Данила Бравый, «Знаки.Эксперт»: как вырастить операционного директора из менеджера по продажам и зачем созваниваться с сотрудниками каждый день

Данила Бравый, «Знаки.Эксперт»: как вырастить операционного директора из менеджера по продажам и зачем созваниваться с сотрудниками каждый день

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Данила Бравый – это предприниматель, собственник, гендир Знаки.Эксперт (регистрация товарных знаков), соучредитель Центра Защиты Заемщиков «Бангра». Данилу я знаю уже несколько лет и у меня есть такое тотальное впечатление, что Данила нашел какой-то невероятный способ, который позволяет сильно меньше работать, чем большинство, и сильно больше зарабатывать. Данила, привет.

Данила: Да, привет, Алексей.

Как формировалась ключевая команда компании-лидера на рынке регистрации товарных знаков

Алексей: Я тебя немножко хотел помучить сразу вопросами на старте. Как выглядят твои команды в бизнесе, кто там основные ребята у тебя, как ты их подбирал?

Данила: Слушай, наверное, стоит сказать про компанию, которая мне ближе и она у меня дольше всех из существующих, это команда Знаки.Эксперт. Сейчас в этой команде есть для меня два ключевых сотрудника – это операционный директор, она же по совместительству руководитель отдела продаж и это маркетолог. Основная как бы деятельность у меня ведется именно с этими моими ключевыми двумя людьми. Маркетолога мне помогли найти, а наш…

Алексей: Это знакомые как-то или ты?..

Данила: Да-да, там был у меня товарищ, то есть есть, он помогал тоже с маркетингом, он его ставил в этой компании, и после того как он, скажем, его поставил, он уже от дел от наших отходил, переключался на другой проект, и как бы финальная его задача или услуга, не знаю, как это правильно назвать, была – это подбор маркетолога, который будет дальше поддерживать и частично развивать ту систему, которую он сделал. Соответственно, второй человек, да, это операционный директор, это вообще прикольно, потому что он появился из обычного менеджера по продажам, который у нас был.

Алексей: Из этой же компании у тебя вырос или?..

Данила: Да, именно из этой компании.

Алексей: А сколько уже работает, чтобы дорасти до операционного директора, сколько ей потребовалось?

Данила: Чуть меньше трех, я думаю.

Алексей: Не страшно было давать ответственность человеку, у которого наверняка же не было опыта управления, даже директором никто не называл никогда кроме тебя?

Данила: Как бы ответственность передавалась довольно постепенно, не сразу. Есть небольшая даже история, с этим связанная, то есть я тогда искал руководителя отдела продаж в нашу команду, тогда в отделе продаж было немного человек, где-то, наверное, 4 или 5, мне кажется, но руководителя как такового не было. По-моему, я и был, если я не ошибаюсь. Честно, даже плохо помню. Это было почти на самом старте. И тогда мы сменили где-то, наверное, три РОПа за месяца, опять же, три, то есть вот так вот тестовый никто у нас не мог пройти, испытательные эти месяца. И одна из текущих менеджеров по продаже сказала типа: «Вот я вижу, у вас какая-то есть боль, не получается. Я как бы и продукт знаю уже, и команду знаю, и до этого я работала в банке на руководящей должности». В тот момент она была в декрете. Вот, кстати, пометочка, что компания Знаки.Эксперт полностью удаленная, вся команда у нас по СНГ разбросана. И она была в декрете в тот момент и работала у нас менеджером. Мы такие: почему бы и не попробовать? Давай. Так-то с ней очень хорошо мы сработались.

Алексей: Слушай, ты говорил, что у тебя аж трое РОПов не справились с тестовым заданием. Чем ты их таким мучил, какими тестовыми задачами, что ты им давал такое?

