Какой HR нужен на разных этапах жизни компании

Мы уже рассказывали об этапах развития компании. Теперь хотим рассказать о том, какой HR требуется на каждом из этапов и почему.

Выхаживание

На этом этапе HR не нужен. Чтобы проанализировать идею, предпринимателю достаточно будет изучить литературу на этот счет или, в крайнем случае, посоветоваться со знакомым HR-ом по вопросу кадрового делопроизводства и трудоустройства. Просто понять основные параметры кадрового дела, которые понадобятся на этапе младенчества.

Младенчество

Начинающему бизнесу содержать собственного HR-а даже при наличии хороших инвестиций смысла нет. Все зависит от идеи: если бизнес планируется масштабным, и на первом этапе сразу же нужны сотни сотрудников — возможно, стоит сразу привлечь HR-команду, которая будет, условно, за оклад приводить определенное количество людей. При этом важно, чтобы отношения были хорошими. Чтобы люди на стартапе хорошо относились и к проекту, и друг к другу, чтобы не разбегались, чтобы можно было хорошо стартовать.

Если же бизнес строится традиционным образом, из небольшого проекта, в котором еще есть неуверенность — то скорее нет.

На этом этапе при небольшом количестве сотрудников лучше вести кадровое делопроизводство самостоятельно, обучившись и имея образцы документов, которые нужно просто правильно заполнять и правильно хранить. Либо слить все на аутсорсинг, то есть обратиться к компаниям, которые оказывают услуги кадрового делопроизводства.

Гоу-гоу

Когда на продукт компании растет спрос, возникает необходимость в большом количестве людей. И основная цель HR-а на этапе гоу-гоу — именно подбор: обеспечить кадрами, потоком новых людей.

Вторая задача HR, не менее важная — адаптация и базовое обучение. Создать систему наставничества, в которой действующие сотрудники будут вовлекать новых и помогать адаптироваться в действующем бизнес-процессе.

Поэтому HR — это человек, который объединяет, создает комфортные условия для новичков, который многое делает на энтузиазме, «на коленке». Гоу-гоу — это когда к HR-у со всех сторон бегут: мне не хватает продавцов, не хватает грузчиков, того, сего. Его задача — быстро находить ресурсы, через которые можно закрывать новые потребности компании в персонале.

Юность

На этапе юности руководитель понимает необходимость делегировать полномочия. Кроме того, поскольку с момента запуска идеи прошло сколько-то времени, начинает вырастать свой менеджмент: например, был грузчик, он стал заниматься приемкой товара, пару раз заменял руководителя подразделения, когда тот болел — это уже подрастающий менеджмент. И задача HR-а — помогать менеджменту вырабатывать нужные навыки, тайм-менеджмент, базовые знания по управлению и т.д. Чтобы человек становился менеджментом, а не просто заменителем, «пришел помочь» и т.д.

При этом кадры, обучение, адаптация — все это остается на HR-е. Продолжается и даже нарастает — все новые тренинги необходимы, потому что в компании появляются новые продукты, растет количество людей.

Возникает вопрос мотивации, так как есть необходимость вырабатывать большее количество продукта. Появляется менеджмент, для которого необходима другая система мотивации, потому что руководителю нужно что-то делегировать. Система мотивации (точнее, ее зачатки на этом этапе) тоже ложится на плечи HR-а.

Становится очевидной потребность в корпоративной культуре, потому что на этапе гоу-гоу набрали кого попало. В компании зверинец, люди совершенно разные и их много, потому что не хватало. И они разбавили собой, сделали разнообразным и не всегда комфортным для руководителя состояние корпоративной культуры. Могу привести пример из жизни: есть компания, там очень много людей, очень много денег, все ходят в шлепанцах, в драных шортах и т.д. Из этого нужно сделать компанию, в которую не стыдно позвать иностранцев на переговоры. И HR, стратегически глядя вперед, решает, что и как менять: посредством привлечения новых сотрудников, перевоспитания действующих сотрудников, создания внутренней регламентации (в шортах не ходим, в шлепанцах не ходим, ходим в том-то), могут быть зачатки дресс-кода.

Потребность в HR на этом этапе, на мой взгляд — 70/30: уже очень серьезная, но по бедности еще можно скидывать эти вещи на аутсорсинг, привлекать людей, поделить полномочия HR-а, в маркетинг попытаться скинуть. Очень плохая идея, но не смертельная, так иногда делают.

Рассвет

На этапе рассвета уже 100% необходим собственный HR, потому что возникает вопрос о стратегии — она вообще есть, или мы сами по себе движемся вперед? Если нет стратегии, давайте ее создавать. Чтобы расти или хотя бы пребывать в стабильности, нужно этой стабильности добиться путем конкретных действий. На основе стратегии компании HR создает HR-стратегию.

Вы выходите на рынок регионов России со своими продуктами. От HR-ов в этих регионах нужны будут сотрудники, торговые представители, директора филиалов, агенты — это задача №1, а потом уже все остальное. Чтобы создать отдел продаж, HR подберет директора, адаптирует, собеседует 10 раз, привезет на собеседование с генеральным директором, утвердит, оформит и отправит обратно в регион с миссией набирать сотрудников. Но директор один работать не сможет, поэтому HR поедет с ним (или подберет местного HR-а, который вместе с директором будет набирать персонал). Это самый примитивный пример.

Если компания не идет в регионы, она предполагает какое-то другое развитие. Вводятся новые технологии в действующих филиалах, и обучение этим технологиям — тоже задача HR-а. Он привлекает тренеров, наставников, организовывает их встречи с сотрудниками, тренинги и прочие обучающие мероприятия.

На этапе рассвета от HR-а многое зависит. Он должен быть квалифицированным, проактивным, уметь отстаивать точку зрения. Особенно в ситуации, если HR только появился, когда компания воспитала свой первый младший менеджмент. Это люди, прошедшие в лучшем случае базовые этапы обучения, и необходим высококвалифицированный кадровый менеджмент, который придаст компании новый импульс. Пример: вот ребята до ночи здесь сидели, занимались сначала разгрузкой, потом загрузкой, потом ехали на переговоры, у них вся грудь в крестах. А тут приходит новый менеджер, например, из западной компании. Естественно, у них разные взгляды на то, как должна идти работа. И либо кто-то из сторон покидает компанию, либо продолжается мышиная возня. HR-у очень важно стать своим и для тех, и для других, и погасить эти конфликты (как — расскажу в отдельной статье).

Стабильность

На этапе стабильности возникает желание измерить достижения компании. Хороший ли у нас персонал, например? Сколько мы с ним протянем и чего добьемся? Компания заинтересована оставлять себе только лучшие кадры или понимать, в чем можно вырасти — оценка персонала играет значительную роль на этом этапе. Когда находишься на Олимпе, то есть время для самоанализа.

Кроме того, поскольку структура компании уже достаточно велика, возникает вопрос о кадровом дефиците. Когда большое количество людей увольняется, нужно большое количество людей привлекать. Очень важно создать привлекательный HR-бренд. Если тебя никто не знает — попробуй, привлеки большое количество соискателей. Или если HR-бренд плохой, о тебе ходят слухи, что ты кидаешь на деньги, или что продукт некачественный. Естественно, HR-брендом не занимается отдел продаж, HR-брендом занимается HR и никто другой.

Упадок

Поскольку тренд негативный, все вышеперечисленные функции HR сохраняются, плюс к ним прибавляются новые. Возникает вопрос, почему компания теряет позиции. Понятно, что есть объективные причины, но есть еще и субъективные — первый спад всегда происходит после чего-то конкретного. В чем ошибки стратегии? Когда стратегия компании терпит фиаско, чаще всего виноват менеджмент. Естественно, руководство компании — учредители, совет собственников — будут инициировать смену того или иного блока менеджмента. HR-у необходимо эту ситуацию поймать и попытаться замедлить этап упадка, сделать его менее вертикальным и более длительным.

Аристократия

«Да, мы падаем, но все равно самые крутые, мы находимся на Олимпе» — характерное для этапа аристократии отношение к делу. Компания перестает заниматься экспансией: как аристократ, у которого множество поместий, который все возможности для себя испытал и теперь просто занимается искусством. HR-у необходимо снизить вред, продлив нахождение на этом этапе, и помочь компании и менеджменту понять, что пора немедленно выходить из зоны комфорта и искать новые возможности для компании.

Как правило, если HR-у это удается — начинается новая жизнь, вынашивание новых идей и этап выхаживания, потому что появляются партнерские компании, формируются холдинги. У нас возникла идея, давайте сделаем на базе компании новую компанию, которая будет заниматься только этим. У нас есть для этого менеджмент, мы возьмем из аристократов людей, которые помнят этап взлета, у них большой опыт. Либо сформируем команду нового менеджмента, которая с незамыленными глазами берется за новый проект, а старики пусть тянут старый.

Охота на ведьм

В компании вспоминают старые добрые времена и ищут виноватых, которые довели компанию до нынешнего негативного тренда. Цели HR-а на этом этапе — помогать менеджменту находить пути выхода из ситуации и обеспечивать соответствующие новым задачам HR-процессы: обучение, помощь в реализации новых проектов, укреплении новых компаний и холдингов. Формировать базу, регламентацию, сильный кадровый состав и помогать действующему кадровому составу находить себя в новых проектах, создавать коммуникацию.

Бюрократия

В бюрократии — в этом закручивании гаек, администрировании, попытке продлить жизнь больного — есть не только негативные стороны, но и вещи, которые действительно необходимы: контроль за исполнением распоряжений, ликвидация «потемкинских деревень», «мертвых душ» и т.д. Задача HR-а — максимально эффективно создавать регламентирующую базу, которая поддается контролю, и укреплять методы контроля там, где это ведет к позитивному тренду.

Смерть

На этапе смерти HR не просто необходим, а архинеобходим. Возникает множество трудовых споров, претензий к компании со стороны сокращаемых людей, а сам руководитель сокращать не может. Этап смерти может длиться несколько лет, даже десятки лет, в зависимости от размеров и возможностей организации. Поэтому важен HR, который сможет досконально и с юридической точностью проводить эти процессы, обладающий высокой стрессоустойчивостью — он будет таким матросом, пытающимся ведром вычерпать льющуюся через пробоину воду. Понадобится высокая квалификация и большой опыт в подобных делах, чтобы по возможности избегать судов для компании, которая и так терпит крах. Пытаться договариваться с сотрудниками, несмотря на сложную экономическую ситуацию (денег на «парашюты» для всех просто не хватит).

Если подытожить, HR-е пригодится на всех этапах — вопрос стоит лишь о том, насколько принципиально иметь своего. Вообще свой HR — всегда лучше, это надежнее. Но экономическая обоснованность и количество задач делают оптимальным привлечение в компанию HR-а на этапе гоу-гоу, так как подрядчики на этом этапе не всегда могут дать необходимое количество и качество персонала. Поэтому чаще всего руководители берут HR-а именно здесь, но уже с прицелом на этап юности, когда нужен не просто подбор, но и воспитание, и — если компания быстро растет и развивается — создание HR-стратегии по бизнес-целям компании.

Поэтому желательно брать высококвалифицированного человека, либо уже опытного, либо активно получающего опыт. Например, человек имеет опыт управления, а в данный момент получает МВА по HR-бизнес-партнерству. Этот человек будет стоить дешевле, чем уже опытный, уже готовый. Тем более, что опытный и готовый, возможно, не захочет идти на этап гоу-гоу, когда особо интересных проектов ему там не предлагают.

Александр Багулин