалуйста, а ты застала же, да, объединение с Edmarket-ом? Это было до тебя или совместно?

Наталья: Нет-нет-нет, конечно, это совместная история. Собственно, в такое, как правильно говорить, публичное поле, да, мы вышли в июне этого года, выпустили пресс-релиз, что Нетология объединилась со школой для подготовки специалистов образовательных онлайн-курсов Edmarket. Да, так что это было при мне и, собственно, я помогала адаптировать людей, потому что на самом деле достаточно быстрое слияние у нас было. Все прошло гладко, ура-ура.

Алексей: Слушай, а подскажи, пожалуйста, вот это про слияние команд на самом деле отдельная тема. Я знаю не так много компаний, которые успешное слияние делают. У меня из моих примеров в окружении есть Совкомбанк, который поглощает каждый год какой-нибудь банк, иногда по два и по три, то есть так никто в мире не делает, но я просто вижу, как у них это работает. Вот хотел узнать про твой опыт, то есть сколько человек объединяли, сколько было в одной команде, сколько в другой, что делали, для того чтобы это как-то прошло максимально эффективно, слажено без каких-то потерь дурацких.

Наталья: Поняла тебя. Смотри, у нас нет такого опыта как в Совкомбанке, когда мы все время кого-то поглощаем, по крайней мере пока. С Edmarket-ом это не было решение одного дня, во-первых. Понятно, что в публичное поле мы вышли, уже когда все это произошло. Была дорожная карта, были ответственные люди с нашей стороны за каждый блок объединения. Собственно, кто-то отвечал за людей, например, да, это я, кто-то отвечал, ребята из продаж отвечали за то, чтобы ребятам из продаж в Edmarket-е в Нетологии было замечательно, прекрасно, хорошо и не задваивались функции, да. Соответственно, по каждому направлению бизнеса был ответственный человек с той и с другой стороны, который драйвил этот процесс. Мы встречались, еще, знаешь, был важный такой момент, кажется, еще с одним топ-менеджером мы встречались с командой, собирали. Это распределенный Edmarket, собственно, как и Нетология, это распределенная команда. Мы собирались в Зуме, мы общались, мы говорили еще раз, кто такие Нетология, хотя, конечно, мы в одну группу компаний входили, но все равно как-то, знаешь, в группу компаний входить и быть одной компанией – это разные вещи. И это такой максимально прочеловечный подход, вот я бы, наверное, так сказала. У меня опыт положительный. Я не могу сказать, что все прошло идеально, да, все живые люди.

Алексей: А можешь поделиться как человек, который прошел уже один раз этот опыт, какой бы ты совет сама себе дала до этого опыта всего, что надо учесть теперь?

Наталья: Еще больше времени. Ты знаешь, вот я бы икс два времени дала, просто чтобы люди еще спокойнее привыкали, вот так я скажу, на интеграцию.

Как лидер интернет-образования сохранил IT-команду в сложные времена 

Алексей: Окей, скажи еще знаешь какой… Мы с тобой на вот этом смол-токе, перед тем как записывать, ты рассказала о том, что вы с 24-го февраля не сократили ни одного человека. Можешь рассказать, пожалуйста, как так получилось? Потому что в целом вроде кажется, что все-таки в EdTech сокращения-то проходили. Вот почему этого у вас не было? Это было какое-то осознанное решение или вы как-то к этому случайно пришли? За счет чего вы это сделали, поделись, пожалуйста.

Наталья: Да, это было осознанное решение. Наша главная задача была – сделать так, чтобы бизнес оставался устойчивым, и сохранить команду. И это, конечно, огромная заслуга СЕО Нетологии Марианны, потому что скорость принятия решения была очень высока, за что большое спасибо Марианне. И мы сделали, мне кажется, очень важные вещи. Первое и самое, наверное, главное – вместо сокращения сотрудников мы решили урезать бюджеты, заморозить весь некритичный найм и направить сотрудников на другие внутренние проекты. Смотри, как это было.

Алексей: То есть, вы начали эксперименты делать какие-то или?..

Наталья: Я тебе сейчас как раз вот хочу с тобой поделиться. Мы сделали ровно все вышеописанное, потому что люди – действительно главная ценность Нетологии. Мы запустили проект, назвали его «Свободная касса». Его курировал отдельный HR-менеджер, он был такой product owner этого проекта. По сути это гугл-таблица с сотрудниками, которые высвободились из проектов по какой-то причине, и с задачами, которые требуют рук и внимания. То есть, руководители разных направлений могут привлечь на свои проекты коллег во время фриза на найм, новых специалистов и такого бережного отношения к бюджету. У кого-то заморозился найм, но нужно задачи решать, а людей нет. Человек вносит в таблицу свои задачи, а у кого-то зафризились проекты, потому что зафризилось, например, бюджетирование, и высвободились люди. И таким образом, мы, соответственно, имели людей, которых так, по-хорошему, как будто можно было сократить, но мы их сохранили. Это прямо такая радостная для нас история.

Почему для онлайн-образования самая главная ценность — это люди

Алексей: В чем основная история этой… Почему сделали так? То есть, дороже их потом набирать? Ценность… То есть, я понимаю, что мы сейчас говорим с тобой как… Ты же HR, head of people в конце концов и ты будешь говорить, что там люди – самая главная ценность.

Наталья: Будешь троллить меня теперь, да, до конца подкаста?

Алексей: Конечно, я запомнил это, конечно.

Наталья: Хорошо, хорошо.

Алексей: То есть, ты со стороны людей выступаешь. Но бизнес примерно так же думает, то есть типа мы говорим, что вот бизнес, самое главное – это люди?

Наталья: Да, да, вот смотри, наверное, это самое главное, что я хотела тебе сказать в самом начале, откуда все эти ноги росли. Хотелось не только сохранить устойчивый бизнес, но и сохранить людей. И вот отсюда пошли управленческие решения: быстро урезать бюджеты, быстро заморозить некритичный найм, оставить только критичный и подумать, как сохранить людей.

Алексей: Слушай, а сколько…

Наталья: И вот проект Свободная…

Алексей: Да, прости. А сколько человек у тебя попало в эту таблицу, то есть о каком объеме мы говорим? Это 10, это 7, это 40, это 100, 400?

Наталья: Так, сейчас, секунду.

Алексей: Порядок просто хотя бы.

Наталья: Это, конечно, не 400. В проекте участвовало 18 сотрудников, то есть это 18 человек, которые не потеряли работу.

Алексей: А, 18 человек всего? То есть, они могли потерять работу, просто 18 человек остались без проекта и их трудоустроили вокруг?

Наталья: Да, они остались в рамках компании. Ну, вот смотри, я вот не считаю, что всего 18 человек. Ты понимаешь, для меня…

Алексей: 2%, если я правильно посчитал, 2 с половиной.

Наталья: Вот и хорошо. И вот люди, 2 с половиной процента – им есть что кушать, есть чем детей кормить, понимаешь? И они не вышли на рынок.

Алексей: А как они сейчас, остались? Вот прошло сейчас полгода уже.

Наталья: Да, да.

Алексей: Они остались, трудятся, эффективны?

Наталья: Смотри, кто-то остался на том проекте, на котором, соответственно, куда его перевели, кто-то, два человека все-таки ушли, но они ушли сами, да, им захотелось потом. Основная масса осталась на тех проектах, на которые их перевели, и еще половинка вернулась примерно на свои задачи, когда уже расфризили найм, вернулись, пошли продажи, все в порядке. Я думаю, что ты помнишь, да? Все, в общем, были в замирании определенное количество времени по весне.

Как крупный оператор на рынке онлайн-образования поддерживает персонал 

Алексей: Слушай, спасибо, что поделилась этой истории. Я разные видел ситуации после СВО, как кто себя вел. А расскажи, пожалуйста, как твой рынок вообще сейчас чувствует себя, в целом рынок твой EdTech и что происходит с рынком труда в EdTech?

Наталья: А ты не против, если я поделюсь, или мы дальше сможем про это поговорить, как мы еще поддерживали людей в этот период?

Алексей: Если ты считаешь это важным, давай поделимся, конечно.

Наталья: Да, слушай, мне прямо кажется это важным, потому что я считаю, что это может пригодиться. Я полагаю, что ситуация, в которой мы находимся, и та информ-повестка, которая происходит, это не спринт, это марафон. Кроме вот того, что мы урезали бюджеты, урезали найм, сделали Свободную кассу, мы еще сделали следующие шаги. Генеральный директор стал встречаться с сотрудниками. Это очень вдохновляющие встречи, знаешь. По-разному, конечно, руководители, лидеры – это тоже люди, но там коллеги HR-директора…

Алексей: С группами команд? Он же не со всеми 750-ю встречался?

Наталья: Почему? В Зуме, да, со всеми. Мы как раз делали общую встречу для всех, кто хотел прийти, собирали вопросы. Была часть вопросов, которую люди заранее приготавливали, были вопросы в прямом эфире. Следующую встречу такую мы планируем сделать в августе, то есть это история не то чтобы, знаешь, кризис миновал и она закончилась. Это очень вдохновляет людей. Я даже для себя, знаешь, несколько скринов сделала, насколько состояние людей меняется, когда открыто, честно в формате действительно открытого диалога, не убаюкивающего такого: «Ой, все будет хорошо», – а вот по чесноку, но при этом бережно как-то разговаривают с людьми, это их очень поддерживает, очень вдохновляет.