Данила: Слушай, там было все очень как бы прозрачно, в принципе, нужно было поднять конверсию хотя бы на рентабельные показатели, потому что изначально, когда я этот проект открывал, я его открывал, честно говоря, пяткой левой ноги и это был далеко мой не основной проект, в тот момент у меня еще была небольшая филиальная сеть по офисам увеличения страховой выплаты, то есть мы помогали людям, которые попадали в ДТП по ОСАГО увеличивать их страховую компенсацию, потому что страховые в тот момент очень сильно занижали. У меня эта компания была ровно до того момента, пока не выпустило наше государство финансового омбудсмена, который, в принципе, вместо нас эту боль закрыл. То есть, так случайно получилось, что эта компания была не основная и я не очень много ей времени уделял.

Алексей: То есть, тестовое задание просто: вот тебе, увеличь конверсию.

Данила: Дело там было не в том, что она у меня в течение года, наверное, эта компания минусила, очень жестко минусила, то есть она была с отрицательной рентабельностью, но я почему-то в нее очень сильно верил, мне нравился этот продукт и был у меня, скажем так, человек в этой компании, ответственный за то, чтобы ее немножечко поставить. Но у него было очень мало опыта, поэтому как бы ответственность я с ним эту разделял. И вот мы придумали, что нужно просто поднять конверсию отдела продаж, условно, с какого-то там икса до хотя бы там икс полтора. Мы знали, что на рынке есть икс два, икс три от нашего, поэтому как бы такая, нам казалось, очень реальная задача. Но возможно, нужно было больше времени для этого РОПа, для этих РОПов. Может быть, мы рано, но вот как-то не приживались, причем они уходили сами все.

Нужны сильные и эффективные сотрудники?

Хватит мучиться — закажите подбор, сделаем быстро и без ошибок

Быстро подобрать сотрудников

Как менеджер по продажам в юридической компании вырос до директора

Алексей: Слушай, скажи, вот у тебя девушка, которая выросла с менеджера до сначала руководителя, потом до директора, у нее уже, вроде как, опыта управления компанией не должно быть по умолчанию. Вопрос: как ты ее обучал, что ты ей давал? Может, как-то ты помогал, с ней садился или ты ее куда-то отправлял.

Данила: Слушай, да, хороший вопрос, но каких-то курсов она не проходила, я имею в виду именно по менеджменту. Проходили мы много курсов разных по продажам и по оргполитике, но именно по менеджменту – нет. Только у нас есть такая как бы история, что мы каждую неделю созваниваемся минимум на час и обсуждаем все наши истории, которые произошли за неделю, мы это называем «итерация». Итерации у нас, соответственно, включают в себя некоторые задачи, и вот в рамках просто этого общения мы какие-то разбирали кейсы, которые в нашей компании, но естественно, у нас были и случаи какие-то и негативные, да, с сотрудниками, и все это мы как-то вместе с ней прорабатывали. Я тоже ведь никаких особо, по-моему, курсов по менеджменту не проходил, но как-то на опыте чисто мы с ней учились вместе, делая ошибки.

Как построено управление удаленной командой в российской компании по защите интеллектуальной собственности

Алексей: Расскажи немножко, как ты менеджеришь удаленную команду, если ты вообще занимаешься как-то менеджментом удаленно? Что ты делаешь на регулярной основе?

Данила: На регулярной основе это, естественно, стабильность по планеркам, по совещаниям и так далее. У нас в течение всего срока, который, я помню, эта компания существует, если мы говорим про нее, есть правило, что каждый день по будням в 10:00 у нас skype-call, где мы обсуждаем в течение 5-ти, иногда 10-ти минут все, что случилось вчера в основном в продажах, и все, что должно случиться сегодня, то есть у нас, как у всех компаний, есть план продаж, план разбит на недели, недели разбиты на дни, мы знаем, сколько должно зайти лидов, сколько должно выстроиться счетов, сколько должно получиться продаж, и вот эти вещи мы обсуждаем в течение этих нескольких лет каждый день в 10 утра, никто не пропускает. Ну, есть, конечно, исключения форс-мажорные, но основном это суперстабильность и раз в неделю такая же суперстабильность – в 12:00 по средам совещание на 1 час, 1-2 часа.

Почему руководитель юридической компании не любит увольнять сотрудников

Алексей: Слушай, а ты участвуешь в подборе линейных сотрудников?

Данила: Нет, я уже не участвую.

Алексей: А в увольнении?

Данила: Тоже нет.

Алексей: Были ли у тебя какие-то жесткие увольнения за последние, не знаю, год, два, три? Может, ты кого-то жестко увольнял?

Данила: Слушай, самое-самое жесткое было, наверное, года три назад, когда мне пришлось почти в один день закрыть, по-моему, на тот момент 5 филиалов, которые у меня были. Да, это было очень жесткое решение, но на тот момент у меня тоже был исполнительный директор в этой компании, и она, девушка, очень удачно с этой задачей справилась. Но для меня был, конечно, стресс. Просто я об этом и так, конечно, знал и мне было довольно не по себе, что сейчас как бы столько людей лишатся работы, и это было жестко, самое было стрессовое. Я людей очень не люблю увольнять и я как человек хитрый и, возможно, не такой сильный, как могу показаться, всегда это делегирую, если это, конечно, не человек, с кем я работаю непосредственно сам.

Как компания по защите интеллектуальной собственности вышла на рыночные показатели, дав шанс своему сотруднику

Алексей: Окей. Скажи, пожалуйста, есть ли у тебя какие-то факапы в подборе за последний год, два, три, прямо которые тебе зарубку на руке поставили так больше не делать никогда?

Данила: Слушай, не могу даже сейчас вспомнить.

Алексей: Везение столетия в подборе у тебя есть какое-нибудь, когда тебе прямо повезло непонятно?

Данила: Да, это с моим исполнительным, сейчас который в Знаке. Это была очень большая удача, что как бы она как РОП себя реально проявила через… Но честно сказать, мы дали ей немножко больше времени, чем остальным, но она не сбегала, то есть она понимала всю ответственность и она не опускала руки, не сказала: «Нет, что-то ничего не получается, я пошла». То есть, она в течение двух-трех месяцев, скажем так, вместе с нами пыхтела, но в итоге вышла на тот показатель, что мы хотели, а сейчас мы делаем тот самый рыночный, а то и не рыночный, а то и выше рыночного тот самый икс три, о котором я говорил, в продажах.

Как в российской компании по защите интеллектуальной собственности относятся к найму сотрудников

Алексей: У меня сейчас есть тебе такая относительно новая рубрика, у нас есть «Вопрос-ответ». Я даю тебе два варианта, нужно выбрать какой-то один из них и при желании обосновать. Белая ЗП или черная?

Данила: Белая.

Алексей: Почему? Пояснишь?

Данила: Скажем так, это заплатил налоги и спишь спокойно. Сейчас намного проще с этим с появлением самозанятых, поэтому я тоже считаю, что это белая.

Алексей: Нанять двух дешевых, но слабых или одного дорогого, но опытного?

Данила: Точно второе.

Алексей: Нанять сексуальную секретаршу или невзрачную, но работящую?

Данила: Точно третье.

Как лидер российского рынка защиты интеллектуальной собственности полностью перешел на удаленку

Алексей: Хорошо. Всех в офис или пусть работают удаленно?

Данила: Слушай, это сложный вопрос, но я, конечно, за второе, мне это ближе, но не каждый с этим справится. Мне как бы, честно, даже и психологически иногда тяжело, что нет офиса, поэтому есть же еще у меня одна компания, у которой есть офис, и я туда даже езжу, просто чтобы быть иногда в офисе. Но это, конечно, большой плюс, имею в виду удаленная команда – это большой плюс, потому что у нас сотрудники работают там со всего СНГ, это и Белоруссия, и Грузия даже, естественно, Украина, хотя уже в меньшей степени, это Казахстан наш любимый и даже у меня из Евросоюза есть сотрудники.

Алексей: А из какой страны Евросоюза, если не секрет, работает?

Данила: Из Варшавы.

Алексей: У нас был как-то оператор, который из Германии работал, я сильно удивлялся, думаю: почему он работает у нас, но да, где-то полгода проработал. Из Турции у нас даже работал.

Данила: Ого, прикольно. Я к тому, что можно найти реально компетентных людей, но даже не столько компетентных, как, давай так назовем, просто хороших сотрудников, не избалованных деньгами, как это у нас в Москве.

Алексей: Принято, да.

Данила: И тогда твоя как бы рентабельность компании намного будет жизнеспособнее.

Алексей: Слушай, я знаешь, хотел чуть в сторону уйти про удаленных, наверное, ты же пришел к этому, после того как у тебя было 5 филиалов, я же правильно понимаю?

Данила: Да-да.

Алексей: Сложно было на старте или у тебя как-то оно сразу полетело?

Данила: Нет, ты знаешь, у меня же изначально эта компания базировалась в одном из филиалов, в одном из, скажем так, штаб-квартире нашей, и когда, соответственно, я решил, что филиалы нужно закрывать, потому что все, экономика схлопнулась, то ничего не оставалось, как эту компанию тоже переселить на домашние условия, в общем, да? И сотрудники, которые там были, они сначала были все офисные, они немножечко так удивились, но как-то все приняли, все понимали, типа спасибо, что работа остается, что компания не закрывается полностью, только филиалы, и поэтому мы как-то так немножечко попривыкали, а теперь для нас это уже суперобыденность, то есть даже как бы клиентам всем нашим потенциальным, у кого возникает вопрос, а кстати, все у меньшего и меньшего количества клиентов возникает вопрос, что у вас с офисом, хотя формально у нас он есть, но там, где мы можем просто встретить людей, там кто хочет еще прийти, документы пощупать наши, какие-то уставы посмотреть, такое бывает очень редко, но вот для них мы такую возможность сохранили. Но сейчас для нас это вообще супернорма и для большинства клиентов тоже супернорма. Это так же как продажи сейчас с телефона переходят на WhatsApp и Телеграм.

Как в компании по регистрации товарных знаков решают спорные ситуации с сотрудниками

Алексей: Давай в следующую рубрику мы аккуратно зайдем, это «Что бы ты сделал». Значит, я тебе задаю ситуацию и хочу тебя спросить, что бы ты в этой ситуации сделал. Можно коротко, можно расширенно. Сотрудник пришел пьяный на работу.

Данила: Пьяный пришел на работу? Ну, это, наверное, если был бы у нас офис. Хотя нет, у нас же есть.

Алексей: Слушай, у меня удаленный оператор пьяный – мы отлавливали как-то. У меня такое было разочек.

Данила: Слушай, мы такого еще не отлавливали ни разу, поэтому могу только эту ситуацию как-то сфантазировать. А пьяный – прямо сильно пьяный или подвыпивший?

Алексей: Прямо слышно, прямо слышно, прямо нормально.

Данила: Конечно, надо тогда его отправить. Я думаю, что точно я бы его не уволил прямо с ходу, потому что всякое бывает в жизни, да, и у хорошего сотрудника может быть какой-то жизненный кризис или там небольшой какой-то моральный сдвиг. Возможно, надо просто разобраться, понять и на следующий день он все сам осознает. То есть, дать в первую очередь отгул. Если это повторяется уже второй, третий раз, тогда, конечно, это уже надо мочить. Это из книжки, да, наверное, все, кто занимается бизнесом, знают про учить, лечить, мочить, не?

Алексей: Да, было такое. Я забыл откуда, но где-то было, да.

Данила: У нашего этого, я забыл, как его прозвище, типа капитан или… Ладно, лучше не будем говорить, а то еще обидим. «45 татуировок менеджера», вспомнил.

Алексей: Да, я понял, понял. Батырев которой.

Данила: Да.

Алексей: Сотрудник днем спит на рабочем месте, что бы ты сделал?

Данила: Так, наверное, с этим даже еще жестче, чем прийти пьяным разочек, но опять же, возможно, он спит, потому что он был пьяный до этого, поэтому то же самое – надо сначала как бы немножечко разобраться в ситуации, почему так. Если ему скучно, то, наверное, как бы это ваша общая проблема и, как правило, таких сотрудников уже не вытянуть. Если человек выгорел, ему не интересно, не хочется работать, то, наверное, ему не место, тем более, что у нас на окладе практически никто не сидит, если он не работает, то он не зарабатывает.

Алексей: У тебя, для следующего вопроса скажи, все-таки офис, пара сотрудников в офисе остались, правильно понимаю?

Данила: Нет, смотри, у меня же есть вторая компания.

Алексей: Вторая компания, там все сидят.

Данила: Там у меня есть одно рабочее место для, скажем так, человека, который принимает гостей по Знакам.

Алексей: Давай предположим, что все-таки есть офис, есть сотрудники, предположим ситуацию что ты узнаешь, что твои сотрудники в подсобке занимаются сексом. Что ты будешь делать?

Данила: Я точно, наверное, не побегу их разоблачать, да, скорее всего, тоже какой-то разговор, то есть никаких контрмер никогда для меня нет, какого-то скандала точно нет, афишировать тоже это я не буду, естественно. Наверное, с одним из них, точнее, по очереди с каждым из них, наверное, надо будет обсудить, что если уж какие-то отношения и существуют, то чтобы они не были, скажем так, очевидны для всех, тем более в этой форме.

Алексей: Что будешь делать, если узнаешь, что сотрудник тебе врал?

Данила: Тут еще, понимаешь, тоже важна степень этой враки. Если это воровство, то это точно увольнение, это ведь тоже обман в каком-то роде, и если это в чем-то увильнуть, да, от ответа по стыду или по совести, это уже такой маленький проступок, который тоже, в принципе, обсуждается.

Настольные книги генерального директора компании-лидера рынка защиты интеллектуальной собственности в России: управление, самоорганизация, искусство переговоров

Алексей: Окей. Слушай, есть ли какие-то книги или фильмы, которые за последнее время на тебя сильно повлияли, в лучшую сторону желательно?

Данила: Да слушай, это точно можно долго, наверное, обсуждать. Есть куча фильмов, есть куча книг.

Алексей: Из последнего что прямо тебе зашло, что ты прямо порекомендовал бы?

Данила: Сейчас я на книжную полку гляну, можно? Одна из последних книг, которые я читал и она мне прямо сильно-сильно понравилась, это «Deadline», Том ДеМарко. Это роман об управлении проектами.

Алексей: Это типа бизнес-роман, такой же стиль как…

Данила: Как «Цель».

Алексей: Типа «Цель», да, Голдратта.

Данила: Да, это так, и она была очень офигенная, и там куча инсайтов и так далее. Потом, сейчас… Но я ее читал достаточно давно, это просто то, что я сейчас увидел на книжной полке, сейчас еще… Естественно, «Цель», но это тоже давно. Книга, которую я перечитываю несколько раз, точнее, где-то примерно раз в год, это, естественно, «Как привести дела в порядок». Это про некую системность, которая, если для меня не перечитывать, она начинает рушиться, поэтому это как бы…

Алексей: Это Дэвид Аллен, да, по-моему, или кто ее написал? Я забыл.

Данила: Да, все верно, Дэвид Аллен. Потом, моя одна из любимейших книг – это… Кстати, она не очень популярна, по-моему. «Договориться можно обо всем!» – книга о переговорах.

Алексей: Да, Гэвин Кеннеди, по-моему, тоже, да?

Данила: Да-да, все верно. Наверное, классика – это у нас «От хорошего к великому» наша любимая.

Алексей: Слушай, а тебе прямо заходит «От хорошего к великому» книжка?

Данила: Да, я ее, правда, читал один раз всего и, кстати, уже, кажется, настроен, чтобы ее перечитать, потому что она вдохновляет больше, знаешь, на какие-то…

Алексей: Она, да, такая не прикладная, а чисто прочитал, порадовался.

Данила: В плане прикладной литературы для меня это, наверное, основная, кстати, «Как привести дела в порядок».

Алексей: Слушай, удивительно. Я, кстати, ее пропустил почему-то. Я ее начинал, но я не подумал, что она такая крутая. Спасибо.

Данила: Это классика, вообще просто всем классикам классика.

Алексей: Круто, спасибо. Есть ли какие-то привычки… Кстати, вот у тебя очень забавная привычка проводить Scrum-собрания, то есть, я не знаю, может, ты их Scrum-ом не называешь, но эти ежедневные планерки по 5 минут – это чистый Scrum прямо.

Данила: Слушай, я считаю, это неотъемлемая часть удаленщиков, чтобы… Я это провожу, естественно, со своей ближайшей командой, это маркетолог и РОП-директор.

Алексей: А, вы совсем маленькая, да, команда, (00:17:54) проводите?

Данила: Да, то есть мы на троих ее проводим. И соответственно, то есть до этого, естественно, РОП проводит за буквально 10 минут до этого со всем отделом продаж. И для того чтобы вообще как бы и отметиться, условно, то есть понятно, что я своих не отвечаю, но, допустим, РОП – она созванивается со всеми менеджерами и спрашивает: «Какие у тебя на сегодня планы? Какие у тебя есть договоренности по клиентам?» Так как у нас в сфере знаков, скажем так, нет прямо огромного количества рядов, там менеджеры, они же специалисты и у них очень плотная работа с определенными клиентами, то есть они их там все знают, да, и для них новый клиент – это не так часто, в общем, происходит. И соответственно, так, чтобы вообще понять их включенность, их сфокусированность сегодняшнюю на работе.

Алексей: Настроение, условно.

Данила: Настроение, да, и так далее. Это, знаешь, как отметиться, если совсем-совсем утрировать, как на завод приходят, карточку вставляют, отмечаются, так у нас этот утренний созвон, чтобы прочекать настроение, прочекать какой-то план и так далее. И мы то же самое делаем, после этого мы созваниваемся и то есть это буквально иногда занимает три минуты, но это лучше, мне кажется, чем этого не делать, потому что на удаленке…

Алексей: Нет, это точно работает, это очень крутая штука.

Данила: Если это была бы не удаленка, мы бы этого не делали.

Алексей: Это же на самом деле, если читать Сазерленда, который «Scrum. Революционный метод управления проектами», это же IT-шная история, типа команды, разбиться, там 5 минут, стендапы.

Данила: Я не дочитал, кстати.

Алексей: Она, кстати, очень крутая, мне очень зашла, я раза два перечитывал. Давай знаешь какой еще я тебе последний, наверное, такой квест, хочу тебя попросить закончить интервью тремя словами.

Данила: Давай.

Алексей: Любыми.

Данила: Это сейчас, да, нужно сделать?

Алексей: Да.

Данила: Блин, вот это подстава.

Алексей: «Вот это подстава», кстати, тоже три слова.

Данила: Вот это подстава. Давай так и оставим, а что?

Алексей: Хорошо. Все, спасибо. Это был подкаст «Будут люди – будут деньги» и Данила Бравый. Данила, спасибо тебе.

Данила: Да, спасибо, что позвал, пока. 

    Подберите сильных и эффективных сотрудников быстро
    Отправляя эту форму, вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

    Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей

    Поделиться
    Класснуть
    Отправить
    Вотсапнуть
    Запинить
    Получите консультацию по вашей задаче

    Подписаться на рассылку
    Мы будем присылать полезный контент на почту. Без рекламы