Виктор Довжик, Introvert: как крупнейший интегратор CRM подбирает умных и любознательных сотрудников продаж

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди — будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды, управленческом опыте. Сегодня в гостях Виктор Довжик, это сооснователь компании INTROVERT, это крупнейший моновендорный интегратор amoCRM в России и Восточной Европе. Также Виктор еще и CEO платформы WhatsApp-маркетинга W-Target. Из клиентов есть Яндекс – уже немало, надо сказать, есть Ведомости, Нетология, банк Точка. Я знаю Виктора лично уже, наверное… Ты же не против, если?..

Виктор: Да, давай на «ты», конечно, привет. 

Алексей: Да, привет. Уже, не знаю, лет больше пяти, по-моему. Мы сколько в коворке сидели в том на Курской, я уже не помню. По-моему, лет пять прошло, наверное, больше. 

Виктор: Да, я думаю, да, где-то так. Может, шесть даже.

Как крупнейший интегратор подбирает линейных сотрудников в продажи

Алексей: Я знаю, что ты беспощаден к менеджерам отдела продаж, у тебя там какая-то адская воронка, и это то, что я знаю, правда, из вторых рук, не из первых, но вот я с тобой хотел сегодня об этом как раз тоже поговорить. Как твоя команда выглядит сейчас? 

Виктор: Во-первых, у меня сейчас два проекта. Один уже большой и довольно самостоятельный – это вот INTROVERT, занимаемся внедрением CRM-ок и по сути со всеми крупными заказчиками, кто внедряет в России CRM, работаем в основном мы, и там уже нас 100 человек, может, даже больше ста, но вот всегда говорим, типа 95, чтобы налоговая не придиралась. В общем, где-то в районе 90-100-а человек. Ну, у нас постоянно стажеры, знаешь, новички приходят, новички уходят, поэтому сложно считать. И да, действительно, поскольку у нас такой бизнес услуг, то есть мы такие работорговцы нового формата, айтишные работорговцы, мы берем джуниор-аналитиков, джуниор-программистов, джуниор-дизайнеров, учим их, натаскиваем их, развиваем и продаем их подороже клиентам. И бизнес-модель такая: есть какой-нибудь там один классный умный парень, который следит за кучей малышей, этот умный парень общается с клиентом, снимает задачи, делает так, чтобы что-то плохое не уходило на сторону клиента, а потом эти три человека на проекте делают ручками что-то, что-то настраивают, где-то ошибаются, что-то переделывают и так далее. И в итоге до клиента доходит вполне себе хороший результат, потому что есть вот этот контроль сверху. При этом получается довольно дешевая цена, тебе не нужно как клиенту брать себе команду людей в Москве, платить им по 200 тысяч фикса, дорогой офис, все остальное.

Как интегратор CRM подбирает сотрудников в разных городах

Алексей: Слушай, а в каких городах вы ребят берете сейчас? 

Виктор: Слушай, у нас на самом деле есть такая двухуровневая структура. У нас есть определенное количество, 7-8 клиентов проектных больших типа Яндекса, это проектные клиенты в Москве, большой чек ежемесячный и с ними работают ребята, которые уже подросли, они уже поопытнее, они сидят в Москве здесь вот у нас в офисе, при этом часто они изначально не москвичи, и когда мы их нанимали, они не были москвичами, то есть мы их наняли где-то, но с амбициями на рост и с амбициями на релокацию, подучили, подтащили на маленьких каких-то клиентах, на небольших проектах и потом перевезли их в Москву, иногда с семьями даже, то есть там очень по-разному бывает. И по сути у нас сейчас человек 30, наверное, сидит в Москве в офисе, это весь менеджмент и это все, кто работают с крупными заказчиками на проектах. И человек 70, получается, это удаленка, совершенно разные вообще города России. Обычно у нас есть такая широкая стратегия хэдхантера, когда мы берем 10 миллионников в России плюс Минск, Киев, Астана, может быть, размещаем там вакансии, и соответственно, это по сути очень широкий охват, потому что эти вакансии смотрят все, кто живут в этих городах, и все, кто живут рядом с этими городами. И слушай, люди совершенно разные. Есть какие-то чуваки, которые вообще из деревни работают, компьютер, интернет… Как гроза случится, у них там перебои вечные какие-то, связь теряется. Сидит, кодит в деревне, там у него коровы, молоко, кодит для клиента. Обычно такие разработчики самые хардкорные ребята. 

Как IT-компания выбирает лучших из соискателей

Алексей: Слушай, это мечта прямо – таких сотрудников брать. Не в разработке я таких не встречал, то есть, не знаю, может, ты умеешь, какой-то у тебя есть лайфхак, как ты берешь таких умных парней из деревни? 

Виктор: Слушай, я не скажу, что я беру умных. Знаешь, в чем идея? У нас как бы модель такая, что мы не берем изначально умных. Что такое умный? Давай поймем. Умный – это много знающий, много умеющий или умный…

Алексей: Я использовал твою терминологию, которую ты говорил, что у тебя есть умные ребята, которые наблюдают за малышами, то есть есть малыши, которые ничего не знают, есть умные. 

Виктор: Окей. 

Алексей: А умных, вроде как, ты тоже перевез, поэтому я вот использую умных в твоем понимании. 

Почему интегратор CRM выбирает любознательных стажеров, а не амбициозных

Виктор: Я понял. Да, умный – это значит, в этом понимании это скорее знающий. Это те, кто знает наш продукт, знает наши процессы, знает наших клиентов, имеет какие-то переговорные навыки хорошие. Это вот такие знающие. Новичков мы просто стараемся брать таких желающих, знаешь. Я бы даже не назвал это «амбиции», я бы назвал это «с какой-то любознательностью, с каким-то интересом», то есть это люди, которые хотят чего-то нового, хотят какого-то развития в теме. И главный как бы навык человеческий, который мы ищем в людях, это умение учиться. Вот это то, что на самом деле дает хорошо система российского образования, мне кажется, она как-то учит учиться, причем очень правильно: где надо – списать, где надо – подсмотреть, где надо – соседа попросить, но в итоге принести результат какой-то. И вот это очень ценный навык. Мы пытаемся искать людей и просеиваем очень много людей, то есть по сути к нам может прийти вообще любой человек, не важно, ты, может быть, 60-летняя, не знаю, женщина, которая не умеет печатать, нам не важно, то есть мы тебя не отсеем, но мы тебе дадим какие-то задания и посмотрим, научишься ты или нет. И соответственно, в этом будет какой-то толк.

Алексей: Но задания по программированию, я так понимаю, что-то такое? 

Виктор: Ну, это не обязательно. У нас есть несколько ролей. У нас две основные роли, которые есть, первая – это разработка, наверное, даже вторая – это разработка и первая – это то, что мы называем «бизнес-аналитик». Это люди, которые работают с CRM-ками клиентов, задача которых понять, как устроены продажи, какой процесс, какая IT-инфраструктура, какая телефония, какой там сайт, как попадают заявки. И такие люди, скажем так, с логическим мышлением, которые умеют построить блок-схемку того, как и что должно быть организовано внутри сейлс-департамента больше в техническом плане, не в плане переговоров, не в плане скриптов, то есть это не про бизнес-тренерство, не про диалоги, а про процессы, про организацию. 

Как выявить любознательных сотрудников на этапе собеседования

Алексей: Я понял. Слушай, а ты любознательность выявляешь прямо тестовыми заданиями на практику какую-то? Даешь простенькие истории, типа надо вот это сделать, и типа делает – молодец? Можно, как ты говоришь, списать, найти, подсмотреть, все что угодно, чем угодно пользоваться. Или это все же какая-то более глубокая штука на именно знания, навыки? 

Виктор: Нет, ну, смотри, тут ничего такого нет. На самом деле это можно очень быстро понять. Обычно нелюбознательные сами уходят, когда видят набор тех материалов, которые им предстоит изучить, то есть ты к нам приходишь, мы проводим собеседование, рассказываем про вакансию, потом люди по две минутки немножко рассказывают о себе, просто чтобы их уважать как-то, то есть на самом деле это абсолютно не важная часть, ну, совсем чтобы неадекватов выделить, знаешь, нужно. Если чувак говорит, что я вышел из тюрьмы вчера и я наркоман, то мы, наверное… 

Алексей: Про реальные кейсы, я так понимаю. 

Виктор: Мы его… У нас очень широкий охват, джуниоры, небольшая зарплата, разные люди попадаются, очень разные. Но мы, наверное, его отсеем, если он покажется нам прямо совсем неадекватным. Всех остальных без отбора, мы говорим: «Окей, чуваки, поехали, давайте». И дальше мы показываем просто объем материалов, а там типа, знаешь, 30 часов видосиков, которые надо посмотреть. И люди, которые как бы не готовы учиться и узнавать что-то новое, они обычно в этот момент говорят: «О, 30 часов видосиков? Спасибо, я пошел, до свидания», – просто потому что им хочется что-то очень такого понятного, знаешь? Чтобы пришел и отработал, дали какую-то понятную инструкцию: вот ты там, не знаю, забиваешь гвоздь, получаешь деньги. Для них это понятно. А дальше, соответственно, люди, которые говорят: «О, клево, пойду изучать», – это уже любознательные люди. Это такой первый этап. Второй этап… Нам этого мало, есть второй этап. Нам надо понять, получается у человека или нет. Мы, к сожалению, не можем тащить всех и не хотим тащить всех. Нам нужны из… Сколько там в России жителей? 60 миллионов? 

Алексей: 146, по-моему. 

Виктор: 146? Ну, вот из ста миллионов нам нужно 100 человек, то есть мы можем позволить себе выбирать. Из этих ста миллионов найти ту сотню, у которой получается по каким-то причинам, вообще не важно по каким. Ну, то есть у него было IT-образование где-то, он, не знаю, уже проходил какой-то курс по IT-шке, просто вот вдруг с нами на одной волне, вообще не IT, но на одной волне, ему залетел курс. Ну, вот бывает такое, характерами, знаешь, совпали как-то. Если у человека получается изучать, получается выдавать дальше, то есть там как: идет видосик и к нему какое-то заданьице, условно. Посмотри про воронку продаж, сделай воронку продаж для студии йоги. Вот у тебя есть студия йоги, у них есть сначала пробное занятие, потом продают курс. Напиши для них воронку продаж. А до этого он посмотрел 20 минут про воронку продаж. Вот если у него получается это, он идет дальше. И у нас есть какой-то такой прямо… Я не помню, какого он объема, то ли на день, то ли на несколько дней материал, который мы даем вообще всем и это мы не платим зарплату, люди просто изучают прямо базовый материал, приносят какое-то легкое тестовое задание, и мы из них набираем на работу. Дальше мы берем людей и, соответственно, следующий месяц плюс-минус это 80% обучения и 20% реальных задач, причем вначале первые недели две… Первую неделю вообще не будет вылезать из Ютуба, условно. Просто тупо мы платим ему деньги, он просто учится. Вторую неделю уже какие-то есть задания, какое-то общение с коллегами, что-то пытаемся давать. И к концу месяца он плавненько выходит уже в какие-то боевые задачки, когда ему внутри мы ставим задачу, внутри же ее принимаем, то есть, естественно, к клиенту он не допускается, но он уже какие-то действия начинает делать реальные, которые приносят нам пользу. 

У кого CRM-интегратор учится подбору

Алексей: Слушай, а ты сам придумал эту методику или подсмотрел у кого-то? Какой-то есть референс у тебя? 

Виктор: Слушай, это же плюс-минус понятная штука на самом деле для всех агентств. Плюс-минус все так делают. Рефы… Рефов прямо таких два было. Во-первых, есть консалтинговая тема, вот эти вот McKinsey и большая четверка. Они делают примерно так же, но у них просто выборка – еще более дорогие люди, они делают такой же просев, но среди студентов Вышки, МГУ и Физтеха. Мы себе такое позволить не можем, потому что у нас не такой чек. Мы не продаем за 15 миллионов красивую презентацию, без обид, ребята из McKinsey. 

Алексей: Как-то, да, аккуратненько всех смел. 

Виктор: Условно, то есть они же там не кодят, то есть у них такой чисто мозговой ресурс, у них нет таких кастов, типа надо вот накодить, надо какое-то время, надо что-то. У них чисто мозг они продают прямо. И чек у них очень большой, очень большие заказчики, очень большие чеки. У нас чеки поменьше, заказчики поменьше и люди, соответственно, изначально поменьше, хотя, кстати, в проекты мы берем вполне себе людей типа Физтех, Вышка тоже, вот из Вышки в последнее время много почему-то приходит классных и толковых ребят, мне говорили. В общем, короче, McKinsey consulting – у них, знаешь, даже больше не то что прямо отбор, мне больше у них нравится вот эта пирамидальная структура и идеология того, что на каждом следующем уровне ты зарабатываешь кратно больше, чем на предыдущем, а в конце станешь партнером и будешь вообще очень много зарабатывать. И это такой понятный путь на 10 лет вперед, как можно прорасти. Вот это там очень классно реализовано и мы это у себя пытаемся устроить. 

А второй референс – это вот Миша Токовинин из amoCRM, который постоянно рассказывает свои истории про QSOFT. У них же раньше было агентство, которое делало сайты и интернет-магазины, там тяжелая разработка, а потом он сделал CRM. И поскольку это та CRM, которой мы занимаемся, то, естественно, я, мы очень глубоко изучаем Михаила во всех аспектах, типа все видосы, все, что он говорит, короче, понимаешь, да? Чтобы нам быть успешными как интеграторам CRM-ки, нужно быть очень… Смотреть в одну сторону с вендером. Для этого нужно изучать и пытаться понимать, как мыслит вендер, тогда мы будем попадать, мы будем делать то, что им комплиментарно, что им соответствует и попадает, поэтому вот это, в том числе, его история. Они это делали в QSOFT-е и делают до сих пор. Я так понимаю, он уже продал QSOFT и там кто-то это делает, партнер его продолжает это делать в QSOFT-е.

Почему крупнейший интегратор CRM не берет руководителей со стороны

Алексей: А ты берешь вообще готовых людей с опытом? У тебя есть какие-то должности, по которым ты не проводишь их снизу вверх по такой воронке, а берешь прямо готовую единицу и встраиваешь ее к себе? 

Виктор: У меня нет такого. У нас один из HR-принципов как раз заключается в том, что мы не берем людей на руководящие позиции, только на линейные. Это позволяет нам как раз брать людей с амбициями снизу на небольшие зарплаты с неким таким социальным контрактом, естественно, не прописано в договоре, нигде, но это социальный контракт, что вот ты сейчас работаешь за не очень большие деньги, выкладываешься, развиваешься, но потом кто-то из вас точно пойдет наверх, то есть мы не возьмем со стороны человека, который будет дальше вами править и вами командовать. Поэтому да, это довольно строго, но опять же, линейные позиции у нас есть разные. У нас есть какой-нибудь сотрудник техподдержки, который может получать, не знаю, 20 тысяч рублей на руки, а есть, не знаю, сотрудник проектного офиса московского, это тоже линейная позиция, но там он может получать, не знаю, 70 тысяч на руки, 80 тысяч на руки. Наверное, больше нет, но вот где-то такой грейд от 20-ти до 80-ти – это линейные позиции, и кто-то может прийти с опытом на какой-то минус. У тебя, допустим, был какой-нибудь, не знаю, руководитель отдела продаж, зарабатывал 120 тысяч рублей. А вот хочет он стать аналитиком и будет развиваться в интеграторе. Он приходит на 70 аналитиком в проекты на понижение, страдает 3-6 месяцев, потом поднимается, если он реально выиграл конкуренцию среди остальных, здесь в этом смысле все честно. 

Почему IT-компания мирится со слабым менеджментом

Алексей: Слушай, а как насчет обучения и такой экспертизы? То есть, люди, которые пришли на низшие позиции, у них же нет опыта руководства, то есть они все ошибки совершают на твоих же людях, получается, то есть как ты с этим работаешь? 

Виктор: Да. Никак. 

Алексей: Если работаешь. 

Виктор: Это так. 

Алексей: Просто принял как должное?

Виктор: Да, это как бы ограничение. У нас слабый менеджмент, надо это принять, то есть мы слабые в плане менеджмента, потому что у нас люди с небольших позиций растут наверх и они изначально не получали MBA, они не работали уже 10 лет в каком-нибудь диджитал-агентстве топ-менеджерами, они слабые. Ну, и фиг с ним, какая разница? Зато они очень лояльные, они очень трудоспособные и они идеально знают продукт и культуру, и это, может быть, более важно, потому что они знают, где каждый косячок, потому что он руками делал это и страдал до этого. Он как бы знает, что исправляется. Или наоборот, не знает, что исправляется, то есть в том плане, что ему объяснят сверху, что это специально сделано, типа это специальное страдание, которое к чему-то ведет, которое ради чего-то сделано. Или там это страдание сейчас не важно, потому что есть более важные другие вещи. Ну, то есть дальше там есть какая-то внутри просто система наставничества и человек, который уровнем выше, пытается передать свои знания, я в том числе, вот у нас есть два топ-менеджера, наемные ребята, которые проросли тоже снизу, и я тоже пытаюсь передать какие-то свои знания, как я вижу ситуацию, а они вниз это передают. 

Как выглядит система обучения в IT-компании

Алексей: На курсы их не отправляешь? На какое-нибудь обучение менеджменту? У тебя нет еще такой практики, не делал? 

Виктор: Прямо системного нет, но каждый обычно чему-то учится, где-то там что-то компенсируем, но именно в менеджменте какой-то такой прямо программы обучения нет. Внизу – понятно, там, где много, большой перебор, там все построено достаточно неплохо, как минимум оно построено, потому что ты не можешь через себя пропустить, не знаю, 200 человек без понятной программы. А менеджмент у нас на самом деле – на 100 человек сколько у нас должно быть? Наверное, человек 15 у нас руководителей есть, может быть, даже меньше. То есть, это все на самом деле очень узкий все еще коллектив именно менеджмента. И у нас хорошее плечо, то есть в этом смысле важно иметь хорошее плечо. Плечо – понимаешь, да? Давай объясним людям, кто не в теме. Это сколько у одного руководителя подчиненных в штуках. И соответственно, от этого зависит, сколько нужно тебе руководителей на 100 сотрудников. У нас плечо очень хорошее, у нас мало руководителей на 100 сотрудников, потому что у нас типовые процессы, очень много систематизации, очень мало креатива, и нам в этом смысле суперповезло, потому что, например, точно дизайн сайтов какой-нибудь или там разработка сайтов – такая же бизнес-модель, делаешь такой же проект с такими же чеками, с такими же заказчиками, там есть креатив. Там приходит жена заказчика и говорит: «Хочу красный!» И все, это как бы ломает все, потому что в этот момент должен появиться какой-то там арт-директор или ведущий дизайнер, который должен прийти и сказать: «Вот референсы, красный – это отстой! Я Вам сейчас докажу». Ну, понимаешь. А у нас типа на номер позвонил, трубка звонит. Берите. Слышно в трубку, что говорит человек? Слышно. Все, до свидания, мы как бы свою работу сделали. В этом смысле ты можешь хорошее плечо делать, то есть тебе нужны руководители только на разруливание прямо какой-то жопы. Не на креатив, а на проблемы. Только съехавшие сроки, в общем, только на какие-то прямо критические кейсы. И это плечо позволяет иметь небольшой состав руководителей и, соответственно, нам проще и выбирать их, то есть мы выбираем с плечом. Если плечо один к шести, то мы из шести выбираем одного лучшего, чтобы его повысить, а не одного из трех. у нас больше выбор. И их в принципе меньше, это небольшая команда, с ней проще работать, поэтому пока живем. Сможем ли мы так до тысячи сотрудников вырастить? Хрен знает, не знаю. Но человек 200-300, я думаю, мы сможем построить. 

Как и почему интегратор CRM увольняет сотрудников

Увольнение сотрудников продаж в первые три месяца

Алексей: Слушай, а кого и за что увольняешь, если увольняешь? 

Виктор: Ну, у нас политика примерно такая: мы очень много увольняем в первые три месяца, причем если в первую неделю мы увольняем, не знаю, 80% нанятых, то есть в период обучения, прикатки мы видим, что человек не справляется, у человека не получается, мы можем сразу с ним попрощаться. Мы не стараемся держать, у нас большой перебор. Ну, такая модель и мы заранее об этом предупреждаем, говорим: «Ребята, мы сейчас берем вас, вообще не смотря, но можем очень быстро уволить вначале». А дальше как это работает? Если человек прошел, условно, первый месяц, скорее всего, у него все довольно неплохо. Если он прошел три месяца, то все, он дальше удерживается и дальше это работает как: он дальше сам уходит обычно, то есть вот эта концепция как раз McKinsey называется «up or out», типа «вверх или в сторону», которая говорит о том, что есть на каждой позиции некий горизонт, в рамках которого сотрудник либо вырастает наверх, либо ему становится скучно, он хочет роста, он хочет чего-то и он уходит на такую же позицию, но на сторону клиента, где ему платят выше, потому что, условно, такой же аналитик CRM, но на стороне клиента получает на 50% больше зарплаты. Человек у нас может получить 70, у заказчика 120, условно. Может, даже и 140, даже х2 бывает, все по-разному. И мы обычно таких отдаем своим же клиентам, то есть человек засиделся на позиции, но почему-то он не хочет расти, не может расти, проиграл конкуренцию, но как бы у нас оставаться он дальше не хочет и мы не сильно хотим его держать, мы хотим, чтобы у людей был рост, в каком-то смысле наша миссия, то есть это такая часть социального контракта: люди работают вначале за дешево и активно, чтобы потом получить рост и такой трамплин, да, социальный трамплин. 

Увольнение выгоревших сотрудников продаж

Алексей: Слушай, а много кейсов, когда вы трудоустраиваете к клиентам? Сколько это, один-два в год или их там прямо?..

Виктор: Ну, нет, как, смотри, их несколько в год, да. Нет, понятно, что мы не можем всех, кто пришел, сразу трудоустроить на сторону клиентов, большинство все равно уходят. Обычно знаешь как происходит: очень редко люди приходят к тебе и говорят: «Слушай, что-то тут мне надоело, хочу уйти». Таких людей адекватных… 

Алексей: Один, мне кажется, за всю историю.

Виктор: Их очень мало. Обычно таких нет. Это происходит наоборот, то есть есть какой-то руководитель, он видит, что сотрудник хороший, но что-то он подустал, какое-то у него настроение не такое, он начинает его расспрашивать, типа: а что ты подустал? А может, что-то это? А что думаешь по карьере? То есть, те, за кем прямо присматривают активно, за лучшими, их обычно и вытаскивают, и отдают, если они закопались на месте. Остальные обычно просто сами находят работу, не всегда лучшую, потому что естественно, что если мы пристраиваем, то есть почти в каждом нашем крупном заказчике сидит наш же человек, который туда попал, иногда человек из нашего конкурента и это для нас как бы проблема. Лучше, чтобы наш сидел, это приятнее. Связи налаживает, доверие какое-то, коммуникация простроенная. А инхаус… Компаниям неоткуда брать людей, кроме как из интеграторов с рынка. Они же не берутся откуда-то, университет не выпускает специалистов по CRM и по amoCRM особенно. Остальные как бы просто ищут какую-то работу на Хэдхантере, переходят к конкурентам, переходят к клиентам, но поменьше, то есть не к крупным клиентам, поменьше на, может быть, чуть-чуть, там на 20-30% большие деньги, но для людей 20-30% – это на самом деле довольно много, особенно если у нас они попали в потолок и больше не будет, то есть нужно понимать, что у нас жесткие потолки на уровне, и нам это нужно держать, чтобы иметь, скажем так, сладость перехода с этапа на этап. Поэтому у нас очень быстро люди упираются в потолок и дальше мы просто не повышаем, хотя могли бы, но не повышаем ради вот этой сладости, чтобы не было мягкого перехода, чтобы он был жесткий. 

Рекомендации от сооснователя крупнейшего CRM-интегратора

Бизнес-литература: что читает руководитель IT-компании

Алексей: Слушай, я тебя хочу попросить поделиться книгами или фильмами, которые к лучшему поменяли тебе жизнь или бизнес за последнее время, если такие есть. 

Виктор: Сложно, слушай. В последнее время, наверное, нет. 

Алексей: Тогда пойдем пошире. 

Виктор: Это работает знаешь как? Я объясню. Мне кажется, работает так же, как с сотрудниками. Мне когда было лет 17 или 18, я читал, просто упарывался в эти все книги, фильмы, видосики какие-то на Ютубе. Сейчас уже сколько прошло, 7-8 лет, с 18-ти больше, но у нас компании 7 лет, и ты уже по-другому на это смотришь, ты уже как бы в целом все знаешь, ты больше смотришь не внешнее, а внутреннее, смотришь на ситуацию в компании, ты много думаешь об этом, как оно устроено, почему оно устроено, куда ты хочешь это привести. И сейчас я читаю, наверное, больше что-то такое обзорное типа, знаешь, TechCrunch, vc.ru в плане новостей, чтобы быть в курсе, и какие-то такие верхнеуровневые вещи типа HBR – вот этот Harvard Business Review, которые такие о высоком пишут: про MBA как раз, про управление большими компаниями, большими какими-то вещами, потому что это интересно, это скорее про будущее мое. Надеюсь, что все будет хорошо, мы не разоримся, я не стану бомжом. У нас будет большой менеджмент и 10 тысяч сотрудников. Когда у тебя 10 тысяч сотрудников, то компания немножко по-другому управляется и по-другому выглядит, и вот мне это сейчас интересно. А так, слушай, если человек начинает, надо все подряд читать, просто берешь открываешь топ 10 книг любые, там топ 10 книг Билла Гейтса и пофиг, просто читаешь. Просто нужно набрать базу, нужно набрать объем, то есть дело не в том, какая книга хорошая, какая плохая, а просто тебе нужно прочитать типа сто разных книг про бизнес, продажи, маркетинг и прочее. Надо не выбирать, а просто поставить себе какую-то планку в количестве материала прочитанного. И читать, упарываться, вот. У нас даже банально на сайте INTROVERT-а мы давно перестали вести блог, но мы вели блог года три, у нас типа 200 статей, то есть 200 статей про CRM и продажи. Это вот изучить 200 статей, я уверен, что у нас ни один сотрудник не прочитал все эти 200 статей. Я их прочитал все, потому что я был выпускающим редактором, типа я их пушил на сайт, нажимал кнопку «опубликовать» и, естественно, читал перед этим все. 

Алексей: У меня такая же ситуация. У нас их 350 и, мне кажется, тоже кроме меня их никто не читал все. 

Виктор: И в этом смысле как бы ты поэтому главный эксперт, просто потому что ты их прочитал, а люди думают наоборот, люди думают, что ты типа директор, поэтому ты самый умный. А если бы они прочитали эти статьи, они были бы умнее тебя еще, скорее всего, потому что ты их читал уже так, пропуская через себя, не сильно рефлексируя над ними, не сильно задумываясь. Все становится одно и то же, потому что срочно выпустить, если какая-то встреча дальше, в общем… Поэтому объем набирать надо в первую очередь, от объема дальше придет понимание, что тебе интересно, что не интересно. Могу, наверное, одну книжку выделить, которую тяжело будет нагуглить, найти так в общем. Если Вы занимаетесь профессиональными услугами, есть такой дядька Дэвид Майстер, по-моему, или как-то так. Книжка называется «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», на русском это звучит это так. У него есть там еще «Стратегии и толстый курильщик» книжка. В общем, это один из лучших консультантов в мире по построению именно бизнесов, компаний в сфере профессиональных услуг типа юристов, бухгалтеров, каких-то консультантов и так далее. Эти книжки на русском плюс у него есть блог на английском языке, где он публикует статьи. Если вы именно занимаетесь профессиональными услугами, очень советую именно как профессионала. А так там книжки обзорно широко. 

Лайфхаки: как быть эффективным руководителем IT-компании

Алексей: Слушай, а есть ли какие-то привычки сейчас, которые тебе помогают в работе и жизни, которые ты внедрил, а они у тебя на автомате прямо идут? 

Виктор: Про менеджмент, да, наверное? Про управление? 

Алексей: Да не обязательно. Может быть, просто есть личная какая-то… Я не знаю, как привычку я внедрил уже года два, наверное, назад вставать в одно и то же время, не важно, суббота, воскресенье, понедельник. 

Виктор: Ой, я еще не такой дед, как ты. 

Алексей: Вообще я чувствую себя дедом, но мне прямо помогает, я начал высыпаться. 

Виктор: Нет, слушай, я помню, что я после того как завалил сессию в институте, потому что плохо спал и типа много готовился, я себе взял за правило спать типа 8 часов, когда бы я ни лег, то есть я лягу в 4, я проснусь просто в 12, то есть у меня нет одного времени, но я всегда высыпаюсь, я очень себя плохо чувствую, когда, не знаю, ложишься в час ночи, а тебе там в 4 утра вставать в аэропорт ехать. Потом мне очень плохо обычно, поэтому много спать – это важно. Такие советы от мамы. Что еще важно? Мне кажется, что важно очень научиться поддерживать такую амплитудность некоторую. Мне кажется, многие люди думают, что вот есть какие-то люди, которые мало работают, а есть какие-то люди, которые постоянно много работают, и вот это отличает одних людей от других, то есть такие одни трудяги, а другие такие ленивые. Вот так не бывает, к сожалению, и работа всегда амплитудная. Сначала типа пинаешь балду какое-то время, восстанавливаешься, а потом такой собрался и очень активно поработал. Потом поработал что-то, куда-то добежал, все, снова немножко сбавил темп. И это как в каких-то широких отрезках типа неделя, месяц, так и в маленьких отрезках в течение дня. Это всегда работает – вот эта амплитудная штука, и чем ты сильнее раскачиваешься, тем на самом деле больше эффект, поэтому рекомендую всем, кто может, что-то такое делать. Я, например, в начале года в январе… На Новый год я обычно уезжаю и приезжаю потом в середине февраля, то есть полтора-два месяца я тусуюсь где-нибудь не в России и по большей части не делаю ничего, просто типа купаюсь, отдыхаю и так далее. Параллельно думаю про стратегию на следующий год, типа что мы будем в этом году, уже наступившем, потому что в декабре нет времени подумать, там план дозакрываешь, там у тебя самая активная стадия, потом в январе-феврале строишь планы на этот год и отдыхаешь. Это позволяет тебе набраться сил, перезагрузиться. Потом наступает весна и такой оп – у тебя весна. Весна прошла, там, условно, лето или майские, ты снова выдохнул, немножко отдохнул. И соответственно, в связи с этим рекомендую, не знаю, в отпуск ходить не два раза в год по две недели, а четыре раза в год по неделе. Это вот создает эту самую амплитудность. Подустал, отдохнул, подустал, отдохнул. Вот тем, кто не может себе позволить на два месяца уехать отдыхать куда-то далеко. Что еще? И в течение дня такая же штука, то есть вышел прогулялся, подышал воздухом, потупил, налил себе кофе, погнал, вхерачился, выключил все уведомления, вхерачился в задачу очень глубоко. Это еще супернавык людей – уметь выключать уведомления на компьютере и на телефоне. Это просто супернавык. А если у Вас сейчас есть уведомление в мессенджерах и соцсетях, которые пушами на телефон приходят, то лучший совет по эффективности – просто выключить уведомления на телефоне. Люди Вас найдут. Если что-то случится, Вам позвонят и позвонят не один раз, поэтому Вас точно найдут. А если что-то несрочное, то как бы оно подождет, пока Вы сами зайдете и посмотрите. Как бы люди такие, я знаю, сколько я захожу раз в Фейсбук в день, сколько я там провожу часов, что, в общем, при выключенных уведомлениях, и понимаю, что включать их – это точно бесполезное занятие. 

Алексей: Это такой первый шаг к несчастью – сразу получить огромное количество уведомлений и на все рефлексировать. 

Виктор: Ну, да, это просто отвлекает. Очень важна концентрация. Вообще люди очень сложно… Людям очень сложно сделать задачу, особенно сложную задачу. Мозг как бы не любит сложные задачи, он всегда их куда-то оттаскивает, наоборот. И научиться преодолевать себя и делать задачи, которые тебе некомфортны, это прямо важный навык и его надо как-то в себе заставлять. У меня, например, такая штука с договорами. Типа у нас сейчас в WhatsApp-чике по сути новая компания и там нет какого-то набора документов, юристов, я там сам делаю какие-то договора под крупных клиентов. Я это ненавижу просто, это просто худшая работа в жизни – сидеть и набирать какие-то тексты, какие-то правки читать. Вот надо себя заставлять, приходится, что делать. Такая же тема с отдыхом, типа в спа ходить, раз в пару недель на массаж какой-то. Короче, надо уметь отдыхать и много работать. Вот эта волнообразная штука – она очень важна, она ведет как раз к результату. 

Алексей: Круто, Вить. 

Виктор: Это так. 

Алексей: Спасибо тебе огромное. Я искренне тебе скажу, я кайфанул. Спасибо тебе, очень рад тебя видеть. Я подумал, что надо, где-то сейчас был спущен триггер, надо, наверное, как-то почаще, что ли, видеться. 

Виктор: Давай, заезжай, если что.

Алексей: Спасибо тебе за книжки, спасибо тебе за привычки и за крутые советы по людям. 

Виктор: Спасибо, спасибо всем слушателям. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей