Анастасия Шмырина, SuperJob: как 21 год поддерживать в компании ощущение стартапа и как обновлять экспертизу, не нанимая руководителей со стороны

Анастасия Шмырина, SuperJob: как 21 год поддерживать в компании ощущение стартапа и как обновлять экспертизу, не нанимая руководителей со стороны

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Анастасия Шмырина – это директор по продажам компании SuperJob, наш хороший друг, клиент и вообще просто чудесный, замечательный человек. Настю я знаю уже, наверное, года три, как-то давно-давно случайно познакомились на каком-то обучении, которое удивительным образом мне удалось проводить в одном из институтов, поэтому, Настя, я рад тебя видеть, рад тебя слышать. Хотел тебе немножко так с порога задать вопросов про то, как сейчас твой выглядит отдел, люди, направление, за которое ты отвечаешь.

Как формируется команда IT-сервиса по подбору сотрудников

Анастасия: Давай, да, расскажу. Привет. Рада приглашению. Привет всем. Все, что могу рассказать и поделиться опытом, обязательно сегодня раскроем, покопаем. Если говорить про департамент продаж SuperJob, сейчас это 70 человек и это, наверное, икс два по отношению к тому количеству, с которым мы закончили карантинный период 20-го года. У нас продажи конвейерного типа, у нас много людей на пресейле, на первичных платежах и много людей на сопровождении тире апсейле клиентов. И мы в больших амбициях по отношению к рынку. SuperJob-у 21 год и внутри и команда, и не только команда продаж переживает такой период стартапа, поэтому мы хотим в людях, в выручке и в продукте, и в доле рынка прирасти еще кратно, так что у нас сейчас такой период изменений. И на самом деле, наверное, где-то только плюс-минус сейчас приходит такое уже осознанное понимание, что такое для нас это изменение, то есть вырасти в команде – это только одна часть, а вот что в процессах надо поменять, не знаю, как надо автоматизироваться, какие продукты стоит попробовать, чего все это стоит не только в деньгах, это, наверное, самая легкая часть – посчитать все это экономически, а вот как все это морально втащить в себя, помочь людям, никого не потерять на пути или какие-то там минимальные потери…

Алексей: Слушай, я знаю, что ты очень давно уже работаешь в SuperJob-е.

Анастасия: Да.

Алексей: Если из 21-го года, по-моему, точно больше 10-ти лет.

Анастасия: Половину, да, действительно, это так. На самом деле SuperJob – это очень крутая компания, которая растит людей внутри. Весь руководящий состав плюс-минус в таком же стаже, как и я. Есть люди, которые работают дольше, и весь прикол в том, что все приходили на позиции обычных менеджеров, то есть там какое-то энное количество лет назад я точно так же сидела на звонках и прошла практически весь наш конвейер. У нас он там чуть изменился какое-то время спустя. Но это дает, во-первых, хорошее очень глубокое понимание рынка со всех сторон, потому что рынок большой, широкий и он с разной целевой аудиторией, и во вторых, это дает уверенность, что ты там сможешь, потому что постепенно набираешь опыт, квалификацию, какие-то компетенции в себе начинаешь отращивать, так что да, какое-то время меня триггерила эта история, что я вот уже три года работаю в компании, вот уже 5 лет работаю в компании, а потом я посмотрела, что на самом деле часто год проходит как три и подумала, что, короче, все нормально, едем дальше.

Нужны сильные и эффективные сотрудники?

Хватит мучиться — закажите подбор, сделаем быстро и без ошибок

Быстро подобрать сотрудников

За счет чего крупный рекрутинговый сервис продолжает расти после 20 лет работы

Алексей: Хорошо. Слушай, ты сказала, что вы сейчас проживаете такой период стартапа. Для компании, которой уже 21 год, звучит достаточно удивительно. Скажи мне, пожалуйста, у тебя сейчас рост идет за счет изменения рынка или за счет того, что ты что-то сделала с людьми и вот у тебя прямо научились что-то делать с людьми так, что это дает такой кратный прирост?

Анастасия: Знаешь, тут, наверное, все взаимно: и рынок меняется, становится более экспертным, более требовательным, очень не хочет много аналитики, и я не скажу, что это по пальцам пересчитать, кто хочет, это уже на двух, на трех, на десяти людях пальцев не хватит, чтобы понять, сколько компаний живут уже в режиме какой-то аналитики, и да, эти изменения внутри и процессные, и в компетенциях людей, то есть тут такой большой-большой замес, и наверное, это самая такая амбициозная часть всего, потому что есть много зон, которые нужно не только между собой суметь правильно завязать, но и в этих зонах нараститься. То есть, условно, мы меняем и процесс продажи в части наших блоков, и автоматизируем их больше, и людям добавляем компетенции, и вот тут всегда что-то начинает вылезать. То есть человек, допустим, не готов заниматься каким-то новым процессом продаж, кайфово делать то, что он делал, и никакая из его мотивирующих вещей не дает здесь возможности включиться в новые штуки. Смотрим, куда можно переподключить человека, как использовать его потенциал текущий. По разным направлениям, в общем, двигаемся.

Почему в руководстве онлайн-сервиса по поиску сотрудников и работы девушек больше, чем мужчин

Алексей: Слушай, мне повезло познакомиться, я думаю, с подавляющим большинством или с большинством твоих руководителей, и у них есть такая забавная особенность общая, что они все девушки. Это специальная селекция или?

Анастасия: Нет, Боже упаси! На самом деле не только девчонки, просто те блоки продаж, где у нас как раз самый активный рост, у нас есть, естественно, руководители-ребята. Прячу ли я их от тебя? Нет, кажется, нет. Нет, естественно, внутри…

Алексей: Как так получилось? Почему у тебя дорастают только девушки? Это такая специальная история или вы просто…

Анастасия: Ты знаешь, у меня нет никакой истории, но в чем особенность… Я не скажу, что это особенность наших продаж, это, наверное, особенность какой-то сервисной истории. Чтобы уметь клиенту делать хорошо, а у нас много клиентов-женщин, да, здесь надо быть очень гибким. Молодым людям быть гибкими и при этом быть амбициозными гораздо сложнее, то есть они могут быть чуть-чуть порезче в своих действиях, решениях, словах, девчонки в этом плане, наверное, по природе какие-то чуть-чуть другие. Не хочется выстраивать какую-то историю с гендером и так далее, но в общем, есть какая-то тут специфика. Я не скажу, что сильно занималась расследованием этой истории, но девчонкам чуть проще работать с разными типажами клиентов, им проще переключаться между этими типажами, и точно так же с людьми, со своей командой проще работать, потому что тоже люди все разные: один такой, другой другой. И надо все эти особенности уметь упаковывать так, чтобы была общая эффективность. То есть, я вообще никогда не задумывалась о том, что там только девушки. Нет, конечно же, мы, блин, в декреты ходим, еще что-нибудь происходит у нас. В общем, если говорить про стабильность, то это не та история.

Как в крупнейшем сервисе по поиску высокооплачиваемой работы обновляют экспертизу руководителей

Алексей: Слушай, ты говорила о том, что все топы у вас выросли внутри и руководители твои линейные тоже все повырастали изнутри. Как вы обновляете экспертизу? Мой вопрос в том, что если человек растет в системе какой-то, привычной ему, то он просто привык делать так и иногда даже не думает, что можно было делать по-другому, потому что у него просто опыта другого нет. Как обновлять эту экспертизу на уровне руководителей и директоров?

Анастасия: Смотри, у нас есть хорошая школа внутри. Это не система тренингов, которая типа чтобы тебе выйти на роль какую-то или, не знаю, зайти в историю с кадровым резервом, надо пройти какой-то набор тренингов. Я имею в виду школу менторства, то есть все руководители, которые еще старше нас, они уже с еще большим уровнем чего бы там ни было и по сути они выступают кураторами, когда возникают какие-то ситуации или, не знаю, в какой-то проект заходишь и начинаешь его решать, у тебя есть всегда с кем поговорить и какой-то там порядок действий или новой логики для себя выстроить. Плюс, естественно, мы используем внешнее обучение на рынке. Садимся, смотрим, чего нам нужно добиться, чего от нас хотят, чего от нас хочет бизнес, смотрим, чего нам не хватает, и идем учиться куда-нибудь. У нас конец… Нет, не конец, а начало 20-го года до ковида – на всех руководителей было большое обучение по аналитике. С Excel как-то плюс-минус все умели работать, а чтобы видеть дальше и строить всякие предположения, гипотезы и так далее, и так далее мы пошли, прогрузились историей с аналитикой.

Алексей: Слушай, а это принципиальная позиция – не брать никого со стороны руководителей или просто так получилось?

Анастасия: Просто так получилось, да, вообще нет никакой принципиальной позиции, хотя, естественно, компания хочет давать много возможностей своим сотрудникам, потому что экспертиза по продукту, экспертиза по рынку – она дорогого стоит. И в начале этого года я стала нанимать руководителей извне, в целом хороший результат.

Алексей: Позитивный опыт?

Анастасия: Да, хороший. Ты знаешь, я очень заморочилась с поиском. Я искала человека, с которым мы точно сойдемся, людей, да, их несколько, с которыми мы точно сойдемся лично, то есть прямо ты общаешься в несколько этапов и ты понимаешь, что на одном языке говоришь, нет никаких вещей, которые прямо сильно вылезают, смущают и остаются в голове нераскрытыми, плюс я искала людей, которые хотят зайти на те задачи, которые мы сейчас перед собой ставим, то есть прямо четко понимают, и это даже какой-то определенный типа переговоров, то есть ты говоришь с человеком, рассказываешь, что бы ты хотел сделать, и человек прямо в разговоре начинает включаться: «А я бы вот здесь вот это, а вот тут вот так, а вот тут что? А давай вот тут подумаем», – то есть он еще не зашел в компанию, но он уже мыслит, чего бы он делал, поэтому, мне кажется, то включение, которое у нас сейчас случилось, внешних руководителей – оно успешно именно благодаря тому, что своего человека искала, который влюбится в задачи, захочет делать то, о чем мы говорим.

Как в крупной компании по подбору сотрудников работают с сотрудниками, чье повышение оказалось неудачным

Алексей: Слушай, бывало ли такое, что у тебя рос руководитель, ты ставила человека, у тебя там человек работал каким-нибудь менеджером, ты ему давала возможность проявить себя как руководителю и у него не получилось. Что ты делала дальше, если такое было?

Анастасия: Да, было. Тут все просто. Тут откровенный разговор с человеком, почему не получается и какая зона, то есть если не получается именно… Давай так: я для руководителя две зоны разделяю, если мы говорим про руководителя группы, например. Есть несколько уровней, поговорим про первичный – руководитель группы. Зона процессов – ему нужно их понимать, их строить, их оптимизировать, иначе вся команда будет как-то странно себя чувствовать, и зона коммуникаций. Здесь у руководителя группы зона коммуникаций с командой и зона коммуникаций с клиентом, потому что он в каких-то еще продажах активно подключается, какие-то ситуации решает, и если у него сбоит зона процессов, здесь для меня не является первичным, не знаю, сигналом, что все, надо что-то обратно разворачивать. Здесь можно доучиться, здесь можно на каких-то примерах разобрать, что делать, в общем, такой прокачиваемый навык, как я считаю. А вот если у него сбоит зона коммуникаций, он не может выстроить работу с командой, он не понимает, как это делать, и тренинги тоже в этом не помогают, и человек, не знаю, допустим, какую-то эмоциональную незрелость проявляет или что-то еще, то вот здесь уже гораздо сложнее, потому что человеку нужно очень хорошо отработать с собой сначала, со своими настройками, чтобы дальше суметь тащить команду, в каком бы составе она ни была. Но как мы делаем, выращивая руководителей внутри, мы не даем им сразу команду в составе 15-ти человек, да, 7-ми, мы даем маленькое количество людей, которое…

Алексей: 2-3 или как?

Анастасия: Да, 2-3, примерно так. У нас есть такой опыт и есть еще иной опыт, когда мы человеку даем прямо новичков, то есть он, будучи на своей позиции менеджерской, в процессе своего роста до какой-то следующей позиции, всегда работает еще куратором для новых сотрудников, то есть для него это очень знакомая зона – передать опыт. Поэтому ставя его на следующую ступеньку, мы ему даем в работу новичков, где уже есть отлаженные процессы, что делать людям, как делать людям, но ему нужно в большем количестве завести и добиться результатов от новичков, курируя не одного, а параллельно 2-3-х.

Каким соискателям отказывают в российском IT-сервисе по подбору сотрудников и поиску работы

Алексей: Слушай, я знаю по собственному опыту, потому что мы вам ребят подбирали, что вы очень щепетильно ребят выбираете. Есть ли какие-то у тебя… Я понимаю, что у тебя 70 человек, я знаю, что они есть, просто хотел бы, чтобы ты немножко об этом рассказала. Какие-то принципы отбора людей, кого ты берешь, кого не берешь, таких ты точно не возьмешь, а таких ты будешь брать. Можешь этим чуть поделиться, пожалуйста?

Анастасия: Слушай, если говорить про тщательный отбор, наверное, ключевое, на что мы смотрим в тщательном отборе, чтобы человек был не уставший от жизни, потому что если он уставший от жизни с большим или маленьким опытом продаж, зажечь в нем этот огонь жизни кажется какой-то утопией и не хочется…

Алексей: Мотивации нет у него, правильно?

Анастасия: Да, то есть он может транслировать все что угодно, но вот на пересечении нескольких встреч и тех этапов отбора, которые у нас есть, начинает вылезать эта штука, когда человеку уже ничего не надо или он в каком-то кризисе находится, и во что все это вылезет дальше, какую головную боль нужно будет решать его будущему руководителю, вопрос, открытый непонятно на какое время.

Алексей: Ты усталость от жизни определяешь ощущениями или вопросами?

Анастасия: Ты знаешь, оно, да… Нет, вопросами ты, к сожалению, скорее всего, ничего не получишь, потому что если человеку интересна вакансия, место, задачи…

Алексей: Почему? Мотивацию можно померить.

Анастасия: Например?

Алексей: Зачем пришел на работу, чего от работы хочет?

Анастасия: Да, вот из этой серии плюс почему с прошлого места уходил, какие-то там еще хронологические всякие штуки. Не знаю, я думаю, что это какая-то… Не то что я думаю, это точно абсолютно наборная история, да, субъективная, но тем не менее из нескольких встреч собираемая, то есть раз поговорили, два поговорили, кейсы прошел, в офис пригласили и что-то начинает отсвечивать, то есть, как правило, это всегда однозначно. Нет такого состояния, что типа кажется, он наполовину уже все. Кто наполовину все, мы говорим, что есть такая штука, нас эта история чуть смутила, что про это расскажешь? Давай поподробнее поговорим, каких результатов мы от тебя ждем, в какие сроки мы от тебя этих результатов ждем, чего мы тебе дадим для этого. И дальше как-то разговор складывается. Если говорить про еще почему тщательно отбираем, текущая система обучения после найма – она предполагает довольно большое временное включение и руководителя непосредственного, и части кураторов. И команда, естественно, хочет, чтобы человек зашел и прямо все уже, стал частью команды. И вкладываться в знания для нового человека все хотят тогда, когда будут понимать, что он апгрейдится, апгрейдится и если не раньше испытательный срок закроет, то по истечении трех месяцев точно будет на себе определенную долю задач команды, плана тащить. И сейчас мы как раз в переходе на новый формат, когда мы будем прогружать человека, обучать и первичные какие-то отладки в процессе продаж делать до того, как он будет заезжать в команду, чтобы снять эту нагрузку с руководителей и я думаю, что здесь мы чуть-чуть разожмем свои требования и ожидания этой придирчивости, хотя не сказать, что у нас какая-то она там сумасшедшая вообще, не знаю. Я знаю, что некоторые как-то ориентируются на знаки зодиака, что-то еще, работая вообще в рынке рекрутмента, много чего…

Алексей: У нас такие приходят раз в квартал стабильно.

Анастасия: Да. Why not? Все мы хотим себе максимально комфортного чего бы то ни было.

Почему IT-сервис по поиску работы не нанимает удаленных сотрудников

Алексей: Слушай, экспериментальный к тебе такой вопрос будет по поводу, наверное, таких жестких факапов в подборе. Из последнего у нас есть история, как взяли удаленного сотрудника, зачем-то пригласили его в офис, зачем-то дали ему ноутбук и больше этого сотрудника никто не видел.

Анастасия: Не видели, да.

Алексей: Да. Вопрос к тебе: что из последнего или, может быть, просто за практику что было, поняла, что так делать точно не надо?

Анастасия: Ты знаешь, наверное, не столько не надо… У нас есть ряд экспериментов, которые сейчас в активном состоянии, я пока не готова говорить, что надо, не надо, определенные этапы подбора, включающие довольно-таки большое время в офисе внутри дня, интенсивное общение с командой, но пока говорить о том, что нет, так точно не надо – нет. Но мы ведь тоже пробовали нанять удаленную команду. Это было сразу после снятия карантина. Мы подумали, что надо, короче, пробовать эту историю. Мы ушли, мы классно ушли на удаленку сами, то есть у нас это случилось прямо супербыстро, потому что у нас были отстроены все необходимые системы: и телефония, все то, что касается контроля и так далее, и так далее.

Алексей: Доступов, там чего-нибудь такого.

Анастасия: Да, вообще проблем не было, то есть мы, не знаю, за пару дней все это сделали, тем, у кого не хватало дома оборудования, столов, стульев, это все организовали, вывезли, команды слаженные и все там такие э-ге-гей, победим, все классно, какие-то психологические, условно, тонкие беседы были с теми, кто особенно тревожно относился к ситуации в целом, потому что новая реальность, в общем, мы подумали, что мы можем, мы сможем нанять и сделать удаленную команду, но мы не смогли, потому что одно дело, когда ты свою команду выводишь на удаленку, да, и ты там всех людей знаешь досконально, и ты очень тонко чувствуешь, что там может происходить с конкретным человеком, другое дело, когда это люди изначально на удаленке, а у тебя нет навыка работы с ними. У тебя есть навык работы с командой, которая ушла на удаленку. И мы попробовали, мы поняли, что у нас не получается. Мы сейчас не нанимаем на удаленку, у нас там есть своя внутренняя договоренность, почему мы так не делаем, но это не значит, что мы не пойдем в этот путь, то есть имея большие амбиции на рынок и находясь в состоянии стартапа внутри…

Алексей: 21 год подряд.

Анастасия: Да-да. Я думаю, что мы еще к этому… Ну, не 21 год подряд, конечно же. На самом деле я считаю, что это очень здоровое настроение внутри компании, когда людям хочется еще больше, интереснее чего-нибудь нового сделать, э-ге-гей. Это то, что дает возможность работать много лет внутри компании, то есть ты не чувствуешь себя в болоте вообще ни разу, у тебя просто куча всего интересного происходит и ты понимаешь, что ты в рынок делаешь какие-то вещи уникальные, оно все бодрит. Поэтому с удаленной командой, я думаю, что мы еще очень хорошо осознаем эту историю, как раз если говорить, что мы делаем, мы сейчас с генеральным директором будем проходить обучение по управлению удаленной командой, чтобы помимо тех прочтений книг, статей, которыми насыщались в процессе работы на удаленке, еще чуть-чуть все это поорганизованнее сделать и да, к этому вопросу вернемся.

Что помогает крупной российской компании по подбору сотрудников расти и развиваться

Алексей: Слушай, а что нужно с командой сделать, чтобы они чувствовали себя, что они в стартапе, на 21-й год жизни компании? Постановка целей, использование новых просто методологий управления или просто взаимодействия команды типа Agile, что-то в этом духе или что?

Анастасия: Agile – вроде не очень новое, даже Сбербанк уже в Agile.

Алексей: Я не говорю, что это новое, но просто…

Анастасия: Мне кажется, рецепта нет. Как у нас? У нас это история, да, с включениями каких-то новых систем. Ты уже в курсе, да, что мы сейчас идем в историю с речевой аналитикой плюс еще ряд автоматизирующих штук, которые помогут продажникам быть быстрее, удобнее работать внутри CRM-системы, то есть да, это какое-то подключение новых инструментов, которые уже есть на рынке, они как-то о себе заявили и мы пробуем их, то есть мы там оставим или нет – это вопрос, но мы пробуем, потому что если будет результат, значит, едем с ними дальше. И наверное, это еще стиль коммуникации внутри, то есть у нас вообще нет никакой бюрократии, то есть, не знаю, есть идея, какая-то мысль, можно зайти к Захарову, можно зайти к генеральному директору и просто сказать, что я хочу, чтобы было вот так. Я проанализировал то-то, то-то, вижу, не знаю, какую-то гипотезу, давайте попробуем. Мне нужны для этого такие-то, такие-то ресурсы. В 80% случаев тебе скажут да, то есть это просто стиль собственника как минимум. Человек, который очень хочет делать классные вещи, делать это быстро, не раскачиваться неделями, годами и так далее, и так далее, очень быстро принимаются решения, нет, не знаю, какой-то истории подписать тут, сям. Да, естественно, какая-то там юридическая составляющая есть, но она не настолько первично стоит, да, чтобы что-то пробовать. У нас очень много гипотез выдвигается, очень много проверяется, куча MVP выпускается, в общем, не знаю, наверное, это совокупность факторов. И люди… У нас молодой состав. Если говорить про средний возраст в компании, я думаю, что это где-то 33, что-то типа этого.

Алексей: Было бы смешно, если бы ты сказала 42.

Анастасия: Нет, 33. Если говорить про менеджеров, там даже еще чуть поменьше планка.

Рекомендации директора по продажам крупнейшего IT-сервиса России по подбору сотрудников: аудиокниги, детская психология, быть в потоке

Алексей: Настя, поделись, пожалуйста, книгами, которые к лучшему изменили жизнь или какой-то спектр работы.

Анастасия: Ну, ты спросил… Я сейчас залезу, что у меня там в приложении. Я, кстати, слушаю аудиокниги. Я научилась их слушать. Это был прямо челлендж для меня, потому что когда я начинала слушать книгу, я думаю, что многие с этой историей сталкиваются, я сразу улетала мыслями в задачи, что-нибудь еще, туда-сюда, но я переборола эту историю. Я смотрю, что у меня есть.

Алексей: А пометки как-то делаешь по ходу того, как слушаешь книгу?

Анастасия: Да, я ставлю закладочки, то есть я ничего вручную не пишу, но при этом, знаешь, если какая-то идея, сильно пробивающая меня, я ее пишу, у нас есть чат идей внутри, есть большой-большой на всю компанию, есть чат поменьше на руководящий состав, и если кого-то что-то бомбить начинает, мы сразу туда пишем. Я обычно пишу туда. В общем, из последних это «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix». Я там прямо кучу гипотез надергала для себя. «Тренинг по нейромаркетингу. Где находится кнопка «Купить». Еще клево мне очень зашла история, книга «Спроси маму: как общаться с клиентами». Но это из последних. Не знаю, я Лукича обожаю. Что бы он там ни рассказывал, для меня это просто прямо драйв слушать, переслушивать аудио его, видеотренинги, которые были, там прямо мозг очень хорошо на место встает.

Алексей: Есть ли какой-то фильм, который тебя вдохновляет?

Анастасия: Кажется, нет. На фильмы что-то времени не хватает. Еще, знаешь, про книги важный момент – я еще много психологии читаю, правда, по детской в силу того, что выращиваю молодое поколение, но это важно… 

Алексей: Мне кажется, она очень сильно ложится на всех остальных.

Анастасия: Да-да-да, это точно абсолютно, то есть я прямо какие-то вещи для себя вылавливаю и понимаю, что, блин, вот это мне надо запомнить, потому что и для себя, и для коммуникации, и это такая очень хорошая зона внимания в постоянном режиме, то есть не так эпизодически, типа нахвататься каких-то мыслей, инсайтов, а вот в принципе для какого-то собственного роста мозга.

Алексей: Есть ли какая-то привычка, которая тебе помогает в работе и жизни? Помимо того, что я уже понял, что ты слушаешь аудиокниги, научилась слушать, это интересная штука.

Анастасия: Привычка? Не знаю, мне кажется, нет. Не знаю, я люблю быть в потоке, то есть если пытаться все это как-то сформулировать, я люблю быть в потоке, не люблю сбивать себя с потока, то есть из серии если меня прет, я поем на месте, то есть для меня ничего страшного – не быть в обеде.

Алексей: То есть, привычка не вытаскивать себя? Если ты ловишь поток, то ни в коем случае себя оттуда не вытаскивать.

Анастасия: Да, то есть я обеспечу себе комфорт для того, что мне нужно для поддержания жизнедеятельности, на месте, минимально тратя на это время. У меня все родные знают, что если я не отвечаю весь день в WhatsApp или где-то еще, все в порядке, я обязательно выйду на связь вечером, все норм, но, значит, сейчас меня по поводу чего-то прет и мне нужно это обязательно сделать.

Алексей: Круто. Настя, закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.

Анастасия: Все будет круто.

Алексей: Отлично. Хорошо, спасибо. Это был подкаст «Будут люди – будут деньги» и Настя Шмырина. Настя, спасибо тебе огромное, что пришла.

Анастасия: Спасибо, что позвал, удачи. 

    Подберите сильных и эффективных сотрудников быстро
    Отправляя эту форму, вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

    Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей

    Поделиться
    Класснуть
    Отправить
    Вотсапнуть
    Запинить
    Получите консультацию по вашей задаче

    Подписаться на рассылку
    Мы будем присылать полезный контент на почту. Без рекламы