Алексей: А как часто эту историю вы делали, то есть вы там одну встречу сделали и все?

Наталья: Ты знаешь, нет, раз в месяц вот примерно, раз в месяц, раз в полтора, этого достаточно. Даже если это происходит раз в квартал, это уже хорошо.

Алексей: Без принудиловки, просто зовете: вот у нас есть встреча, будут там топы, приходите?

Наталья: Абсолютно. Кто хочет, тот приходит, да.

Алексей: Все можно будет спросить, вот вам список, хотите – задайте вопрос туда, если нет, напишите там внутри, в общем, приходите?

Наталья: Да, абсолютно точно.

Алексей: А сколько приходит? У тебя 750 человек, сколько приходит? 200, 300?

Наталья: Ну, да, половина где-то.

Алексей: Половина, да?

Наталья: Половина где-то приходит, да. Ребята распределенные, кто-то там, кто в офисе в переговорке вместе собираются, это такое очень уютное…

Алексей: Приятно.

Наталья: Приятное, да, мероприятие. Кто на удаленке, тот на удаленке. Обратная связь реально отличная, понимаешь? Вот такой честный созидающий разговор от главного лидера компании – он действительно дает больше опоры, ясности в период тотальной неопределенности, в котором мы с тобой по сути находимся. Вот еще одну штуку, кроме всего прочего, мы сделали, мне кажется она важной и я думаю, что она будет важна и осенью, и зимой, и дальше. Это поддержка топ и мидл-менеджмента, потому что от руководителей зависит настроение в каждой команде. Мы это сделали один раз точечно, но мне кажется, что это полезное было очень упражнение.

Алексей: Поддержка деньгами или чем?

Наталья: А вот нет. Мы оперативно организовали и провели для лидеров Нетологии такой антикризисный двухдневный семинар с организационным психотерапевтом. У нас явка была почти 100% из подтвердивших встречу. Мне кажется, это мой единственный эвент, когда, знаешь, 100% людей записалось и 100% пришло. Собственно, что было?

Алексей: Прости, на терапевта пришло?..

Наталья: Да, да, организационный терапевт. Вот понимаешь, в чем кайф? Я прямо себе: о, успешный эвент, при этом бизнесовый.

Алексей: Стопроцентная явка, круто. Организационный терапевт – это прямо какой-то…

Наталья: Да.

Алексей: Я просто первый раз такое слышу.

Наталья: Это бизнес-психолог по сути. Их называют организационными терапевтами или бизнес-психологами. Это, собственно, что было? Приглашенный консультант поделился, как справляются с ситуацией другие бизнесы, потому что она консультировала не только Нетологию, безусловно. Ответила на вопросы, дала практические инструменты, как поддержать себя и команду. Встреча проходила в онлайне, соответственно, потому что в Нетологии большая часть сотрудников работает удаленно, и это было и до ковида и вот этого всего. Запись не делали. Нам важно было создать, знаешь, доверительное такое пространства, поэтому ребята, которые говорили: «А можно запись?» – мы говорили: «Нет, извините, нет».

Алексей: Круто.

Наталья: То же самое. Я заранее анонимно, что важно, собирала вопросы, которые волновали руководителей. На встрече мы не только получили рекомендации от бизнес-терапевта, но и обменялись опытом, кто и какие инструменты поддержки своих ребят в команде применяет. Это был очень объединяющий опыт. Это было в первый день, как раз вот выстраивание таких доверительных мостиков. Я была, конечно, больше в роли фасилитатора, потому что я знаю, внутри как что происходит, и помогала человеку внешнему, чтобы все прошло успешно. Еще одна штука, мне кажется, прямо полезная: в каждой команде мы провели такие честные министратсессии, знаешь, когда ты прописываешь план А, план Б, план В, план Г. Г – это такой план, до которого хочется тебе не дойти. Такие упражнения, в общем, позволяют команде вместе продумать прозрачные сценарии на разные случаи, как действовать в условиях неопределенности, что компания и каждая конкретная команда и сотрудник будут делать если, в том числе со своей командой.

Алексей: Слушай, а у вас есть какой-то внутренний… Я прости, что тебя перебиваю, по поводу стратсессии.

Наталья: Конечно.

