Подбор генерального директора на этапе «Расцвет»

 

Компания действительно достигла серьезной высоты, и пришло ощущение, что наконец-то мы достигли светлого будущего и можем отдохнуть. В бессознательном коллективном компании это присутствует. Это ощущение есть и у руководителя компании, и у владельца, и каскадируется вниз вплоть до уборщицы. И основной бедой и задачей генерального директора, которого будут привлекать на данном этапе — сделать так, чтобы вместо всеобщего расслабона была активнейшая работа, но в несколько измененной плоскости.

Задача — продлить этот этап достигнутой серьезнейшей высоты как можно дальше. Давайте попробуем разобраться, какие компетенции генеральному директору нужны, и как их проверять на собеседовании.

Что должен уметь генеральный директор на этапе расцвета

Вырабатывать миссию и ценности компании

Предыдущий этап, юность, помог компании выработать базис регламентаций, внутреннего законодательства, которое позволило структурировать созданное ранее хаосом на этапе гоу-гоу. И на этапе расцвета эта внутренняя конституция компании и регламенты совершенствуются. Компания чувствует себя уверенно, она начинает не только хвататься за проекты, которые поступают из внешней среды, но и серьезно контролирует прибыль. Компания вырабатывает миссию — то, ради чего она все это делает или не делает. Вырабатывает ценности, благодаря которым становится ясно, с каким партнером работать или не работать и если работать, то по каким правилам.

Поэтому нужен руководитель с опытом внедрения ценностей и принципов компании. Он должен уметь осознанно выбрать бизнес-стратегию для достижения целей компании и реализации ее миссии.

Развивать то, что уже есть

На этапе расцвета у компании есть возможность зарабатывать. Приведу аналогию: представьте, что есть цветущий куст — хороший, красивый, всем нравится. Бабочки на него летят, пчелки на него садятся, девушки на него любуются, стараются цветочек себе сорвать, вставить в волосы. И для ухода за этим кустом мы приглашаем садовника. Есть садовник, который будет поддерживать все в том виде, в котором принял — он видит, что куст хороший, в хорошем месте растет, можно большого внимания не уделять. А другой садовник сделает так, чтобы этот куст стал еще пышнее. Нет, не в 15 раз больше, не в 15 раз душистее, но куст становится красивее — на нем появляется больше цветочков, они более яркие, бутоны более пышные, на них летит больше насекомых.

Другая аналогия: представьте, что висит на яблоне спелое яблоко. Его уже можно съесть, но, если оно повисит еще денечек, то подрумянится на солнышке, будет более сладким и ароматным. А повисит еще пару деньков — попадет под дождик, станет более сочным. И так далее.

Генеральный директор — садовник, которого мы приглашаем — должен обладать навыком доразвития того, что есть. Не нужно, как на этапе гоу-гоу, создавать большую энергию и на энтузиазме, в режиме стресса преодолевать препятствия, чтобы добиваться серьезных результатов. Здесь серьезный результат компанией уже достигнут, и не особо понятно, куда бежать. Но действующий результат можно усиливать, создавая новые центры прибыли в компании: новые продукты, новые услуги, мероприятия на новых рынках, участие в новых проектах.

Избавляться от ненужного

Возвращаясь к языку садовника — видя, что некоторые бутоны уже увядают и при этом тянут энергию у бутонов еще расцветающих, нужно устроить прополку и от них избавиться. Причем избавиться на нужном этапе — переходя на язык руководителя компании, если проект признан убыточным, все уволены даже не завтра, а уже сегодня. Чтобы продать этот проект, заработав деньги, либо интегрировать его в другой актив компании, который нуждается в поддержке. Чтобы не было дополнительных рисков, черного PR компании и прочего. Не нужно вытягивать за уши уже давно увядшие или жестко увядающие розы. Нужен грамотный уход за кустом и правильное обращение с его возможностями и не возможностями.

Выстраивать деловой имидж компании без излишеств

Не нужно уделять слишком много внимания внешнему виду. Ампир, рококо, картины маслом в фойе или в прихожей у вахтера не приносят пользы. Важно, чтобы руководитель был настроен не на пафос и PR, а на соблюдение функциональной необходимости — того, что действительно нужно компании — при этом соблюдая деловой имидж. Потому что smart casual для банка — это одно, а smart casual для какого-нибудь IT-стартапа — совсем другое. Это абсолютно по-разному выглядящие люди, которые при этом осознают, что они относительно свободны, и это удобно.

Это касается и внешнего вида сотрудников, и офиса, и оборудования в этом офисе. Нет неоправданных трат, есть поддержание делового имиджа, который необходим компании для реализации ее миссии и стратегии.

Сочетать контроль и гибкость

Это не всегда возможно, контроль и гибкость обычно свойственны разным людям. Но и то, и другое можно в себе выработать, и, если руководитель опытный, образованный и с головой на плечах — скорее всего, он так и сделает.

Под словом «контроль» здесь подразумевается, что человек сможет проконтролировать, что компания идет намеченным курсом, что определяет себе деятельность и соблюдает процессы в рамках выбранных принципов. И не отступает от них.

Гибкость же нужна для того, чтобы у компании был вектор развития. Потому что если компания поставит себя в жесткие рамки, то станет похожа на куст, заключенный в непрозрачный парник — начнет медленно увядать, потому что не видит солнца. И все цветы начнут опадать с разной скоростью. Поэтому генеральный директор должен обеспечить тот уровень «прозрачности парника», который необходим для развития компании.

Быть готовым к инновациям

И не считать, что организация достигла вершины. Это распространенный порок. Компания Apple известна во всех странах мира, ее продукцией пользуются везде, что еще завоевывать? Компания Газпром — по сути, монополист на российском рынке, куда еще развиваться? И менеджмент в этих компаниях так или иначе почивает на лаврах. Есть заказы, известность, партнеры, богатейшая история, в том числе история побед — у человека автоматически расслабляется 5-ая точка, и он перестает думать на перспективу: что еще можно сделать, чего еще мы можем добиться, что нужно рынку? Поэтому эта компетенция очень важна — не поддержание на уровне, а именно ориентация на внедрение нового и опыт внедрения инноваций.

Иметь творческую жилку

Важный момент — человек не должен быть в основе (по базовому образованию, по менталитету) юристом или финансистом. Это специальности, которые очень хорошо способны оптимизировать, контролировать, отстаивать позицию на основе цифр и закона. А на этапе расцвета важен компонент творчества, чтобы компания расцветала как можно дольше. Человек, который умеет считать все финансы, отслеживать доскональное исполнение регламентов, но не умеет творчески подойти к задачам в важных проектах, скорее сыграет в минус, и расцвет будет не столь долгим, каким мог бы быть.

Как проверить это на собеседовании

Опыт в выработке миссии и ценностей

Можно спросить: случалось ли вам вырабатывать миссии и ценности? Как звучит миссия у компании, которую вы возглавляли ранее? Вы вырабатывали эту миссию? Как вы полагаете, насколько она реализована? На основании чего вы вырабатывали ценности, каков был процесс?

Опыт стратегического развития

Какие бывают бизнес-стратегии? Какую бизнес-стратегию и почему вы использовали на последнем месте работы?

Создание центров прибыли

Можно спросить напрямую: какие центры прибыли вы создали на предыдущем месте работы? Если человек не мастер импровизации, скорее всего, он не сможет ответить, не имея такого опыта. Какие проекты, принесшие компании деньги, вам удалось инициировать? Откуда вы брали идеи этих проектов? Представьте себе, что вы возглавляете нашу компанию — как вы создадите новые источники прибыли? Пусть пофантазирует, вы увидите, насколько он в этом плане вариативен.

Создание имиджа компании без пафоса

Как выглядело ваше предыдущее место работы? Как выглядел офис компании? А как бы вы хотели, чтобы выглядел офис вашей компании? Как вы думаете, какие нормы в области дресс-кода стоит ввести в нашей компании? А какие вы вводили на предыдущем месте работы и почему? Все, что он говорит, должно быть конструктивно, понятно и обосновано не идеей наслаждения внешним видом, а именно функционалом.

Баланс контроля и гибкости

Контроль проверяется еще на этапе вопроса о внедрении принципов и ценностей компании. Для проверки на гибкость можно рассказать кейс.

Например: представьте себе, что вы столкнулись с противоречием со стороны собственников — один собственник говорит одно, другой другое. Вы понимаете, что у одного из них есть корыстный интерес, который вредит компании. Что будете делать? Важно понять, насколько не топорно он будет действовать. Посмотреть, насколько он будет выступать контролером, или же он сможет гибко отнестись к этой ситуации и в разных плоскостях подойти к ее решению.

Готовность к инновациям и мнение о достигнутой вершине

Можно задать такой вопрос: у нас есть два варианта действий, о которых мы бы хотели услышать ваше экспертное мнение. Первый — заморозить компанию в нынешнем виде и поддерживать процессы, потому что они налажены, работают, приносят стабильно растущую прибыль. Второй — заняться инновациями и новыми проектами, чтобы проверить, насколько успешна компания будет в новых направлениях (или в действующих направлениях в другом виде). Как вы полагаете, что разумнее в текущей экономической ситуации? Первые слова будут показательными. «Ни в коем случае, рынок серьезно забит конкурентами, есть смысл оптимизироваться, посмотреть, на чем еще сэкономить, чтобы увеличить прибыль» — этот человек подходит для других этапов, но не для нынешнего.

Творческая жилка

Смотрим, кем он работал последние 5 лет — если финансовым директором, то ответ очевиден. Если работа была по линии развития продаж, с какой-то экспансией — это уже лучше. Чем он занимался, какие задачи ставило перед ним руководство? Если человек в течение последних 5 лет занимался выходом на новые рубежи — скорее всего, этот тренд у него сохранен. Что не всегда можно сказать о человеке, который занимался антикризисным управлением.

 
Александр Багулин