Григорий Кунис, iGooods: как конкурировать за сотрудников с более крупными компаниями и почему не стоит брать на работу унылых профессионалов

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Говорим о подборе людей, формировании команды, управленческом опыте. Сегодня в гостях Григорий Кунис, управляющий сервиса доставки продуктов iGooods, который занимается доставкой продуктов из супермаркетов, гипермаркетов таких как: Лента, Ашан, Глобус. Ребята были пионерами рынка доставки, уже порядка 7-ми лет на рынке трудятся и входят в десятку сервисов с оборотом порядка 6-ти миллиардов рублей, что крайне немало для частной компании. Григорий, привет.

Григорий: Привет.

Алексей: Слушай, расскажи, пожалуйста, немножко, наверное, про какие-то характеристики и достижения твоей компании сейчас, чтобы слушателям было понятно вообще, с кем мы сегодня говорим.

Григорий: Самое, наверное, важно, поскольку мы сервис именно и позиционируемся как сервис, мы можем похвастаться действительно хорошим качественным сервисом для тех людей, кто готов нам поручить заполнение их холодильника, и мы это делали, вылизанный сервис как он есть с самого первого дня. У нас, конечно же, прибавлялись какие-то фичи за вот эти 7 лет, удобства, но вот хороший качественный сервис, что можно получить большую корзину из гипермаркета всего лишь за полтора часа – у нас это было уже 7 лет назад, и это, конечно, большое достижение, и люди, которые нам доверяют, они, в общем-то, почти всегда довольны, ошибки у всех бывают, просто мы умеем их исправлять, почти всегда это очень классный сервис, которым можно гордиться и спокойно сказать и вызвать уважение, что вот я из iGooods. И люди могут на нас положиться.

Как выглядит команда первого сервиса доставки продуктов в России

Алексей: Слушай, скажи, как твоя команда сейчас выглядит? Я прочитал, что у тебя там порядка 1500 пикеров, и это ребята, которые собирают, насколько я понимаю, да, заказы?

Григорий: Да.

Алексей: Можешь рассказать, кто… Есть головная, наверное, команда, есть вот этот огромный длинный хвост ребят, которые курьеры, пикеры. Можешь немножко рассказать про головную команду и про ребят, которые делают основной сервис?

Григорий: В головной команде примерно 80 человек сейчас, половина – это айтишники, это разработки и продуктовая команда, которая, собственно, и должна обеспечить и жизнедеятельность, самое главное, и развитие. Нельзя стоять на месте в нашем деле, нужно все время что-нибудь придумывать интересное, плюс что-то меняется, нужно это поддерживать, новые технологии, интеграции с сетями. Остальная часть – это небольшая команда маркетинга, сейчас всего лишь 6 человек, бухгалтерия, аналитический блок, юристы, там еще человек 12. iGooods на каком-то этапе стал превращаться и сейчас почти в основном франшизный бизнес, то есть исполнением заказов на самом деле занимаемся не мы, а наши партнеры-франчайзи, которые управляют доставкой из конкретного гипермаркета. Соответственно, небольшая команда – это 4 человека во франшизном блоке и так по мелочи еще саппорт есть. Такой круг у нас. Есть еще на нас полностью, чтобы держать руку на пульсе и обеспечивать качество, нам принадлежит весь саппорт, то есть поддержка, как непосредственные контакты с клиентами, так и с саппорт наших франчайзи, это еще где-то человек 10.

Алексей: Это как раз про качественный сервис, то, что ты говорил, да?

Григорий: Да.

Как лидер рынка доставки продуктов контролирует уровень сервиса

Алексей: Слушай, я чуть зайду вглубь, потом назад вернусь. А как ты меряешь качественный сервис? У тебя LTV, исследования вот эти все есть или это ощущения?

Григорий: Самое главное – это довольный клиент, а LTV – это все производные, которые тоже, безусловно, нужно (00:03:40) retention, нужно мерить, но самое главное – как клиенты тебя ощущают. У нас очень простой способ, который мы, можно сказать, грамотно скопировали с Убера и прочих, мы сделали клиента хозяином ситуации, то есть он видит непосредственно, кто на него работает, и может оценить этого человека, может дать нам обратную связь по его работе, может какие-то комментарии оставить и может наградить чаевыми конкретного человека. Все сталкивались с подобным в такси: ты видишь, как зовут человека, его фотографию, можешь с ним связаться по телефону, но в такси ты этого человека видишь первый и последний раз почти наверняка, а в нашем сервисе с высокой вероятностью ты с этим человеком, доверяя сервису, будешь сталкиваться и далее. Он тебе будет собирать заказы, поскольку у нас ротация не очень высокая, он тебе будет привозить продукты. Обычному клиенту имеет большой смысл давать обратную связь нам, как человек вот этот сработал, вернее, не один, а два, потому что это раздельные функции. И мы вот такой связи получаем безумно много. Это порядка 40% людей оценивают наших пикеров и курьеров, то есть они не сервис абстрактный, очень тяжело оценить, как iGooods работает, а вот конкретного человека, вот он хорошо сработал, я доволен или недоволен, и детали по этому поводу, гораздо проще. Вот мы получаем такой обратной связи очень много и на ней строим, в общем-то, наши решения и корректировки наших действий.

Алексей: Круто. Я обращал внимание, что недавно, по-моему, у Яндекс еды появилась возможность оценивать доставщиков. Это с год-полтора назад тоже у них появилась возможность ставить оценки, это круто, приятно.

Григорий: А у нас это 7 лет работает.

Алексей: Слизали у вас все подчистую. Скажи, пожалуйста, сейчас у нас 22-й год, то есть у тебя компания 7 лет, это с 2015-го, если я правильно считаю в уме, вот второй такой глобальный, если его можно назвать кризисом, наверное, потому что для доставки 20-й год, наверное, был только в радость из того, что я по крайней мере знаю и вижу.

Григорий: Правильно.

Как на бизнесе по доставке продуктов отразились события 2022 года

Клиенты: почему спрос на доставку продуктов не снижается

Алексей: По клиентам по нашим. Вот как вы сейчас переживаете текущую ситуацию, как она повлияла на вас?

Григорий: Эмоционально она повлияла очень сильно, но это не связано с бизнесом, это связано с тем, что есть друзья, родственники у многих, у меня в том числе, в Украине, и вообще вся эта ситуация, конечно, бьет абсолютно всем. Можно не иметь никого там, но абсолютно всем она бьет по карману, потому что инфляция уже точно будет высокая и зарплаты, понятное дело, что поднимать особо никто не будет в данной ситуации, то есть нам всем придется платить за эти действия нашего правительства. То есть, в моральном плане, конечно, тяжело смотреть, как страна разрушается, в общем-то, на пустом месте, я бы так сказал. А что касается бизнеса, он, конечно же, у нас более защищен, чем многие другие сферы, и пока мы скорее почувствовали, возможно, временный плюс. У нас очень сильно вырос средний чек за последний месяц.

Алексей: Закупают продукты?

Григорий: Закупаются в запас, да. В этом плане мы чувствуем, конечно, себя более защищенными, потому что продукты – это последняя вещь, от которой люди, в принципе, смогут отказаться. Они могут шмотки не купить, они могут не поехать куда-то, холодильник новый не запустить…

Алексей: Персонал не заказать, я по себе могу сказать, да.

Григорий: Да, но без еды они не смогут прожить, поэтому мы чувствуем себя более защищенными, и в этом плане, конечно, люди могут переходить на более дешевые виды продуктов, более дешевые бренды, но в целом их корзина, конечно, не сильно поменяется, а стоимость – она, скорее всего, останется примерно такой же. Ты можешь перейти на более дешевый бренд, но если он подорожал на 20% или на 50, то ты потратишь ровно те же деньги.

Команда: кого набирать стало проще, а кого — сложнее

Алексей: Скажи, пожалуйста, а как насчет команды? Что-то поменялось у тебя? Я предположу, что все-таки курьеры у тебя – они не все имеют российское гражданство, наверное.

Григорий: Нет, у нас как раз почти все за редчайшим исключением, потому что мы, опять же, делая ставку на очень хороший сервис, всегда брали людей, у которых русский если не родной, то близко к родному, потому что для общения с клиентом это очень важная для нас часть всегда была, поэтому у нас абсолютно все с очень хорошим русским. Это априори подразумевает, что гостей из дальнего зарубежья у нас крайне мало и, если есть, то они уже обрусевшие, можно так сказать.