Алексей: А кто у тебя их проводит? У тебя есть какой-то обученный тренер внутри и ты его по командам по каждой пускаешь или это просто говоришь команда…

Наталья: Да, вот инструмент, ребята, давайте сделаем план А, план В, план Б, план Г, причем ты знаешь, эта история пришла не от меня, эта история пришла во время вот этих поддерживающих встреч с бизнес-терапевтом, когда руководители делились, а что они делают со своими командами, и один из руководителей сказал: «Слушайте, а я вот такую штуку провела, очень зашло». И мы дальше пошли делать это в своих командах, и я со своей тоже сделала. Это можно не называть громко стратсессией, но ты, я не знаю, делаешь табличку в Экселе: что будет, если найм разморозят через три месяца? Ну, для рекрутеров я делала. А что будет, если найм на разморозят никогда? А что будет, если разморозят только…

Почему надо проводить стратсессии и тактические сессии в IT-компаниях

Алексей: Слушай, хорошее, да, терапевтическое мероприятие. Прости, что я в такую оценку немножко входил, у нас просто мы это тактической сессией у себя называем, у нас прямо есть такое упражнение, когда мы это называем текущей ситуацией. Мы просто прописываем все головняки, которые идут списком.

Наталья: Прикольно.

Алексей: А потом начинаем разбираться, типа в формате…

Наталья: Тактическая, да, у тебя сессия это называется?

Алексей: Да, потому что мы же тактику… Мы же на стратегию никак не влияем, просто разбираем, что текущее есть, поэтому что как будем делать, какие тактические действия будем двигать. И на уровень вниз спускаемся, потом еще на уровень вниз спускаемся, типа что стоит за тем, что это получилось, что стоит за тем, что так вышло, как на это можно… Что с этим теперь делать, с этим последствием. И у нас получается такой список задач, вот из него вырисовываем. Если захочешь, тебе потом расскажу, если надо будет. Слушателям будет интересно потом тоже.

Наталья: Прикольно.

Алексей: Хотя у меня есть подкаст, по-моему, на эту тему. Я рассказывал про стратсессии, как мы их делаем.

Наталья: Окей, тогда поделимся либо в рамках, либо за рамками дискуссий. Вот из топ пять, наверное, может быть, вторую когорту позже расскажу, мы еще подключили корпоративного психолога сразу же, которому можно дописаться и дозвониться и на выходных. Вот это очень важный момент.

Зачем корпоративный психолог в образовательной онлайн-платформе

Алексей: А корпоративный психолог – это не бизнес-психолог, это другой какой-то?

Наталья: Нет, это конкретно для каждого сотрудника, это не для руководителя. Ты можешь написать, и сейчас это тоже есть, в WhatsApp специально выделенному специалисту, который, даже если он консультирует, он обязательно ответит и на выходных ответит вне зависимости от города и страны, в которой живет нетоложец, в проект можно писать. Обратиться можно на самом деле с любой проблемой, не только с тревожностью в связи с текущей информационной повесткой. Это такая хорошая штука, мы тоже получили много позитивной обратной связи. Можем потом… У тебя наверняка есть какие-то вопросы, потому что я на эту тему, знаешь, могу говорить бесконечно, про поддержку команды.

Алексей: Это чудесно, это очень интересно. Я, если честно, истории позитивного применения внутри корпоративного психолога не видел, поэтому мне чертовски интересно.

Наталья: Хочешь честно? Я тоже ее первый раз встречаю. Мне кажется… Я не сильно в это верила, но мы не были никогда с тобой в той ситуации, в которой мы все оказались.

Алексей: Не были, да.

Наталья: Да? Поэтому вот такие инструменты тоже выстреливают.

Алексей: Слушай, а как ты понимаешь, что это хорошо сработало? Обратная связь есть какая-то?

Наталья: А вот да, да. Смотри, мы запустили так называемый пульс-опрос «Как настроение», собственно, запустили его тоже весной и мы его делаем на регулярной основе буквально каждые две недели. В вопросе мы спрашиваем про эмоциональное состояние, о том, какое содействие от Нетологии будет полезно каждому человеку, хватает ли внимания со стороны прямого руководителя. Есть группа HR-ов как раз у меня, кто эти ответы внимательно изучает, планирует мероприятия, которые помогут восстановить эмоциональный баланс, вместе с внутрикомом мы это делаем. Важно: опрос действительно анонимный, то есть мы не видим имя, фамилию человека. Там буквально пять минут нужно, чтобы его заполнить. Просим честно отвечать искренне, писать развернутые комментарии. Мы говорим: «Ребят, мы так быстрее сможем оказать нужную поддержку каждому сотруднику». Очень полезный инструмент, не частить если, а вот раз в две-три недели, хотя бы раз в месяц запускать, очень хорошая штука.

Алексей: Слушай, круто, круто. Я тебя начал переводить на другую тему.

Наталья: Ага, давай.

Дополнительные методы поддержки персонала в IT-сфере

Алексей: Ты сказала, что тебе есть что добавить по поводу как вы там поддерживали ребят.

Наталья: Да, я еще могу тебе рассказать.

Алексей: Если есть что-то еще, чтобы я тебя не переключал потом и понимал, что я не спросил. Добавь, пожалуйста, что еще?

