Александр Мутовин, “Много лосося”: зачем брать операционного директора из другой отрасли и как узнавать правду о соискателях

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Александр Мутовин, сооснователь “Много лосося”, привет.

Александр: Привет-привет.

Алексей: Александр, расскажи, пожалуйста, немножко про достижения, про компанию, чтобы слушатели понимали, кого слушают, что-то последнее, что-то общее, можно чуть про твой опыт, я потому что знаю, он интересный.

Как зародилась и развивается российская сеть темных кухонь и что это за формат

Александр: Давай, да, в двух словах расскажу. Много лосося – это сеть темных кухонь. Она появилась в 2018-м году, ее создали я и мой партнер Яша Менделеев. Мы, действительно, абсолютно не из общепита. Яша из Яндекс такси, Убера и Ростелекома, я бывший страт-консультант и корпорат, работал в Росатоме, Норильском никеле, то есть, как видишь, далеко от общепита вся история, да? И как-то созрели мы, в принципе, заняться не корпоративной работой, а такой стартаперской и нашли для себя такую интересную нишу как темная кухня, а для тех, кто не знает, это такие рестораны без зала, куда нельзя прийти покушать, можно только заказать доставку, то есть маленькие такие ресторанные цеха, куда могут прибегать только курьеры и доставлять, соответственно, к ближайшей зоне. Суть простая: ты можешь достаточно быстро масштабировать этот бизнес, потому что очень дешево, да, открывать такие темные кухни, и покрывать город быстро и эффективно доставкой. На слуху разные известные имена: Кухня на районе, Много лосося, Варламов, Два берега – много разных компаний в этой сфере. Многие даже не знают, что они называются «темная кухня», это просто такое хайповое название современное венчурное. И мы в 18-м году начали с маленького цеха. Наша история, наверное, известна тем, что мы купили его на Авито за 100 тысяч рублей. В прошлом году уже пробили оборот полтора миллиарда.

Алексей: Тот цех остался у тебя за 100 тысяч рублей?

Александр: Тот цех – нет, слушай, мы на самом деле съехали уже через полгода, потому что в какой-то момент уже было столько заказов, что мы… Знаешь, это был в цветочном магазине маленький такой уголочек, где бывший оунер делал суши, и когда уже некуда было ставить упаковки с посудой, да, где-то хранить там авокадо, еще какие-то блюда, он понял, что просто пора переезжать, потому что мы туда не укладываемся. Такая приятная причина для переезда, да? Бизнес вырывается просто за рамки. По иронии, кстати, судьбы мы открылись, первая точка открылась в цветочном магазине, который назывался Много цветов.

Алексей: Название – долго не думали, в общем, вы, да?

Александр: Да не, это не то что они нас вдохновили, просто забавно, что было две вывески, мы даже тогда шутили, что, может, объединить: «Много лосося и цветов» или «Много цветов и лосося», потому что чтобы сэкономить на вывеске, потому что мы как стартаперы экономили на всем. Не, название было придумано, слава Богу до того, как мы туда заехали.

Алексей: Подскажи, пожалуйста, по достижениям немножко, что тебя характеризует сейчас, как вы… Я знаю, что вы очень быстро растете. Тоже пару слов для слушателей скажи, пожалуйста, про достижения за последнее время.

Александр: Слушай, надо основные события, например, прошлого года, что мы уже сделали экзит, мы присоединились к группе X5, выкупили 100% компании, да, и сегодня мы являемся, можно сказать, партнерами-руководителями ее по развитию темных кухонь в составе X5 Retail Group. Это, конечно, очень сильно все поменяло, да, то есть и с точки зрения подходов к процессам, и к темпам масштабирования, вышли на другой уровень в этой части. То есть, мы все еще стартап по культуре, но по стадии уже переходим определенные процессы. Если раньше это было совершенно такое хаотичное развитие, то, конечно, сейчас чувствуется, прямо как на менеджменте когда-то рассказывали, что на каждой стадии ты становишься более зрелым, у тебя больше появляется каких-то описанных процедур, регламентов, то есть ты уже понимаешь, что нельзя оставлять такое хаотичное управление, как оно было. Это, конечно, прикольно. Мы сильно выросли и в части команды тоже.

Как по рекомендациям формировалась команда крупного foodtech-проекта

Алексей: Сколько у тебя сейчас примерно в команде?

Александр: Слушай, у нас центральный офис – человек 100, наверное, то есть остальное – это уже линейка. Около ста человек. И если раньше мы с Яшей делали все, то понятно, что по мере роста компании сначала мы делили функций между собой, четче их очертили, после этого многие из них делегировали, соответственно, на наших офицеров ниже, для того чтобы больше заниматься как раз стратегией, партнерствами, получать возможность наблюдать свою компанию сверху, потому что если ты слишком углубляешься в детали, ты на самом деле перестаешь иметь этот helicopter view, который необходим, для того чтобы продолжать расти.

Алексей: Расскажи, пожалуйста, немножко про команду, как ты ее формировал, потому что этот путь от работы в крупных компаниях до собственника, собственника причем компании, которая занимается не тем самым, чем ты занимался. Как ты формировал первую команду, кого ты брал? Кто из них у тебя остался?

Александр: Как ни странно, знаешь, как в сериалах, у которых есть много сезонов, но бывает, что до последнего сезона доживают многие из первого, вот это наш случай. То есть, многие из тех, кого мы набирали вначале, до сих пор с нами. И как водится в стартапах, так же как, знаешь, первые деньги ты берешь у друзей и родственников, так и первую команду все-таки набираешь во многом по знакомым, по рекомендациям. И так практически (00:04:39) действительно и директор по закупкам, человек, который у нас занимается всеми закупками, это мой не одноклассник, но мы учились в параллельных классах в Красноярске. Директор по эксплуатации, который отвечает сейчас за всю работу точек с точки зрения технического режима, то есть тоже нашли его по рекомендациям друзей, которым доверяем. И это, по сути дела, основной источник, то есть ты общаешься с людьми. Из уберской команды Яша общался, из других стартапов. И вот мне говорят, что вот есть такой чувак, он прямо хастлер и он классно умеет это, это делать, пообщайтесь с ним. Идешь общаешься с ним и либо берешь его, либо он советует тебе кого-то еще. То есть, в этом плане очень важно быть частью комьюнити и находить людей по рекомендациям экономит очень много времени. Наверное, лучших людей мы нашли именно таким образом. Это когда мы говорим про маленький стартап. Понятно, что по мере роста тебе приходится уже подсоединять другие источники, там уже находили людей с рынка, в том числе по объявлениям, но тоже для себя выработали определенный подход, как брать лучших. Многие из них с нами до сих пор.

Как федеральная сеть dark kitchen отбирает лучших сотрудников

Как сопроводительное письмо выделяет соискателя

Алексей: Если ты уже немножко спойлернул, что у вас есть свой подход по тому, как брать лучших, если это не секретная технология, ты можешь это озвучить?

Александр: Не, не секретная, расскажу. На самом деле это, наверное, по наблюдениям, просто есть какие-то определенные маячки, которые очень сильно плюсуют к человеку и чаще всего потом оказывается, что он действительно молодец. Первый из них – это, конечно, в ответе на вакансию сопроводительное письмо, суперповышает его как бы шанс и шанс того, что он будет адекватный, когда с ним будешь общаться на интервью и уж тем более когда будешь с ним работать. И по сопроводительному письму сразу видно, насколько чел шарит, насколько он хоть чуть-чуть проинвестировал в то, чтобы вообще, в принципе, почитать про твою компанию, через себя это пропустил, через свой опыт, а не сделал просто ctrl+c ctrl+v и вставил просто какое-то описание. Просто настолько видно прямо напрямую. Я помню, у нас была девушка, которая… Мы искали человека, кто будет работать с отзывами, помогать нам связываться с клиентами там, где мы накосячили, как-то вообще исправляет наши косяки, восприятие у клиента. Выложили вакансию на эту историю, и одна девушка – она не просто как бы откликнулась, она проанализировала все наши открытые отзывы на Деливери, на Яндексе, сказала, в чем наши проблемы и как их лучше решать в части общения с клиентами. Она с тех пор покорила наше сердце. Она до сих пор возглавляет не то что всю службу поддержки качества, она возглавила колл-центр, то есть всех тех людей, которые взаимодействуют с клиентами, и шарит все подобные проблемы. Очень круто, то есть это было прямо одно из лучших наших кадровых решений в принципе. И так до сих пор, то есть по сопроводительному письму мы очень много о чем судим. Ряд людей, которые здесь у нас работают, кто хорошо себя проявил, все они не просто писали такое письмо, а они действительно выяснили что-то про компанию, прежде чем писать.

Алексей: Это без запроса? То есть, вы просили его написать или они без запроса написали?

Как получить полную и правдивую обратную связь о человеке от предыдущего работодателя

Александр: Не, мы не просили, вообще не просили, в том-то и дело, что выкладываешь вакансию, говоришь: «Слушай, у нас такая боль, ищем человека, который сможет с ней помочь». Если человек написал, что: «О, прикольно. Я ознакомился с компанией». Если вы написали сразу: «Я не просто ознакомился, классная история, я заказал, такой-то опыт у меня». То есть, ты прямо чувствуешь, что другое отношение. Это первый момент. Второй момент – хорошо, допустим, человек прошел какие-то такие стадии. Обязательно по всем, кого мы нанимали в офис, мы получали обратную связь. Это прямо такое святое правило, что нужно связаться с бывшими работодателями и поговорить. И чаще всего, когда я был консультантом, практика показывает, что люди охотно ее дают, даже если это их знакомые и друзья. На самом деле так в нас зашито воспитание общее, что никому неохота привирать, и ты постепенно начинаешь расспрашивать, расспрашивать. Есть классический вопрос, который мне очень нравится, это: как бы вы оценили человека как работника непосредственно по десятибалльной шкале, насколько он кайфовый работник? И никто никогда не говорит «10», никогда. И когда, соответственно, они отвечают хоть какой-то балл, который, например, 8, ты говоришь: «Что не хватило до 10-ти?»

Алексей: Ты говоришь: «Почему не 10?»

Александр: Да, почему не 10. И чувак как бы просто понимает, что надо о чем-то сказать. И там выясняется, что, не знаешь, знаешь, как бы да, он такой большой молодец, но он молодец до 6-ти, вот просто ничего не сделаешь, потом после 6-ти уже как бы у него другие совершенно интересы. Это не плохо, не хорошо, но типа нам нужна была большая отдача, поэтому этого нам не хватало. Примерно уже ты что-то понял. Чаще всего мы всегда находили какие-то инсайты. И честно говоря, не помню ни разу, чтобы мы взяли человека после такой хорошей подтверждающей обратной связи и были разочарованы. У нас был примеров, когда все казалось неплохо на интервью, но обратная связь, соответственно, сделала так, что мы не взяли человека. Я, конечно, не знаю, возможно, он просто был бы суперским выбором, да, такая ошибка выжившего в каком-то смысле, но по крайней те, кто остались с нами, те все были молодцы.

Алексей: Я обычно спрашиваю в таком случае, взяли ли бы еще человека назад, если бы он был на рынке труда. И там тоже типа нет либо да, а если нет, то почему. Там интересные откровения работодателя высказываются иногда.

Александр: Прикольно.

Каких сотрудников не берут в крупный фудтех-проект

Алексей: Подскажи, пожалуйста, ты говорил про такие маячки, триггеры, на которые ты обращаешь внимание. Пока мы нашли их два. Первый – это про сопроводительное письмо, второй про отзывы с предыдущих мест работы. На что ты смотришь еще?

Александр: Это можно прозвучать странно, но я смотрю на русский язык. Мне важно, чтобы человек написал грамотно. Это, опять же, по нашей статистике, все, кто писали безграмотно… Я не говорю про какое-то… Мне не надо, знаешь, стерильной грамотности такой, я сам не такой, но когда прямо конкретно-конкретно безграмотно, ни разу ничего хорошего не получалось, ни разу, то есть потом мы расставались и потом как-то все равно коррелировало очень с отношением к работе, к деталям, к ответственности. Такой важный триггер для нас эта часть.

Алексей: А ты даешь что-то написать или ты просто просишь какое-то письмо?

Александр: Достаточно быстро видно по переписке даже, то есть как бы переписываешься в Телеграмме, ты видишь, как он составил, в том числе, сопроводительное письмо, как оно написано. Я даже скорее сейчас не про грамотность речи, именно про грамотность письменную. Хотя в речи, да, пожалуй, тоже имеет значение, но письменная – типа суперважный маячок. Есть какие-то вещи, которые я очень не люблю. Это типа странные причины отказа от встречи, тоже чаще всего ничего хорошего не получается. Там у человека могут быть какие-то причины, возможно, действительно объективно возникают, но если вы договорились встретиться, условно говоря, послезавтра во столько-то и он за какое-то время почему-то отменяет эту встречу, тоже могу сказать, что ни разу ничего хорошего из такой истории не получилось. Причем это касается как офисного персонала, так и линейного. Тоже такое достаточно важный момент.

С какими кадровыми проблемами сталкивалась крупная foodtech-сеть по мере роста компании

Алексей: У меня есть приятель Герман Гаврилов, может, знаешь, из Roistat-а, и он говорил, что он называет это красивыми историями. То есть, люди, которые вместо результата дают красивую историю, он таких людей старается либо не брать, либо если такие есть внутри, то убирать из команды. Скажи, пожалуйста, у тебя сейчас 100 человек в центральном офисе и вы сделали это с нуля за меньше, чем 4 года, получается, знаешь, как в любом организме есть проблемы роста свои, есть, когда ты совсем маленький, когда ты никто, к тебе никто не хочет идти, потом ты становишься каким-то средним, тебя уже кто-то видел, что-то кто-то заказывал. Можешь рассказать немножко про проблемы роста, когда у вас уже что-то было и вы начали добирать себе команду ключевых людей, с чем вы столкнулись и как это решали?

Александр: Мне кажется, важная проблема роста – это как раз когда… Я еще в консалтинге наблюдал, когда работал, что человек может быть очень хорошим аналитиком, но не очень хорошим консультантом. Это такой как бы следующий уровень после того человека, который уже управляет аналитиками. Он может быть хорошим аналитиком и хорошим консультантом, но достаточно плохим менеджером, то есть менеджер управляет, соответственно, консультантами и аналитиками и так далее. То есть, он может быть хорошим менеджером, но достаточно плохим директором. То есть, он может классно понимать в аналитике и еще каких-то вещах, (00:12:12) проекты, но он плохо продает, такой не продажник. И проблема стартапа в том, что вначале ты делаешь очень много совершенно задач в условиях большой неопределенности и может быть все хорошо, но по мере, соответственно, роста тебе нужно специализироваться, тебе нужно управлять командами, а не выполнением задач конкретных. И вот тут мы видим, что часто люди сталкиваются с определенными ограничениями, то есть он, может быть, очень хорош был на своей стадии, а сейчас получается, что мы уже ее перерастаем, и это на самом деле всегда происходит, в том числе, и с фаундерами тоже. В том же Убере те, кто начинали, они потом, соответственно, не сохранялись, не продолжали руководить. Они могли отойти в сторону, потому что нужно дать дорогу профессионалом. Ты где-то и свои собственные на самом деле нащупываешь ограничения, потому что сталкиваешься с тем уровнем задач, с которым есть чему поучиться у коллег.

Как федеральная сеть “темных кухонь” усиливает команду менеджмента

Алексей: Как вы решали эту историю? Потому что, знаешь, кто-то отправляет людей учиться менеджменту, например, кто-то просто дает возможность ошибиться, то есть надо, чтобы он на ошибках научился на своих. Ты ему доверяешь, он у тебя получил какой-то результат, ты понимаешь, что он надежный, но пока не очень опытный, например, менеджер. Иногда просто находится человек со стороны. Вот каким путем шли вы? Может, у вас какой-то свой был?

Александр: Постепенно, во-первых, команда дополнялась, задачки подтачивались, то есть долгое время операционка была размыта на нас самих.

Алексей: На фаундерах, ты имеешь в виду?

Александр: Да, на фаундерах. И в какой-то момент мы взяли себе человека, очень хорошее было интересное кадровое решение, то есть мы дополнили команду операционным директором вообще не из отрасли. Мы взяли человека из, скажем так, экс-McKinsey, то есть консультанта, человека с супер ясной головой, да, структурированными мозгами, но, скажем, с нулевым опытом в общепите.

Алексей: А это история давнишняя уже или год, полгода?

Александр: Нет, это в прошлом году, то есть год ровно прошел, в конце марта это произошло и это, мне кажется, было наше лучшее кадровое решение. Я тебе скажу честно, в X5 сомневались, то есть как бы и в принципе вокруг люди такие типа: ребята, неоднозначная тема, почему не из Тануки, почему не из Бургер Кинга? Что, нельзя взять как бы такого матерого операционного директора, который знает, что спросить, где кто ворует? Потому что ресторанный бизнес такой очень-очень операционный. Но сколько мы провели всех интервью и тогда посмотрели на людей, нам не хватало этой аналитичности и способности приподниматься и четко на цифрах видеть, что происходит. И конечно, Юля – она показала себя очень круто, доказала в очередной раз, что люди с супер ясной головой могут за два месяца вникнуть во все вопросы, и дальше через два месяца она уже говорила абсолютно на том же языке, как и вся команда, но привносила свой опыт, свое видение, свои подходы к тому, как это работает. Сегодня, соответственно, компания радикально отличается в части операционки от того, что было год назад, в части показателей, системы мотивации, структурирования команд, то есть у нас появились операционные управляющие, региональные управляющие, территориальные управляющие. Каждый понимает, за что он отвечает, из чего складывается его мотивация. На дашбордах мы точно понимаем, где что происходит, по каким показателям кто где отстает. Ну, то есть, конечно, это такой был важный инпут в команду, который позволил ей прирасти. Я надеюсь, другим тоже подучиться в этой части. Там, где людям чего-то не хватало, старались их усилять, где-то, в том числе, хорошими подчиненными, но обучение не пробовали.

Алексей: Рядом кого-то ставили или усилять в каком виде ты имеешь в виду?

Александр: Да, то есть как бы ты начинаешь, знаешь, как говорил мой бывший начальник, слона надо есть по частям, то есть ты разделяешь его сферу на несколько и одну из них, например, наиболее проблемная, да, вместе находили подчиненного, который лучше в ней шарит и на самом деле сможет ее вести полностью. Это как бы один из подходов. (00:15:38) прямо примеры, чтобы…

Как основатели крупной фудтех-сети выстроили партнерские взаимоотношения на равных и без письменных договоренностей

Алексей: Я хотел тебя попросить, у меня был следующий вопрос: приведи, пожалуйста, пример. Но окей, хорошо. Ты несколько раз ссылался на своего партнера. У меня, и у меня у окружения, у моих друзей-предпринимателей очень разный опыт взаимоотношения с партнерами. У кого-то успешный, на самом деле крайне большая редкость, у кого-то не очень успешный, я по себе, наверное, могу сказать. Есть разные правила, к которым люди пришли, для того чтобы взаимодействие выстраивать эффективно. Я вкину парочку, хочу просто твой рецепт услышать, если ты считаешь партнерство успешным, то в чем будет секрет? Пару тезисов, которые вкинуть хотел, это первый, что нельзя быть равными партнерами, то есть кто-то должен быть мажоритарным, кто-то должен быть таким престижным партнером, а второе, что все детально нужно прописывать в понятийном соглашении. Как у тебя?

Александр: Ты знаешь, наверное, я с обоими действиями не соглашусь. Начну с того, что я считаю наше партнерство успешным. Там, кстати, бывает еще третий тезис: не делай бизнес друзьями.

Алексей: Я уже услышал про школьных твоих товарищей из соседних классов.

Александр: Просто Яша – тоже как бы человек, которого я знаю с детства, можно сказать. Мы очень давно знакомы и тоже оба из Красноярска.

Алексей: У тебя комбо ты набрал.

Александр: Да, комбо, то есть я нарушил все заповеди, которые ты сказал. Да, то есть делали бизнес с товарищем. С точки зрения равноправности, наоборот, скорее мы это, условно говоря, называли «решение в два ключа». Ну, знаешь, как есть замки, которые открываются, если вставить два ключа и повернуть, и он откроется. То есть, мы принимали только те решения, в которых все-таки соглашались друг с другом, а мы часто спорим. Не ругаемся, а спорим. Но тем не менее, да, то есть как бы оставаясь в поле такого конструктивного диалога, конструктивного конфликта, если надо, да, то есть как бы приходили все-таки к тому соглашению, где оба соглашались и шли дальше. Видимо, мы научены достаточно хорошо друг друга в этой части слышать, чтобы все-таки эта штука всегда оставалась в конструктивных рамках. Тьу-тьфу-тьфу, сколько мы прошли, непростые там бывали истории, периоды у “Лосося”, но как видишь, это сработало, и мы при этом оставались равноправными и до сих пор остаемся равноправными в этой части, то есть большинство таких важных для компании решений мы принимаем вместе. Понятно, что сейчас мы не бегаем друг к другу по разным небольшим вопросам. Вначале, я помню, когда только начинали, там чуть ли не какого курьера возьмем или оставим, мы там вместе могли решать. Сейчас, конечно, смешно вспомнить. Но по большим вопросам до сих пор, конечно, решаем вместе в этой части. А напомни, еще была какая-то заповедь. Ну, не заповедь, а тезис.

Алексей: Прописать все договоренности в понятийном соглашении.

Александр: Слушай, тоже я большой нелюбитель этой бюрократии. Нет, все-таки такого нет. Договоренности абсолютно понятийные, мы вообще ничего не прописывали, то есть мы когда брали деньги у ребят, я помню, мы прописывали в Google Doc-е просто, сколько у кого взяли и какая доля за это будет у кого и все, собственно говоря. Это единственное, что мы прописывали на тот момент. Но дальше, да, понятно, что появилась ООО-шка, появились, соответственно, там доли, но это формально прописано. Именно отношения между нами никогда не были формализованы. Я не говорю, что это ни в коем случае не подходящая для всех практика. Даже в большинстве случаев я не знаю, с кем бы еще я так себя вел, то есть, наверное, так совпали звезды, за что я благодарен вообще как бы судьбе, что есть вот такой партнер, с которым комфортно вести бизнес в таких условиях.

Алексей: А ты думаешь, это правило или исключение?

Александр: Я думаю, что это исключение, то есть чаще всего, то есть я повторюсь, если бы я делал бизнес еще с кем-то, разные люди есть, не уверен, что я смог бы вести их в таком же режиме. Да, то есть, может быть, было бы желание их, как ты говоришь, формализовать в какой-то части. Слушай, посмотрим. Будем надеяться, что делаем все правильно.

Куда движется один из лидеров foodtech-рынка в России

Алексей: Подскажи пожалуйста, к чему вы идете? Уже вроде продались инвестору, уже вроде и так выросли. Я из последнего читал, было полтора миллиарда, по-моему, выручки у вас, я могу ошибаться, может, там сейчас уже больше. Куда идете, к чему стремитесь?

Александр: Слушай, да хочется построить большую классную компанию, накормить очень много людей кайфовой едой. Это мы шутим, что мы доставляем удовольствие в прямом смысле этого слова, да? Хочется построить действительно компанию прибыльную, большую, лидирующую в своем сегменте. Сейчас для этого есть все ресурсы, теперь, правда, есть не все условия, как водится, то есть понятно, что легче не стало после 24-го, скорее как бы появились дополнительные вопросы, которые надо будет доработать. Но история по-прежнему драйвит. Интересно продолжать, собственно говоря, расти, потому что растишь как бизнес, так, собственно говоря, и свой опыт. Он, конечно, колоссально отличается от того, чем оба мы занимались в корпорациях, и это очень круто. То есть, это как бы часть самопознания, и пока интересно.

Какие сотрудники нужны крупной федеральной сети dark kitchen

Алексей: Скажи, пожалуйста, таких людей тебе не хватает сейчас, кого ты с трудом находишь или кого тебе тяжело дается искать? В чем у тебя дефицит?

Александр: Слушай, как водится, дефицит в людях, которые могут брать и тащить, которые могут сами принимать решения, то есть такое внутреннее предпринимательство – это такой модный термин. Мне кажется, очень многие корпорации, как ни странно, испытывают в этом необходимость и нужду. Я часто замечал, да, что типа пытаются развивать внутренних предпринимателей. Мне кажется, даже в том числе мы – это небольшая инъекция предпринимательства в X5. Как бы сделали себе такую инъекцию. Несмотря на то, что мы, конечно, небольшая корпорация, все еще, хочется надеяться, шустрый быстрорастущий стартап. Вот именно в таких людях есть необходимость, те, которые могут брать какие-то новые направления и затаскивать их.

Алексей: Это проджекты, это старшие за направление, это руководители? Кто у тебя это?

Александр: Слушай, это человек такой, у него будут разные проекты. Например, затащить новый виртуальный бренд просто с нуля. “Много лосося” же – бренд виртуальный, у нас же нет мест, куда можно прийти поесть, практически нет, не считая пары точек. Да, то есть можно, в принципе, поднять новый бренд с нуля. Ты же можешь сразу раскатать его так доставкой на всю Москву. Практически так мало кто может сделать сейчас. Для этого есть инфраструктура, есть возможности. Для этого надо эту всю историю брать и с нуля поднять. Тот, кто может эту историю посчитать, сам принять решение, сам найти, соответственно, сырье. Очень многие люди пытаются это сделать, полагаясь на функционалы, знаешь, типа я в закупки сходил, они мне так сказали, а потом я пошел в маркетинг и говорю: «Ребята, надо как-то маркетинг сделать». Они такие: «Мы ж не можем». Тогда его история так не продвинется, она не сработает. Есть такие люди, их мало, их прямо приходится находить, и пока мы все еще их находим по рекомендациям.

Алексей: Ты находил, да, таких ребят, я правильно понял?

Александр: Да, нахожу.

Алексей: А у тебя рецепт, который ты говорил в самом начале, что ты берешь по рекомендации, он как раз на таких ребят срабатывает?

Для чего основателю крупного фудтех-проекта прокачивать нетворкинг

Александр: Во многом, да. Слушай, он может работать на хорошего функционера, то есть тебе нужен человек, который будет отвечать, не знаю, опять же, за какую-то функцию, будь то за закупки или за пищевую безопасность. Сейчас уже настолько большая как бы социальная сеть, что, в принципе, ты бросаешь клич и выясняется, что на рынке есть человек с классным очень сетапом и можно пригласить и, собственно говоря, все будет круто. Это, конечно, очень важно – то, насколько у тебя прокачан твой нетворк в этой части. Надо сказать, что после того как начал заниматься вообще, в принципе, этим проектом, он у меня увеличился, наверное, раз в 10 по сравнению с тем, когда я был корпоратом.

Алексей: А что ты делаешь для прокачки нетворка, если не секрет?

Александр: Слушай, а ты знаешь, интересно, что я ничего особо не делал, просто пока ты делаешь бизнес, не сидишь у себя там в департаменте, я занимался стратегией финмоделирования Норникеля, отвечал за финмодель Норильского никеля, ты сидишь в департаменте, ты хорошо знаешь ребят в Норильском никеле, но дальше ты особо редко выходишь за эти рамки. Когда ты начинаешь делать свой бизнес, знакомишься с кучей разных либо таких же предпринимателей как ты, ты (00:23:09) сообщество какое-то, также ты знакомишься с инвесторами, соответственно, тоже от них прямо ты знакомишься с их соинвесторами, да, их партнерами. Они тебе говорят: «Слушай, поговори еще с этим, у него очень хорошая рыба. Поговори с этим, да, он знает, где поставить точки». Твоя работа в итоге заключается зачастую в том, что за неделю ты познакомился с десятком или парой десятков людей, которые так или иначе помогли тебе с твоим проектом с той или иной стороны, то есть не то чтобы я такой: так, надо ходить на конференции, то есть конференция тоже тебя сами настигнут. Пока, когда мы росли, мы не запустили ни рубля за пиар, ни за одну статью, которую про нас писали, никогда ничего не платили. Все приходило само. Все приглашения на конференции, все приглашения пообщаться. Ну, как-то так происходило, очень круто в этой части. И всеми ими… В том числе к тебе теперь буду обращаться за советами, если буду кого-то искать.

Как на рынок доставки готовой еды повлияли события 2022 года

Алексей: Все, я понял, вот, в чем секрет твой, хорошо. Подскажи пожалуйста, как вам после 24-го февраля, что поменялось, поменялось ли, кардинально, не кардинально, чуть-чуть? Как у вас?

Александр: Слушай, да поменялось конечно. Что мы имеем? То есть, очень сильно подрастает фудкост, это, знаешь, как говорится, экономически, да, то есть чисто экономически стало дороже работать, появились риски прямо в принципе вообще фундаментальные, что может что-то исчезнуть. Типа лосось или авокадо, или еще что-нибудь. Какие-то продукты, которые такие critical для бизнеса. Вроде с ними порешали, они есть, просто стоит все очень дорого. Понятно, что там, где у тебя растет фудкост, у тебя растет стоимость конечная для потребителя, а потребитель, как ты понимаешь, богаче не стал на фоне всех этих событий, и это определенный вызов. Приходится на него как-то отвечать. Те планы по экспансии, которые были, их приходится пересматривать даже не то что в плане сокращения какого-то, а скорее ты смотришь, что правильнее развивать. Благо как раз те инициативы, про которые я говорил, типа запустить другой бренд, например, да, дополнительный бренд на те продукты, в которых у X5 очень мощная закупочная сила, для того чтобы у тебя как раз был вот этот запас маржинальности. Сразу запустить его в низком ценовом сегменте, потому что у нас высокий средний чек, там под 2000 рублей, можно поискать варианты в более доступной зоне. Можно строить и мы сейчас делаем форматы суши-баров так называемых в прикассовых зонах Пятерочек, Перекрестков, поставить такой мини-формат Много лосося с чуть более доступным меню, коротеньким и более доступным, для того чтобы ты обслуживал как раз прикассовый трафик сетей. Мы сейчас обслуживаем людей, гостей в Перекрестке, то есть там прямо стоят наши повара и готовят свежие из-под ножа суши, роллы, пиццу, шаурму. Этот сегмент, кстати, продолжает расти несмотря на 24-е февраля, что даже суперобнадеживает. Пока задача предпринимателя – все равно искать те сегменты, те ниши, которые продолжат расти, то есть не свешивать ручки. Собственно говоря, на это настроены и мы сами, и настраиваем нашу команду, хотя именно сами темные кухни, да, временно сейчас приостановили, скорее подкручиваем то, до чего просто не доходили руки, подкручиваем их операционные показатели. Тоже суперменяется фокус, потому что раньше все строим, строим, типа все захватываем. Так-так-так, стоп, ребят, теперь как бы фудкост.

Алексей: Маржинальность, косты.

Александр: Стоимость доставки, да, скорость доставки. Ой, ничего себе, больше стало прибыльных кухонь. В нужном направлении сейчас двигаемся. Наверное, как-то так.

Алексей: Мне сооснователь iGooods говорил, что сейчас наконец-то начали дешеветь курьеры хотя бы.

Александр: Это правда. Их сейчас стало очень много. Макдак уходит, еще кто-то, то есть они высвобождаются. Если недавно еще был рынок абсолютно курьерский, рынок курьера, то сегодня снова рынок работодателя.

Рекомендации от сооснователя крупного foodtech-проекта: книги, фильмы, полезные привычки

Алексей: Я когда увидел доход средний водителя на машине Озон – больше 110-ти тысяч рублей, я очень сильно удивился. Я не думал, что настолько сейчас этот рынок вырос. Хотел тебя попросить поделиться книгами или фильмами в зависимости от того, что ты больше употребляешь или что ты больше любишь. Я спрошу про какие-то книги или фильмы, которые на тебя положительно повлияли. На тебя, на твой бизнес, на взаимоотношения, на семью, на что-то как-то положительно. Не обязательно за последнее время, можно за какое-то более долгое. Может быть, у тебя три книги, но вот они прямо пушка.

Александр: Так, тогда мы скорее говорим про бизнес-литературу, да, то есть художественная литература к этому меньше имеет отношение. Мне кажется, он на нас влияет, но все-таки больше на удовольствие. Мне нравится книга «Радикальное прощение». Я когда прочитал, там очень много такого американского (00:27:17) и вообще подача американизированная, то есть много повторений, коммерции внутри, но центральные мысли про то, что наше отношение к миру во многом притягивает, как бы оно подтверждает себя, это реально работает. Я это ощущал на себе, когда работал еще в корпорации, и до сих пор ощущаю здесь. Короче, если ты относишься, в принципе, к людям, к команде, к окружающим себя контролирующе, тебе кажется, что если ты не залезешь под капот, все, будет полный капец, а наверняка если залезешь под капот, там просто куча косяков, то так и будет.

Алексей: Короче, про доверие немножко.

Александр: Да. У меня точно так и было. Я залезал под капот расчета подчиненных или еще что-то. Думаю: е-мое, что вы считали, как? Это все невозможно! И мне казалось, что все, это невозможно, надо все время залезать. И эта штука суперподтвердилась. Больше доверия, да, правильно ты говоришь. Вывод такой: если больше доверяешь, то на самом деле оно себя оправдывает. Классно работающая вещь. С точки зрения еще, наверное, бизнес-литературы это «Пять пороков команды». Достаточно хорошая очень простенькая книжка, но такая, в принципе, жизненная про то, что происходит с командами и почему зачастую они не работают. Рекомендую вполне. И того же автора «Почему люди не любят ходить на работу». Забавно, что он тоже в общепите все это разруливал. Читал, не читал?

Алексей: Нет, не читал. У тебя очень уникальный такой, знаешь, я часто спрашиваю про книги, у меня есть такой специальный файлик, где я все книги, которые мне порекомендовали, у меня есть вот книга, кто порекомендовал и там каких-нибудь пару тезисов иногда. И ты пока ни одну не повторил из тех, которые у нас были, а у меня их много, поэтому… И что самое интересное, я не читал их, поэтому нет, пока это не читал, но я поставлю себе в список обязательно.

Александр: Прикольно. Слушай, и на третьем месте я бы, наверное, поставил, это не бизнес-литература, но и не художественная, это «История» Акунина, все тома, супербомба. Бизнесу, может, не настолько помогает, но вообще с точки зрения параллелей и какой-то наполненности очень круто… Надо же как бы…

Алексей: Типа про Фандорина то, что ты говоришь, да, или?..

Александр: Не-не, «История государства Российского», где он написал типа историю, куча томов, от Рюриковичей, сейчас последний том у него заканчивается, соответственно, Николаем II. Томов 8 у него, наверное. Типа сугубо классная история, озвученная Александром Клюквиным. Это вообще лучший озвучиватель аудиокниг в России. Это просто суперголос, суперпостановка, прямо офигенно. Крайне рекомендую всем, кто не читал, и лучше слушать. Суперская штука. Ты представляешь, консультант McKinsey взялся рассказать историю. Сел, поразбирался, сверил источники и очень структурированно рассказал, что происходило в России, прямо поэтапно, что происходило в параллельном мире, почему так происходило. Прямо очень классно, прямо крутая вещь. Это что касается книг. Что касается фильмов, слушай, я не знаю, много разных прикольных. Что-то в этот раз немножко подкачал Оскар. Прошлого Оскара «Отец» с Энтони Хопкинсом – очень мощное кино про то, как происходит…

Алексей: Мне тоже зашел.

Александр: Старение, да, то есть мне кажется, это гениальная игра. Сложная достаточно тяжелая тема, но фильм суперкайфовый. Честно говоря, с удовольствием посмотрел «Клан Сопрано». С большим скепсисом начинал, но в целом тоже с удовольствием посмотрел. Это не фильм, а сериал, но весьма тоже добротный. Вот, слушай, пара примеров.

Алексей: Окей. Есть ли какие-то привычки у тебя, которые тебе помогают в жизни и работе?

Александр: Наверное, есть привычка не прокрастинировать, суперпомогает.

Алексей: Если совсем не идет, ничего не получается, ничего не хочется, что ты делаешь в этот момент?

Александр: Слушай, стараюсь порадовать своего внутреннего ребенка. Видимо, не хватает энергии, то есть в этот момент надо поделать то, что хочется. Если хочется, не знаю, переключиться, выпить виски, поиграть в покер или сходить в зал, что-то поделать, что просто тебе конкретно хочется, забив на все, надо это поделать и энергия придет, и дальше опять все пойдет, то есть совет такой в этой части. Заставлять себя, честно говоря, ничего хорошего обычно не получается. Если такой: нет, нет, мы сейчас сядем, мы сделаем… Нет, какое-то время обязательно так попробуешь сделать, по-любому будет так, но если не получается, то надо попробовать переключиться и подзарядиться.

Алексей: Окей. Закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.

Александр: Все будет хорошо.

Алексей: Круто, спасибо. Подписывайтесь на подкаст, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии. Это был Алексей Галицкий и Александр Мутовин, подкаст «Будут люди – будут деньги». Спасибо.

Александр: Спасибо.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей