Экстренные меры при спадах продаж. Сектор B2B

• Блог, Для менеджеров, Для руководителей, Для собственников, Отдел продаж, Публикации в СМИ, Статьи

На рынке B2B очень много вводных, которые влияют на уровень и динамику продаж. Какие меры предпринять, чтобы избежать спада?

Возможные причины спада продаж на рынке В2В

Если наблюдается спад продаж, вариантов причин может быть масса: рынок упал? Появились новые конкуренты, сильные и агрессивные? Новый продукт или услуга, которые перебивает ваши продукты и услуги по всем параметрам? Может быть, ваши сотрудники недорабатывают, или есть какая-то внутренняя ситуация, которая не позволяет им показывать результат? Или вы в своем бизнесе что-то очень неэффективно делаете, получив отголосок от краткосрочных решений, которые повлияли на долгосрочную перспективу? Обычно всего понемногу.

В моем личном опыте была ситуация, когда собственник на протяжении полугода получал минус 400 — 600 тысяч рублей операционного убытка в месяц. Нужно было срочно решать ситуацию и либо банкротить бизнес в кратчайшие сроки, либо решать проблематику и развиваться дальше.

Диагностика бизнеса

Первый шаг на пути к преодолению спада — тщательная диагностика. Диагностику в малом и микробизнесе можно провести самостоятельно. Диагностика может быть простой — достаточно будет финансовой аналитики и аудита отдела продаж. Если вы привлекаете клиентов в B2B через любые другие каналы маркетинга, кроме телемаркетинга, то и аудит маркетинга будет не лишним.

В среднем бизнесе сложнее: для того, чтобы сделать хоть какие-то выводы, на основе которых можно будет принимать решение, придётся интервьюировать сотрудников смежных отделов или целых смежных блоков бизнеса (например, производства).

Финансовая аналитика

Нужна трех- или четырехмерная матрица, которая позволит понять, какие продукты и на каких рынках у вас растут в продажах или падают, какие продукты или услуги приносят вам прибыль, а какие на грани рентабельности, какие дополнительные затраты вы понесли за последний период времени (в разрезе товаров или услуг, которые вы продаете). Для этого мы, например, делали следующие отчёты:

Рентабельность продаж по категориям. Итоговый анализ в виде доли в продажах + рентабельности по группам товаров;
Анализ и группировка продаж (например, по среднему чеку);
Рентабельность продаж по группам клиентов;
Анализ динамики затрат и чистой прибыли;
… добавьте сюда свою статью, по которой вы можете сгруппировать продажи.

В примере, который я приводил, решительное мерой стало достаточно простое действие, выведенное по закону Парето. После финансовой аналитики 76% клиентов приносили 21% выручки, с маржинальностью ниже средней по компании. Средний чек этих клиентов составлял ниже 30 000 руб. — это был мелкий опт, по которому компания работала со всеми, в том числе с совсем мелкими ИП. Заказы были в основном разовые, трудозатраты на этих клиентов были очень высокие. Но видимость работы в отделе продаж данные клиенты создавали порядочную.

Первое, что мы сделали — установили сумму минимального заказа в 30 000 руб., которая отсекла этих низкомаржинальных клиентов. Это позволило значительно разгрузить менеджеров по продажам (шутка ли — 76% всех заказов!) и дать им возможность заниматься задачами, на которых компания действительно зарабатывала — продажами постоянным клиентам из целевой аудитории, крупным вендорам, крупным поставщикам и крупным магазинам.

В данном кейсе один только этот шаг принципиально поменял работу отдела продаж и позволил копании выйти на операционную прибыль в течение всего 2х месяцев.

Финансовую аналитику мы заказывали у наёмного аналитика, работающего в одной из западных компаний. Это счастье обошлось нам в 15 000 руб.

Аудит отдела продаж и интервьюирование сотрудников

Вопросы для аудита отдела вы можете найти в общем доступе. Базовые вопросы:

Кому вы продаёте?
Что продаёте?
Как продаёте?

Остальные вопросы являются производными. Короткую диагностику обычно так же бесплатно проводят компании, которые занимаются построением отделов продаж.

Интервьюирование сотрудников нужно для того, чтобы вы получили обратную связь от сотрудников — «вести с полей». Что они видят? Что, по их мнению, нужно делать для того, чтобы кардинально изменить ситуацию с продажами в вашей компании?

По итогам подобного интервьюирования вы получите:

Возможность оценить адекватность и компетентность каждого из сотрудников. Если вы давно этого не делали, вам однозначно это будет полезно;
Некоторое количество ценных идей — зачастую сотрудники действительно знают, что может помочь в текущей ситуации. 20% их идей, очищенных от шелухи, бреда и детской наивности, действительно могут быть полезны, и сработать и принести результат даже в краткосрочной перспективе.

По итогам данного кейса мы сразу уволили одного человека. Часть сотрудников, наиболее ответственных, получила возможность реализовывать свои идеи. Например, переформатировать свою систему мотивации, которая была не лишена глупости и сосредоточена на процессе (у менеджеров был KPI по количеству заполненных строк в 1C), а не на достижении результата.

Также от сотрудников прозвучало предложение по скидочной политике на товары-паровозы, которые и так уходили с минимальной маржой. Их мы попробовали сделать еще интересней для потенциальных клиентов, и эти товары-маркеры позволили бизнесу ярче себя позиционировать и привлечь новых клиентов.

Выбор дальнейшей стратегии

После проведения диагностики необходимо составить пул стратегий. Прописать риски, выгоды и примерную смету для каждого из решений. Например, перед тем, как принять решение об ограничении минимальной цены закупки, мы просчитали, каких рисков нам будет это стоить;

Какие сотрудники нам, вероятнее всего, станут не нужны и их придётся сократить, есть ли риск увольнения сотрудников;
Сколько мы потеряем в обороте, сколько в прибыли и на сколько это критично;
Потеряем ли мы контрагентов, у которых берем достаточно большие объемы, как изменятся наши условия работы с ними;
Прочие дополнительные смежные риски.

Отдельно можно прописать шаги, которые потребуют от вас небольших дополнительных финансовых затрат, но, по обратной связи от сотрудников и по вашему внутреннему ощущению, могут привести к результату. Такие, например, как изменение системы мотивации, возобновление и доработка остановленных каналов маркетинга.

Данный набор шагов минимален и подходит не всем, но если узнали себя — это может сработать. В описанном кейсе компания с -400 000 руб убытка ежемесячно вышла на +800 000 ежемесячной операционной прибыли за 6 месяцев.

Алексей Галицкий для журнала «Управление сбытом»