Наталья: Хорошо. Смотри, я шутила с командой, говорю: «Знаете, вот придет осень, я пойду ходить по конференциям и рассказывать: «Хочешь сделать внутриком-эвенты без бюджета, спроси у меня как». Потому что мы оказались в ситуации с урезанными бюджетами, чтобы сохранить бизнес и сохранить людей, а при этом запустив пульс-опросы, мы получили ответы и регулярно их, особенно вначале, получали, что хочется каких-то объединяющих событий, тимбилдингов, я не знаю, встреч, а все, урезаны все бюджеты на тимбилдинги, понимаешь, на корпоративы. Все, ничего нет. Надо там людей сохранить и чтобы бизнес сохранить, не было, не дай Бог, никакой угрозы кассового разрыва и вот этого всего, поэтому мы увеличили количество корпоративных эвентов даже при урезанном бюджете, придумали своими силами мероприятия, подключали сотрудников-активистов, провели с менеджером по внутренним коммуникациям онлайн-квест, уроки рисования в офлайне, в онлайне, там у нас был инициативный сотрудник.

Алексей: Я правильно понимаю, вместо приглашенных специалистов вы просто начали использовать таланты своих сотрудников?

Наталья: Да-да-да. Ну, конечно, увеличилась нагрузка на менеджера по внутренним коммуникациям. Да, вот она недавно сходила в отпуск, я говорю: «Все, друг, пора в отпуск, надо обязательно отдыхать», – потому что, конечно, появлялись дополнительные запросы к команде HR по организации вот таких, знаешь, неформальных тимбилдингов. Людям стало больше хотеться держаться вместе, общаться, обниматься, встречаться в офисе, в Зуме. Ну, такая плотненькая была работа, но и фидбэк, знаешь, когда люди пишут тебе такое настоящее спасибо, это энергия, на которой ты, в общем, долго едешь. И последнее, наверное, что хотела сказать важное, у нас часть ребят работала и работает в Украине, мы выделили специального человека, который буквально каждый день, и там проектная команда была такая, знаешь, команда помощи коллегам, кто там трекал состояние, настроение, чем помочь. Это тоже такой важный момент. И последняя тоже классная штука – сделать гайд для сотрудников о работе и жизни в новых условиях. Вот мы совместно с менеджером по внутренним коммуникациям группы компаний Эталонтех еще буквально в первом квартале даже сделали и дальше дополняли поддерживающее пространство в (00:20:52) где всякую полезную инфу собирали, знаешь, ответы на часто задаваемые вопросы, новости компании, формы обратной связи.

Алексей: Например, что это может быть?

Наталья: Например, стали, я не знаю, закрываться какие-то переводы, там юридическая помощь, финансовая помощь, встречи с СЕО и ответы такие, знаешь, краткая инфа по итогам встреч с СЕО с нашим и группы компаний Эталонтех. Человек может через форму обратной связи, и до сих пор эта штука есть, задать любой вопрос ко встрече со специалистом. Гайд как позвонить психологу. То есть, вот все, что в такой новой реальности, знаешь, изменилось, мы быстро вместе с коллегами из Эталонтеха собрали в пространство одно, и тебе если человек какой-то вопрос задает, ты просто ссылку ему кидаешь на notion и там есть ответы зачастую на все его вопросы.

Алексей: Окей.

Наталья: Очень полезная штука.

Ценности одной из лидирующих образовательных онлайн-платформ 

Алексей: А подскажи, пожалуйста, ты затронула такую тему как осознанность найма, вот я хотел у тебя спросить, может быть, у тебя есть какие-то там… Я знаю, что они у тебя есть, давай так, я не буду лукавить, что у тебя есть принципы, у тебя есть какие-нибудь ценности, на которые вы это все опираете, вот я хотел узнать какие и как вы их все-таки проверяете, потому что у меня, если честно, появился даже спор такой небольшой за время, сколько мы там уже, 50-й выпуск подкастов с гостями записываем, я пытаюсь понять, все говорят про ценности, очень все здорово, классно, очень все познавательно, а проверять их как? То есть, кроме как посадить рядом человека и чтобы там кто-то сказал, что он не в ценностях, если честно, откровенно вот я скажу, никто нормального решения не предложил. А я хочу какую-нибудь систему найти, я думаю, вдруг она у тебя есть. Расскажи, пожалуйста, про ценности, как там они проверяются.

Наталья: То есть, ты думаешь, что я раз – и волшебной палочкой махну?

Алексей: Кто знает, вдруг она есть. У меня есть еще надежда. Она небольшая, но она есть.

Наталья: Так, хорошо, я думаю, с какого бы края начать.

Алексей: Давай с ценностей.

Наталья: Давай я начну с ценностей, потом немножко, может быть, расскажу, как к себе в команду ребят набираю. Смотри, мы как раз этой весной сделали апдейт ценностей Нетологии. Я говорила, что мы такие движовые, быстрые, растем, скорость, прирост, эгегей, все в порядке у нас. И соответственно, когда такой движ идет, очень много изменений. Периодически нужно останавливаться и проделывать такое упражнение, когда ты осознаешь, а что изменилось по сравнению с 20-м годом, когда ты формировал ценности. На самом деле все они были апдейтнуты нами, у нас была фокус-группа, мы поговорили про это. Первая ценность… Но сейчас, знаешь, я так пафосно говорю: мы любим то, что делаем. Но там есть реальные компетенции и реальные паттерны поведения под этим всем, поэтому это правда так. Под «мы любим то, что делаем» мы подразумеваем, что кандидат, который приходит к нам, и человек, который у нас работает, он обладает такой компетенцией как заинтересованность. Что это значит? Он имеет реальный практический интерес к продукту компании, он генерит идеи и внедряет какие-то новые методики в работе, чтобы создавать полезный продукт, он правда проводит активный поиск возможностей, а вот что можно сделать лучше, а как сделать продукт лучше, как свою личную причастность к продукту повысить. Вторая история – это про наш такой tone of voice. Мы за честность слов и действий. При этом компетенция звучит как этичность, да? Потому что мы с тобой знаем: можно так дать обратную связь, что человек после нее не оправится просто. Человек должен уметь принимать обратную связь, давать обратную связь честно, корректно, без утаивания инфы говорить, соблюдать tone of voice, принятый в компании, основные правила коммуникации наши, поддерживать такой открытый диалог, потому что Нетология – это, знаешь, про то, что у нас правда очень много свободы, не все к этому, кстати, готовы, но и много ответственности, да? Потому что ты должен уметь с собой обращаться, сам себя как-то хорошо структурировать. Третья ценность – она звучит так: мы ответственно подходим к нашей работе. Здесь про компетенцию результативность. Человек действительно ориентирован на достижение результата, который от него ждут, о котором договорились. У него отсутствует вот эта такая, знаешь, есть бурная деятельность ради бурной деятельности. Вот у нас такое не пройдет. Четвертая ценность – мы любим скорость и маневренность. И вот тут важный момент: мы говорим здесь про две компетенции и проверяем кандидатов на гибкость и на скорость. Гибкость – человек должен быстро меняться и адаптироваться к меняющейся реальности. Он может менять собственные подходы к работе под то, как трансформируется реальность, сохраняя эффективность, это тоже важный момент. И скорость, соответственно, он принимает решения и действует максимально быстро. И при этом, знаешь, когда ошибается, он быстро извлекает уроки, идет вперед и, в общем, не сильно страдает, но сделав выводы. И пятая штука, мы сформулировали ее так: мы с осознанностью и заботой относимся к себе и к команде. И вот это, мне кажется, одной из важнейших компетенций, которая будет важна и для сотрудников, и для лидеров команд. Это жизнестойкость, она же антихрупкость. Человек, вот суперважно, нас учили, особенно руководителей: надо помочь, надо поддержать, команда, команда. Но тут же важно еще, знаешь, как в самолете: надеть маску на себя. И вот человек, который обладает компетенцией жизнестойкости, у него такой поведенческий паттерн, что он самостоятельно может отследить свое состояние и поддержать свой ресурс, то есть ты сидишь и говоришь: «Так, Леш, как-то, мне кажется, дело не в том, что я не выспался и ребенок получил двойку. Нет, не в этом. Кажется, пора пойти к психологу, давно не виделись. Чувствую себя не очень хорошо, какое-то предвыгорание у меня». Человек знает, как поддержать свой ресурс. Например, я не знаю, может быть, ты поделишься, что тебя наполняет. Поделись, пожалуйста. Спорт, йога, не знаю, походы.

Алексей: Это мне вопрос?

Наталья: Конечно, Алексей.

Алексей: Спорт, конечно. Я просто думал, ты абстрактного Алексея имеешь в виду.

Наталья: Нет-нет-нет, зачем же? У меня есть очень конкретный Алексей, вот.

Алексей: Допустим, спорт. Я очень люблю вейкборд и он меня наполняет максимально.

Наталья: Супер, отлично! Когда человек знает, что у него есть инструмент восстановления, вот тебе и замечательно, прекрасно. А при необходимости человек, у которого есть жизнестойкость такая внутренняя, он может обратиться за помощью, знает к кому, если не знает к кому, может прийти к HR-у, например, и спросить: «Ребята, посоветуйте какого-нибудь специалиста». Собственно, он оказывает поддержку себе и коллеге, если потребуется. Наверное, это основное.

Как топовый оператор онлайн-образования подбирает сотрудников по soft skills и ценностям

Алексей: Слушай, а как ты это все… Скажи, ты вот ценности проговорила. А как ты с ними работаешь?

Наталья: А дальше волшебная пилюля, да?

Алексей: Дальше как по ним отбирать? Потому что они-то вроде ок и…

Наталья: Хорошо, давай. Никакой волшебной пилюли нет, как ты понимаешь, ее нет ни у кого. Я давай про свой подход немножко расскажу, он, собственно, никак не противоречит тому, что я сказала. Когда, например, к себе в команду подбираю, я больше про формат диалога, чем про интервью такое в чистом виде, знаешь, вопрос-ответ-вопрос-ответ. Важно понять, как человек мыслит, какие у него базовые принципы в жизни. На самом деле это же все влияет на работу вместе. Если какой-то…

Алексей: То есть, ты за разговор просто? Надо нормально разговаривать и вытаскивать человека на какой-то как можно более откровенный диалог.

Наталья: Да, да.

Алексей: И пусть он там рассказывает все, что у него на духу, а мы будем делать выводы.

Наталья: Ну, там есть еще свои нюансики, могу поделиться. Смотри, вот…

Алексей: Если есть, конечно, так мы ради них и собрались, конечно.

Наталья: Хорошо. Если говорить в целом про Нетологию, про подход, который и мне тоже коррелирует, про найм, то мы готовы брать амбициозных таких движовых ребят с подходящими софт-скиллами, даже если другой кандидат лучше по хардам на вакансию подходит, то есть если человек вот эти ценности разделяет, но харды у него слабее, чем у рядом стоящего кандидата, но который, условно, менее этичен, менее гибок, мы выберем того, кто по ценностям больше к нам коррелирует. Вот еще важный момент, я тоже это поддерживаю, знаешь, про потенциал людей. Вот ты смотришь на человека, задаешь ему вопросы про его становление, как он дошел до жизни такой, до которой дошел, и в целом я уверена, что у тебя есть такая насмотренность хэдхантеровская, ты видишь потенциал человек и как он его может раскрыть, при каких условиях, как быстро.

Алексей: Слушай, у меня, если честно, немножко, если у нас с тобой уже был диалог, ты меня как-то включала в тему насчет того, что слишком много у меня такой насмотренности… Я стараюсь убрать у себя вот этот комплекс бога, что я всех видел, я всех знаю и понимаю, что с ними будет.

Наталья: Да, я понимаю тебя.

Алексей: И наоборот, стараюсь не давать никаких… Ну, то есть если по ценностям ок, пожалуйста, пробуй, дальше посмотрим, что получится, потому что вот это…

Наталья: Я вот сейчас не про комплекс бога. Смотри, может быть, я…

Алексей: Не, ну, ты говоришь, что я понимаю, то есть типа у нас есть насмотренность и ты понимаешь, у кого есть какой потенциал.

Наталья: Но мне кажется, что ты, знаешь, так немножко скромничаешь. Человек, который много проводил собеседований, у него просто такая естественная насмотренность вырабатывается, вот это…

Алексей: Я тебе маленький пример приведу.

Наталья: Давай.

Алексей: Я редко в какие-то истории со своей ухожу, даже не редко, никогда, по-моему, на подкасте, но я, с твоего позволения, позволю себе один раз это сделать.

Наталья: Хорошо, давай.

Алексей: У нас есть такой чудесный клиент – банк Точка, и мы с директором по продажам одним, там есть директор департамента одного, в общем, там есть… Не важно, в общем. Мы были как-то на собеседованиях, я приходил, у нас там HR что-то проводит, мы тут пришли, я там посмотреть, как там дела, он там вроде тоже какое-то участие небольшое принимает, и вот у нас там какое-то уже четвертое или третье подряд собеседование не в день, а типа, не знаю, было в понедельник, сейчас четверг, потом еще будет в пятницу или, не знаю, на следующей неделе. И вот мы на них смотрим и нам что-то по-мужски стало скучно, и мы такие: «Давай, – говорит, – забьем денег, у кого из них получится первым выйти на план?» Типа кто выйдет на работу и у кого получится первым выполнить план. У директора по продажам было где-то порядка, наверное, под 50 человек в подчинении, то есть он директор департамента, у него там 50 человек в подчинении. Я этих менеджеров видел пачками просто, то есть мы их собеседуем, у нас 7 групповых собеседований в неделю, половина из них на менеджеров. Значит, как ты думаешь, кто угадал, я или он?

Наталья: Он?

Алексей: Никто не угадал.

Наталья: Да ладно!

Алексей: Я тебе серьезно говорю.

Наталья: Обожаю эти истории.

Алексей: Мы это где-то на трех собеседованиях подряд. Ничего не происходит, то есть ни я, ни он с учетом того, что он видит своих ребят, он знает, кто у него самый сильный, как он выглядит и как он себя ведет, как…

Наталья: Ой, я, кажется, поняла, куда ты клонишь. Смотри, конечно, ты можешь проверить человека на боевых задачах…

Алексей: Типа наш, не наш, а потом дать ему шанс.

Наталья: Да, да, безусловно.

Алексей: И вот как он будет проявлять себя в работе, я понятия не имею.

Наталья: Ровно поэтому я так много говорила про ценности и про то, что мы много уделяем этому времени. Вот я, знаешь, порефлексировала, как я к себе в команду набираю, вот я долго готова искать человека, правда, не жалеть времени, полтора часа поговорить с человеком про ценности, про то, чего он хочет в жизни, а как это мэтчится с тем, что мы можем дать в Нетологии, чтобы не было, знаешь, неоправданных ожиданий у человека в том числе, подходят ли задачи. Из хитростей такая хэдхантеровская одна из любимых: ты задаешь один и тот же вопрос в разных формулировках в начале, в середине и в конце встречи. В целом это может быть любой вопрос. Ты можешь даже про один и тот же кейс спросить. И человек, как правило, в начале всегда продает себя, потому что много сил, он такой весь бодрый, эгегей, в середине могут всплыть нюансы, в конце, если это в офлайне где-нибудь по дороге к лифту, он может рекрутеру рассказать что-нибудь эдакое.

Алексей: Что на самом деле.

Наталья: Да, да. У меня еще в бытность рекрутером айтишным такая история происходила и не раз. Был однажды мальчик очень-очень-очень давно такой джуненок-питонист, и я думаю: еще раз у него спрошу, почему он такую зарплату попросил. Знаешь, у него полгода опыта. И я уже вызвала лифт и говорю: «Слушай, друг, вот скажи мне честно, почему такие деньги? Ты же даже вуз еще не закончил и боевого опыта у тебя всего 6 месяцев». У него были очень красивые голубые глаза, я до сих пор их помню. Он повернулся, посмотрел на меня и говорит: «А вдруг кто даст». И не поверишь, дали. Я не буду говорить кто, очень большая IT-компания. Он потом мне прислал в Телеграм: «Привет, смотри, у меня все-таки офер». И эти деньги ему дали.

Алексей: Ну, я…

Наталья: Мы, конечно, его не взяли. Спасибо ему большое, что он поделился в конце, так сказать, этой тайной.

Алексей: У меня есть такая присказка, что ребята с подобным мышлением ходят по рынку труда и ищут лоха, который заплатит больше денег за меньше работы.

Наталья: Да, да.

Алексей: Поэтому флаг в руки, такой лох – он не мамонт, он не вымрет, пусть платит. Просто сейчас таких, кажется, людей, ну, компаний становится меньше.

Наталья: Конечно.

Алексей: Все-таки кажется, потому что время.

Наталья: Мы с тобой все-таки в той информ-повестке, в которой мы находимся, закрываться от нее уже не комильфо как будто бы.

Алексей: Поэтому кажется, что просто так уже деньги потихоньку перестают платить. Ну, да ладно. Я могу тебе несколько таких аккуратных личных вопросов про книги задать?

Наталья: Если аккуратных и личных, и про книги, то можно.

Рекомендации книг от представителя крупнейшей образовательной онлайн-платформы 

Алексей: Все сразу. Порекомендуй, пожалуйста, книги, которые позитивно повлияли на твою жизнь и на работу.

Наталья: Ты знаешь, есть большой список. Я, пожалуй, поделюсь парочкой про лидерство, это одна из моих самых любимых тем. Базовая книжка про лидерство – это «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони. Очень ее люблю, она у меня лежит на столе всегда почти. И вторая – это Майкл Стейнер, «Коучинг-лидерство». Классная книжечка. Он там раскладывает прямо главы, называет как вопросики. Не буду спойлерить, но каждая глава – это, собственно, вопрос, который можно и нужно задать своему человеку, кто у тебя в команде приходит на one to one.

Алексей: Круто, спасибо. Я себе в список уже записал. Я думаю, что я все-таки наш список отдельно выложу, пусть он у нас тоже будет везде.

Наталья: Хорошо.

Алексей: Потому что я за всеми внимательно все записываю и мы список рекомендованной литературы от спикеров, наших гостей, конечно же, выложим. Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Наталья: Жизнь меня к этому не готовила. Да посмотри, пожалуйста, так хорошо все было. Тремя словами… Жизнестойкость, созидание, любовь – это глагол. Я фразу сказала.

Алексей: Хорошо. Подписывайтесь на подкаст, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии. Это был Алексей Галицкий и Наталья Мищенко, подкаст «Будут люди – будут деньги». Спасибо тебе.

Наталья: Спасибо большое, пока-пока!

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей