Подбор генерального директора на этапе go-go
Компания на этапе go-go («давай-давай»)
Компания уже не младенец, компания обоснованно поняла, что бизнес приносит прибыль. Получила первые серьезные на то подтверждения и полный набор трудностей. А именно: большое количество сделок, большое количество контактов, большой интерес к продукту или услуге компании, и все эти контакты надо обработать, а эти сделки заключить. Элементарно выслать коммерческое предложение становится трудно — потенциальных клиентов много, а интересуются они не только тем, что в компании есть, а еще и «таким же, только с перламутровыми пуговицами».
Компания пробует, экспериментирует, делает с перламутровыми пуговицами. Что-то получается, что-то нет, но количество телодвижений, усилий, затраченной энергии уже довольно велико — нужны дополнительные сотрудники. Сотрудники приходят, но еще не знают специфики деятельности компании, не привыкли работать по сложившимся у «старичков» компании на этапе младенчества шаблонам. Когда люди (часто родственники) понимали друг друга с полуслова и полувзгляда, когда не были налажены и прописаны бизнес-процессы — с появлением новых сотрудников возникает хаос.
Собственник вынужден тащить на себе большое количество задач, от которых он загибается. Он пытается эти задачи на кого-то скинуть — а они не скидываются, потому что у людей не хватает компетенции, знаний, смелости, и это не позволяет полноценно передать задачу. Люди не справляются, он забирает все обратно на себя, изнемогая от напряжения. Это бесконечный процесс, потому что он раз за разом пытается передать полномочия разным людям и не может это сделать. В итоге эта цепочка приводит собственника к выводу: надо взять человека, который будет за меня все это дело тащить, а я буду наблюдать или заниматься частью этих задач.
Еще отмечу, что собственник на данном этапе обладает серьезной эйфорией: я молодец, я все правильно делаю, мне говорили «не надо», я сделал по-своему, и вот успех. Я всегда буду делать по-своему. И будущему генеральному директору собственник, скорее всего, будет сильно навязывать свое мнение и тянуть одеяло на себя. А если собственников несколько, генеральному директору еще сложнее — снижается и уровень его комфорта, и продуктивность работы.
Что требуется от генерального директора
Понимать особенности этапа гоу-гоу
Он должен быть готов к работе с собственником, к диалогу и целеустремленному отстаиванию собственной позиции.
Быть опытным маркетологом
Как написано у Ицхака Адизеса, «невозможно ехать вперед, постоянно глядя в зеркало заднего вида». Собственник — как раз человек, который глядит в зеркало заднего вида, основываясь на своем успехе. Он достиг, он слепил компанию из ничего, зарабатывает деньги и готов продолжать по лекалам, которые сработали в прошлом. А компания уже изменилась, как и рынок вокруг нее — усилились или появились новые конкуренты, которые следят за вкусами потребителя. Поэтому очень важно, чтобы генеральный директор уловил не только уникальность продукта и подхода компании, но и сумел вовремя их модернизировать, изменить в нужную рынку сторону. Для этого необходима маркетинговая подготовка.
Разбираться в анализе продаж
Генеральный директор должен уметь анализировать продажи, быть с ними не на «вы», а на «ты» или на «эй, ты». Потому что анализа продаж, скорее всего, в компании не было, так как собственник занимался зарабатыванием денег. Он и дальше будет проводить эту риторику: давайте увеличим продажи, давайте увеличим суммы и так далее. Генеральный директор должен понимать сам и уметь донести до собственника, что важны не продажи ради продаж, а продажи ради эффективности — какие клиенты предпочтительней с точки зрения прибыли, с точки зрения маржи, издержек по поиску и поддержке этих клиентов, по отгрузкам, по другим нюансам. Суметь разложить процесс на детали, категоризировать клиентов, сделать АВС и другие вещи, которые помогут определить, чем компании нужно заниматься и как (а также чем и как ей НЕ нужно заниматься).
Уметь делегировать
Это человек, который создает первый менеджмент компании. Так как в одиночку генеральный директор, даже супер подготовленный, не в состоянии подтянуть все процессы, которые наваливаются на руководителя — ему необходимо будет делегировать часть полномочий. Как правило, так называемым «старичкам» или «ветеранам» — сотрудникам, которые пришли в компанию на старте. Естественно, на всех этапах они будут сопротивляться, не хотеть, не доверять, не понимать и т.д., человек — животное консервативное. Очень важно выстроить диалог с людьми, доказать, продать им идею изменения их статуса: то, чего они раньше не делали с подачи собственника, теперь делают сами и несут ответственность за этот процесс деньгами, должностью и прочими благами.
Уметь управлять дилетантами
Этап go-go — это увеличение всего: больше сделок, больше выездов на встречи для этого, больше исходящих звонков, большее количество сотрудников на телефонах. Растет объем бухгалтерии, кадрового делопроизводства, анализа. Всем этим нужно управлять, и в компанию приходят новые люди. Поскольку компания развивается очень быстро, и нужны быстрые действия — неминуемо появление части людей не очень подготовленных или нецелевых со стратегической точки зрения. Их взяли без особого отбора, потому что они в принципе подходили, и им дали шанс показать себя. Это не значит, что люди плохие, просто этим пулом нужно управлять и понимать, что они нуждаются в подготовке. Первичное создание в компании роли и функции наставника будет на совести генерального директора, потому что на это нужен бюджет, нужна воля, нужно время, и все эти издержки отражаются в том числе и на прибыли.
Не только надзирать, но и мотивировать
Мало быть контролером, офицером, особистом при подразделении — нужен стимулятор, мотиватор, доводчик. Продать новые веяния сотрудникам, сделать их своими союзниками, чтобы сами стремились довести те или иные процессы до ума.
Быть готов к «болезням собственника»
На данном этапе есть два мощных неприятных момента — ловушка предпринимателя и синдром чайки.
Ловушка предпринимателя
Это ситуация, когда предприниматель не может расстаться c полномочиями и пытается отобрать их назад. Он попробовал передать часть полномочий генеральному директору, но при этом все еще воспринимает компанию как собственное детище, и у него есть множество опасений. А не отожмут ли у меня бизнес? Прозрачной отчетности нет — а что вообще происходит? Может быть, компанию губят на корню? Кто этот человек? Да, на собеседовании он себя продал, а где деньги, Зин? Я не могу все бросить, я должен контролировать.
И происходит бодание между генеральным директором и собственником. Не прямое — просто собственник приходит, задает вопросы, вольно или невольно отдает распоряжения. Слова, сказанные им в отделе генерального директора, по-прежнему воспринимаются сотрудниками как некое руководство к действию, хотя они не согласованы с генеральным директором. Все это вредит процессу, и если они не могут найти общий язык и договориться не только на словах, но и на деле — генеральный директор может даже уйти из компании.
Синдром чайки
Адизес называет это так, но мне кажется, что русскому человеку удобнее будет несколько другой пример, бытовой. Представьте себе, что ваша жена, если вы мужчина, уехала в командировку. Вы длительное время вынуждены заниматься домашними делами, которые ранее либо не делали вообще, либо делали от случая к случаю. Вы делаете их по-своему — меняете, оптимизируете, перестраиваете процессы под себя, из лучших побуждений, естественно. Приезжает жена из командировки и начинает вам выговаривать: ложки не так, ребенок накормлен не тем, не сделаны дела, которые обычно уже давно сделаны. И возникает конфликт, который перерастает либо в скандал, либо в более мягкое противостояние.
То же в компании: руководитель передал генеральному директору дела, которые хотел передать, на какое-то время вынырнул из работы компании. Но захотел проконтролировать, как идут дела. Увидел, что теперь все работает не так, с его точки зрения — не совсем правильно, не совсем понятно, могут быть риски. Риски действительно есть, они осознанно приняты генеральным директором. Но если они недопроданы собственнику — естественно, он начинает тянуть бразды правления на себя, что-то отменять, саботировать, что ведет к недоумению и конфликту с генеральным директором. Чего допустить крайне не желательно.
Поэтому генеральный директор должен знать об этих болезнях и заранее на берегу договариваться, что, если такие ситуации будут возникать, то собственник будет готов ему довериться. По крайней мере, заранее сообщить собственнику о возможных рисках возникновения подобных ситуаций.
Итак, подытожим: как всегда, генеральный директор должен быть архи-стрессоустойчивым и целеустремленным. Психотип — не хранитель, а именно развиватор, настроенный на интервенцию, на рост, он не должен морозить компанию. Он использует возможности, которые предоставляет компании рынок или нынешнее положение.
Как проверить эти компетенции
Знание рынка
Все вопросы на тему: каким образом вы исследовали рынок? Какие действия вы предпринимали? Что показало вам исследование рынка в предыдущей деятельности?
Анализ продаж
Какие типы анализа продаж вы используете? Какие параметры продаж вас интересуют на первом этапе? Представьте, что мы дали вам разбивку по АВС и поставили задачу разработать стратегический план на перспективу, чтобы вырасти за год в 2 раза. А — один клиент дает нам 100 млн. В — 12 клиентов дают нам 100 млн. С — 300 клиентов дают нам 100 млн. Какие 3 ключевых показателя вы запросите?
Человек должен ответить в духе: деньги — это замечательно, а какова прибыль, каков оборот, издержки, маржа? Каковы риски работы с этими клиентами? Продажа ради продажи — болезнь всех компаний на этапе go-go. Люди, увидев, что их продукт нужен, рады продавать всем подряд — но не задумываются, насколько выгодна каждая продажа, сколько они тратят своих кровных денег или упускают прибыли от работы с другими компаниями.
Если ответ звучит в другом ключе, можно усомниться или спросить — а еще какие показатели? Чтобы он все-таки заговорил о прибыльности, марже, издержках и прочем.
Важно, чтобы человек мог не только запросить данные для анализа, но и сконструировать, потому что если в компании никогда не велся анализ (а откуда ему взяться?) — как мы сможем начать? Он должен по меньшей мере уметь написать техническое задание для специалиста 1С, чтобы он выгрузил какие-то модели и сформировал отчеты для анализа.
Делегирование
Скажите, пожалуйста, были ли у вас случаи, когда вы пришли и вынуждены были «докручивать», доразвивать персонал? Насколько по 10-балльной шкале персонал был не готов к деятельности? Вполне возможно, что человек никогда не занимался этим, потому что приходил на этапе стабильности, когда менеджмент уже подготовлен. Он просто поддерживал работу в нужном виде, но не занимался развитием дилетантов — людей, которые выполняли в компании свои задачи, а теперь мы должны делегировать им дополнительные функции управления организацией.
Работа с собственником
Напрямую задать вопрос: скажите, пожалуйста, вы знаете, какие проблемы (в целом, теоретически) свойственны компании на данном этапе развития? Если есть практический опыт — как вы преодолевали эти сложности? Что вы обговариваете с собственником на перспективу заключения с вами трудовых отношений? Что важно для вас обговорить сейчас?
И, безусловно, он должен проговорить все эти риски: вмешиваетесь ли вы как собственник, если видите изменения; насколько вы доверяете и готовы предоставить ему свободу; в каких областях он может рассчитывать на полную свободу без согласования с вами. Чтобы генеральному директору не приходилось сверяться с собственником по каждому шагу.
Способность мотивировать
Подойдут те же вопросы, что мы упоминали в статье об этапе младенчества. Как вы определяли степень подготовленности людей для тех или иных задач? Каким образом анализировали состояние и эффективность бизнес-процессов? Чтобы оценить правильность ответа, необходимо услышать в нем логику и причинно-следственные связи. Человек должен суметь вам объяснить на пальцах (даже если вы не являетесь профессионалом), что было и что стало, почему он решил, как надо сделать, и как ему это удалось.
Александр Багулин