Алексей: Скажи, пожалуйста, какие-то меры вводил поддержки для сотрудников, что-то делал, не знаю, кому-то какие-то там авансы, бонусы, индексацию какую-то, не делали такого?

Григорий: Нет, мы только морально, потому что мы сейчас все равно в такой степени неопределенности находимся, что нам деньгами разбрасываться совершенно нельзя, потому что неизвестно, что за углом будет. Например, один из наших партнеров уже закрылся – это сеть Призма. Она ушла из России. Это не самый большой партнер, но все равно это потеря доходов. То есть, скорее мы ожидаем, если какая-то угроза есть, то она в этой сфере лежит, что какие-то иностранные сети могут уйти из России в силу сложившейся ситуации.

Алексей: Есть какие-то зарубки у тебя сейчас, знаешь, как делают на каком-то дереве, что бы ты сделал сейчас, если бы три месяца назад у тебя была возможность подготовиться? Помимо, условно, закупки валюты ты поменял бы что-то в бизнесе по отношению к сотрудникам, к команде, к управлению?

Григорий: Пожалуй, нет, потому что ничего такого сложного у нас сейчас не обнажилось. Сейчас я думаю, что еще один эффект, который у нас будет, последние два года у нас была сложность с набором персонала, потому что на этот рынок ринулось большое количество гигантов с неограниченными бюджетами и они стали раздувать зарплаты, уровень зарплат. И в основном это касалось курьеров, но пикеров тоже. У курьеров в среднем зарплата на рынке за последние два года выросла на 50% притом, что они делают ровно ту же самую работу. Клиенты, покупатели наши – они не стали платить больше, они скорее хотят меньше заплатить, потому что есть много вариантов с бесплатной доставкой, а мы вынуждены платить почти на 50% больше, потому что у нас начинали впрямую перекупать не индивидуально даже целые команды людей наш конкуренты.

Алексей: Что ты в связи с этим делаешь? Ты…

Григорий: В данном случае мы были вынуждены поднимать зарплату, но сейчас эта сегодняшняя ситуация – она может в этом плане, как бы печально мне как человеку ни было, гражданину этой страны, с точки зрения она может сыграть на руку, потому что реально может появиться безработица.

Алексей: Вроде как, и выбирать попроще, и люди появились.

Григорий: Да.

Алексей: И посговорчивее, скорее всего, становятся, и по деньгам в том числе.

Григорий: Именно так, то есть по крайней мере по линейному персоналу облегчится ситуация. По IT я не ожидаю, наоборот, скорее ситуация усложнится в этой сфере. Там зарплаты… Сейчас немножко все притормозили, но я думаю, что месяца через два они сильно рванут вверх в связи с тем, что ситуация на рынке будет сопровождаться большим оттоком айтишников на Запад, у нас уже несколько человек перелоцировалось в небольшой команде.

Алексей: Они остались у тебя или вообще?..

Григорий: Нет, они остались у нас, но к сожалению, есть риск, что они могут уйти, потому что уровень зарплат… Мы в долларах-то сильно упали, а они, перелоцировавшись там, будут искать и им будут предлагать зарплату в долларах, которая сейчас сильно выросла и вырастет еще. Я не ожидаю, что наше государство сможет удержать тот уровень курса, который сейчас образовался.

Алексей: А подскажи, пожалуйста, по линейным ты уже почувствовал со стороны рынка, что появились соискатели свободные, их стало больше, с ними проще? Уже видно это, да, у тебя?

Григорий: Почувствовал. Да, это уже видно, то есть нам значительно легче закрывать вакансии.

Алексей: Окей. А ты как-то в связи с этим команду не переформатируешь? Не знаю, есть возможность поменять тех, кого ты давно думал, не знаю, кто у тебя был, знаешь, таким середнячком или там ниже среднего, но вы держали, потому что найти тяжело замену…

Григорий: Нет, у нас таких нет. Мы компромиссы в этом плане обычно не делаем.

Алексей: То есть, лучше человека не будет, но зато будет та команда, которая нужна? Я понял. Скажи, пожалуйста, а по IT-специалистам ты говоришь, ты прогнозируешь, что будет хуже, а как у тебя было, как ты решал эти проблемы? Потому что если у тебя 80 человек, 40 из которых ребята из IT, то их тоже надо было как-то всех найти, как-то всех чем-то заинтересовать, привлечь, посадить, организовать. Как ты это решал, можешь поделиться, пожалуйста?

Григорий: Очевидно, что поскольку мы независимая компания и должны жить на свои, у нас были инвестиционные деньги, но небольшие, скромные достаточно для нашего рынка, то мы не могли перекупать, как это делает Сбер, Яндекс или Мэйл, мы должны просто быть в серединке рынка. Если в целом зарплаты растут, мы вынуждены к этом приспосабливаться. Наша тактика такая была. И предлагать людям просто интересную работу, интересную команду открытую, в которой им классно работать. Кому-то надо больше на 100 тысяч получить, а кому-то меньше на 100 тысяч, при этом все равно хорошие деньги, но при этом иметь классную атмосферу рабочую и возможность реализации.

Какие фишки помогают сервисной компании по доставке продуктов из гипермаркетов выделяться среди более крупных конкурентов

Алексей: Скажи, пожалуйста, я чуть-чуть вперед хочу побежать, мне очень интересно, как ты все-таки умудряешься с учетом формы твоей компании, что ты частная компания, ты конкурируешь с гигантами рядом, то есть это, как ты уже несколько раз говорил, компании, у которых неограниченный бюджет. Мне интересно, ты выделил один фактор за счет сервиса, вот я хочу у тебя спросить, единственный ли это фактор или ты еще какие-то парочку видишь?

Григорий: Сервис – это главное, потому что в конечном итоге люди за что готовы платить? За приятное и удобное удовлетворение их потребности. А дальше там, конечно же, много деталей, чтобы человек так чувствовал, поэтому нам нужно все время быть гибкими, бежать, придумывать какие-то новые штучки, сервисы, которые позволяют создавать такое ощущение. Вот одна из вещей, которую, мы считаем, правильно уловили у клиентов и реализовали, это возможность дополнять свою корзину вплоть до начала сборки заказа, и этим пользуется почти 70% наших клиентов, то есть большинство людей нажали кнопку «заказать»…

Алексей: Им потом приходит гениальная идея, надо дополнить что-то еще, да.

Григорий: Именно так. Либо просто какая-то новая идея, или обнаружили – что-то закончилось неожиданно, и вот они добавляют что-то.

Алексей: Мне даже неудобно как-то об этом сказать, но я пользуюсь либо Яндексом, либо Сбером, и вот там только недавно появилась эта возможность. У меня ровно такая же проблема, как ты назвал. Это прямо киллер-фича, мне она очень нравится. Да, это круто.

Григорий: Используй эту киллер-фичу в iGooods.

Алексей: Я обязательно попробую.

Григорий: Там есть еще одна штука хорошая – это наборы, которые мы сделали. Можно их создавать, не знаю, условный борщевой набор.

Алексей: Типа базовый набор создал себе и потом…

Григорий: Да, их может быть много на какие-то праздники, дни рождения или еще что-нибудь. Набор для тещи, еще что-нибудь, кому нужно. То есть, это не одна какая-то общая масса корзин и прошлых заказов, а это разные наборы на разные случаи. Можно с друзьями делиться этим набором.

Чем крупный сервис по доставке продуктов привлекает IT-специалистов

Алексей: Прикольно. Слушай, подскажи, пожалуйста, мы с тобой… Все-таки я еще раз назад отскочу. Ты говорил про IT-специалистов, что ты их привлекаешь интересной работой, интересными задачами, но в бизнесе есть такая особенность, что есть какой-то кор задач, ядро, которое надо было решить, надо было сделать, а дальше постоянно огромное количество улучшений таких маленьких, иногда не очень значительных, иногда каких-то гипотез, которые не все стреляют, но они уже не всегда выглядят такими интересными, как вот это глобальное с нуля построить что-то. Чем все-таки ты привлекаешь? Почему у тебя команда айтишников, я предположу, ей интересно у тебя?

Григорий: Люди – им интересно, когда они А) хозяева ситуации, то есть они могут сами управлять своим временем, то есть они решают какую-то задачу и видят результат своего труда, и Б) они могут учиться друг у друга – еще тоже очень важная штука, в большей степени для айтишников даже не карьерные какие-то вещи важны, а именно путь совершенствования, осваивания таких вещей.

Алексей: Просто за счет команды им это даешь или за счет каких-то обучений?

Григорий: За счет команды, да. Тот, кто повыше, он обучается управлять этой ситуацией и менторство осуществляет. Тоже ему может быть очень прикольно и важно. А тот, кто учится, у него есть возможность у более старшего опытного наставника что-то получать и расти. И оба растут при этом – тот, кто более опытный, и менее опытный.

Каких сотрудников в службу доставки продуктов управляющий отбирает лично

Алексей: Слушай, подскажи, пожалуйста, ты сейчас участвуешь еще в подборе сотрудников в команду или отошел от этого?

Григорий: А я всегда участвовал только в подборе тех людей, которые мне подчиняются.

Алексей: То есть, это прямо совсем ограниченное количество?

Григорий: Да, ограниченное. Меня редко, но бывало, что люди вовлекали в отбор своих уже подчиненных, если это ключевой человек и если… Чтобы иметь два мнения в каких-то ситуациях или три, тогда они меня привлекали.

Алексей: Но с тобой не согласовывают, да, если уровень минус один, это уже?..

Григорий: Нет, это их инициатива, это их зона ответственности, а меня они использовали просто как взгляд со стороны. Это не для согласования.

Требования при подборе сотрудников службы доставки продуктов из супермаркетов

Алексей: Есть ли какие-нибудь принципы отбора людей, которые ты ребятам транслируешь вниз? То есть, давайте делать так, а не как-то по-другому. Можешь поделиться, если не секрет?

Григорий: Главная мотивация человека внутренняя – он должен хотеть чего-то добиться. Пусть не знает, у него должно гореть, глаза гореть на что-то, голод такой быть.

Алексей: Унылого профессионала будете рассматривать себе в команду?

Григорий: Кого?

Алексей: Унылого профессионала с потухшими глазами.

Григорий: Унылого – нет, точно нет. Это не работник. Пусть лучше он менее профессионален в чем-то, но у него то, что я назвал «глаз горит», он гораздо большего добьется, чем, как ты назвал, унылый профессионал.

Алексей: А какие-то еще принципы есть помимо блеска в глазах у тебя?

Григорий: Очевидно, что человек должен быть коммуникабельным. Он все равно будет любую задачу решать не один, а с кем-то, по крайней мере с ним должно быть не противно общаться, по меньшей мере, а лучше приятно, то есть не обязательно быть рубахой-парнем, это как раз, может быть, даже и лишнее, а то, что он потенциально командный игрок, может быть, пассивно, но он командный игрок, то есть он не против командной работы, это очень важная штука.

Удачный и неудачный подбор сотрудника: кейсы сервиса доставки продуктов

Как сотрудник без опыта может оказаться “бриллиантом”

Алексей: Можешь привести, пожалуйста, пример каких-нибудь бриллиантов, которые тебе повезло зацепить, или наоборот, неудачных случаев, когда ты взял кого-то и ошибся в этом плане?

Григорий: Бриллиант, наверное, это наш самый первый сотрудник. Он начинал даже раньше меня работать именно как наемный, на зарплату я имею в виду. Парень, который делал сначала ресерч для нас, потом техзадание, как мы должны выглядеть, как такая базовая продуктовая разработка была. А потом он де-факто стал нашим CPO, CTO и он только три месяца назад ушел из компании, проработав в ней 9 лет, потому что еще 2 года ресерча было до запуска и подготовительные работы.

Алексей: А в чем был именно стартовый посыл, почему ты договорился с ним, почему он тебе понравился или наоборот? Не знаю, там есть какая-то история?

Григорий: Если честно, то не я договаривался с ним, а мой брат, который был… Изначально это его идея, а он меня уже заразил и сказал… У него другой бизнес. «Давай ты будешь этим заниматься, вот такая хорошая идея».

Алексей: Это везение больше или это какая-то система была в отборе?

Григорий: С Андреем, про которого я сейчас говорю, это скорее какое-то, наверное, все-таки везение, потому что нечасто человек… Фактически iGooods был его первым местом работы после университета и понятно, что у него опыта никакого не было на тот момент. И он дорос до CPO, CTO, и много лет им был, развил очень классный продукт и много лет формировал команду, очень хорошую команду. Расти, условно говоря, с уровня студента до специалиста высокого уровня, который много лет развивал команду, которая потом многомиллиардный оборот делает, это, конечно же, далеко не всегда случается.

Алексей: Ты как-то пытался потом этот опыт повторить? Не знаю, может быть, брал студентов без опыта, из того же вуза пытался взять или что-то подобное не делал?

Григорий: Нет, конечно, именно себе в подчинение я все-таки старался уже потом брать людей с опытом, с какими-то уже навыками решения более сложных задач.

Почему удачное собеседование и хорошие отзывы не означают, что сотрудник подойдет компании

Алексей: Если у тебя какой-нибудь пример негативный, когда есть ошибка в человеке?

Григорий: Да, были.

Алексей: Если сможешь поделиться, будет очень здорово.

Григорий: Вот мы на каком-то этапе решили, что нам нужен операционный директор, который будет одновременно решать в одном лице две сложные задачи: и операционным, то есть рутинным управлением заниматься, то есть не сам, но руководить командой операционной, и одновременно быть новатором и делать какие-то вещи, которые будут двигать систему вперед, рационализировать ее, потому что все равно есть задача совершенствовать систему и КПД, и за счет новой системы мотивации, за счет каких-то технологических разработок. И вот мы взяли человека, который в Lamoda на высокой должности был, и совершенно ошиблись. Он проработал у нас два месяца и мы поняли, что он совершенно не вливается в нашу команду. Он работает сам по себе, команда сама по себе. Мы не просекли, что у него такие софт-скиллз достаточно слабые.

Алексей: А в чем ошибка была? Как это можно было заранее предупредить и не тратить вот эти два месяца?

Григорий: Слушай, не знаю, как это заранее проверить, потому что на собеседованиях звучало все хорошо, какие-то игровые моменты, которые мы давали, он нормально делал, референс – я сам звонил его бывшему работодателю в той же Lamoda и получил на конкретные вопросы ответы, которые вроде меня устроили, и меня ничего не напрягло. Поэтому такие ошибки, наверное, все-таки случаются. Я вот, оглядываясь на тот опыт, не представляю, где бы я мог выловить то, что потом мы выловили уже в жизни.

Алексей: Просто дать человеку возможность проявить себя и… Два месяца – не такой длинный срок, кстати, для операционного директора. Я слышал истории, где и по 9 месяцев, по полтора года человек работал, потом понимали, что все-таки не оно.

Григорий: Никто не застрахован от ошибок, поэтому важное умение – быстро эту ошибку признать и, соответственно, провести вот это хирургическое вмешательство.

Что важно знать о соискателе при приеме на работу в сервисную компанию по доставке продуктов

Алексей: Есть ли какие-то вопросы, которые ты задаешь человеку на собеседовании, твои какие-нибудь уникальные помимо, условно, базовых стандартных? Что тебе важно от человека услышать?

Григорий: Слушай, это точно не уникальное, но я никогда не слезаю с человека в хорошем смысле этого слова, пока он мне не ответит, а чего же он все-таки хочет. Глубоко копаю. «Что ты хочешь, что тебе интересно?» И пока он не ответит действительно глубоко, я от него не отстану, то есть я могу по-другому задать, вернуться через 3-5 минут, но слезу, потому что мне важно, что же человеком двигает. Не стандартные ответы: «Я хочу квартиру купить через три года». «Мне нужно семью кормить». И так далее. Поверхностные ответы меня не удовлетворяют.

Как организовано обучение сотрудников в компании по доставке продуктов питания

Алексей: Окей. Подскажи, пожалуйста, занимаешься ли ты обучением сотрудников?

Григорий: Скорее менторством. Да, конечно.

Алексей: А как оно у тебя выглядит? Ты к себе присоединяешь или у тебя есть какая-то система внутри компании, где ты поощряешь наставничество?

Григорий: И то, и другое. Делай как я. И разбор недостаточно эффективных действий или эффективных, но которые могли быть еще более эффективны.

Алексей: Это как управленческая рутина или у вас есть прямо отдельный процесс, прямо менторство, мы с тобой раз в неделю встречаемся, что-то по твоим задачам проходимся, у тебя такие-то были цели, такие-то планы, такое-то видение, вот мы сверяем все – не делаете такое?

Григорий: С разными людьми по-разному, но как правило, раз в неделю я с каждым человеком встречаюсь, просто есть люди, с которыми я гораздо чаще пересекаюсь по каким-то рутинным задачам, там нет вот этого раз в неделю, но с большинством мы какие-то итоги и планирования раз в неделю проводим.

Как обучается управляющий первого бизнеса по доставке продуктов

Алексей: Как обучаешься сам? То есть, есть ли какая-то, не знаю, методика? Ты читаешь книжки, ты куда-то ходишь, ты какие-то клубы посещаешь? Как обучаешься?

Григорий: Я в основном читаю, смотрю, причем не обязательно книжки. Книжки – это, наверное, не такой большой источник знаний, а я много читаю всяких материалов, статей и специфических нашей отрасли, и в более широком смысле, причем и на английском достаточно много материалов смотрю. По каналам, связанным либо с нашей индустрией, либо разбор полетов, отчеты McKinsey и прочие вещи. Как только они становятся доступны, я стараюсь их посмотреть.

Алексей: Можешь ли что-то порекомендовать из тех источников, которые ты читаешь, которые тебе дают информацию?

Григорий: У меня много специфических именно для ЕКОМ-а материалов. Помимо российских стандартных ЕКОМ, если это ритейл и прочее, их много, их легко найдут. Из западных я специфические по нашей индустрии, конечно, читаю. Наверное, нет смысла их перечислять, потому что они могут слишком маленькому количеству быть интересны. Вот все отчеты McKinsey точно стоит смотреть, искать, потому что они глубоко и достаточно открыто публикуют то, что происходит с разными индустриями, причем не только по нашей, по очень многим вещам делают. Pricewaterhouse – тоже много материалов. Меньше, чем McKinsey, но если они делают, они делают очень хорошие материалы.

Алексей: А ты сотрудников вовлекаешь в чтение подобных статей, как-то выжимки какие-то отправляешь им или просто?..

Григорий: Да, конечно, делюсь в чатах тем, что мне привлекло внимание. У нас много чатов внутренних для всего офиса, для руководителей, чаты, не знаю, для команды маркетинга. В зависимости от того…

Алексей: Просто по чатам раскидываешь, что нашел интересного?

Григорий: Да.

Алексей: Окей.

Григорий: И не только я это делаю, это в культуре компании, что люди делятся друг с другом интересными находками.

Планы одного из лидеров рынка доставки продуктов на ближайшие месяцы

Алексей: Какая конечная цель у тебя сейчас как у предпринимателя, к чему ты идешь?

Григорий: Вот прямо сейчас скорее выжить в этой ситуации, я честно скажу, потому что непростая атмосфера и турбулентность здесь будет безумно высокая. Удержать команду, потому что люди будут уезжать, потому что у многих пропала мотивация в этой стране находиться, так, по чесноку.

Алексей: Это у ключевой команды, наверное, из 80-ти человек, а ребят, которые курьеры, пикеры, я думаю, вряд ли так сильно касается.

Григорий: Я с ними, конечно, не сильно общаюсь, тем более что у нас есть все-таки франшизная модель. Эти люди уже не наши сотрудники, они сотрудники наших партнеров.

Алексей: А долгосрочные планы ты сейчас строишь или ты вообще от них отказался и краткосрочные…

Григорий: Нет, не строю.

Алексей: А какой период планирования, если не секрет, сейчас? Неделя, месяц?

Григорий: Два-три месяца. Плотный только на месяц, потому что давай оглянемся назад, за последний месяц столько произошло, каждый день нам какие-то безумные сюрпризы приносит, поэтому сильно планировать наперед, можно сказать, бесполезно.

Рекомендации основателя первого сервиса по доставке продуктов: что почитать и посмотреть о непростых ситуациях в бизнесе

Алексей: Подскажи, пожалуйста, ты говорил, что ты информацию в основном берешь все-таки из статей, но книги вроде тоже ты сказал, что читаешь периодически.

Григорий: Да.

Алексей: Есть ли какие-то книги за последнее время, которые ты прочитал, которые ты бы порекомендовал, давай скажем, собственникам-предпринимателям бизнеса в первую очередь?

Григорий: Слушай, это не новая книга, старая, я просто раза два-три к ней возвращался, это «Бизнес в стиле фанк». Очень классная штука.

Алексей: Я ее читал, по-моему, лет в 19 и не понял тогда вообще. Мне кажется, возможно, пришло время ее перечитать.

Григорий: Да, вот стоит. Как и во многих книгах и в художественной литературе, ты меняешься со временем и открываешь для себя новые вещи, в бизнесе на самом деле то же самое.

Алексей: Конечно.

Григорий: Сейчас не готовился к этому вопросу, не вспомню, потому что последние полгода я не читал книг в силу определенных обстоятельств.

Алексей: А может быть, есть какие-то фильмы, которые тебя вдохновляют или которые ты недавно посмотрел и думаешь: вот это да?

Григорий: Слушай, в этом плане, кстати, как управленец я с безумно большим удовольствием посмотрел два сериала. Самый лучший для управленца – это «Designated Survivor». Я не знаю, как он на русском называется. Там история, что министр сельского хозяйства в Штатах вдруг оказывается в силу обстоятельств президентом, то есть его назначили правопреемником президента, потому что он был единственный выживший, потому что Капитолий взорвали и там погибла вся верхушка Соединенных Штатов. И он, абсолютно неподготовленный человек, оказывается первым лицом в государстве, ему нужно выжить. Естественно, его никто серьезно не воспринимает, а ему нужно принимать много управленческих решений, договариваться с людьми в безумно сложной обстановке. Очень интересная история, как человек справляется с вызовами, управленческими вызовами в очень разных ситуациях. И там интересно сделано и показано, как непростые и этические, и управленческие задачи решаются в той или иной сфере.

Алексей: Спасибо за рекомендацию, я себе обязательно записал. В описании к подкасту тоже будет. Что-то еще? Ты говорил, их два. Просто интригу закинул.

Григорий: А второй – «Suits», это про юристов. Не знаю, «Пиджаки» – можно так перевести, я не знаю.

Алексей: Да-да, там что-то такое было в переводе.

Григорий: Я не знаю, «Suits». Тоже длинный сериал очень классный. Это юристы, опять же, как они принимают всякие решения, вылезают из очень-очень непростых ситуаций, которые жизнь подбрасывает, сериал подбрасывает. Как они, вроде бы, все должно, сейчас компания должна рухнуть, и вот они находят какой-то выход из этой ситуации, в большей степени юридический, но и управленческий в том числе.

Что делегируют сотрудникам сервиса по доставке продуктов из гипермаркетов, помимо ответственности

Алексей: Есть ли какие-то привычки у тебя, которые тебе помогают в работе и жизни?

Григорий: Наверное, у меня то, что это натренированная вещь, умение делегировать людям не только ответственность, но и полномочия, потому что очень часто происходит одно без другого. Ты за это отвечаешь, но полномочий у тебя не очень. Это неправильно.

Алексей: А ты это делаешь как-то, у тебя есть какая-то форма, ты как-то это пишешь, у вас есть какая-то, не знаю, внутренняя система, устно просто?

Григорий: Это в культуре компании, что вот ты отвечаешь, ты принимаешь решения.

Алексей: И можешь делать все, что тебе нужно для этого? Пожалуйста, вот тебе ресурсы любые.

Григорий: Да. Мы, конечно же, проговариваем, если есть какие-то ограничения, например, бюджетные, они всегда есть, вот мы их проговариваем. И потом, очень важно, потому что не каждый понимает это, потому что многие сталкивались в предыдущих каких-то работах, когда им давали по рукам за то, что они что-то брали на себя, и инициатива в этой ситуации подрезается, поэтому с некоторыми людьми приходится напоминать им: «Не бойся, никто тебе по рукам не даст в этой компании». Ошибки даже приветствуются. Они не должны, как я это говорю, становиться граблями, чтобы наступать второй раз, а первый раз это все же ошибка, ты не знал. Главное – из нее правильные выводы сделать.

Алексей: Окей, спасибо. Ставьте лайк подкасту, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии. Это был Алексей Галицкий и Григорий Кунис. Спасибо, Григорий!

Григорий: Пожалуйста, да, до встречи. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей