Незаметные убийцы бизнеса среди сотрудников и как их распознать. Часть 2




В предыдущей статье мы говорили о незаметных убийцах бизнеса поверхностного уровня, а в этой разберем убийц бизнеса более глубокого уровня. Напомню, что я опираюсь на опыт подбора 413-ти менеджеров по продажам и 45-ти руководителей и топ-менеджеров в 2019 году. За 2020 год мы подобрали около 300 человек, если считать только прошедших испытательный период. 

Тип 1. Слишком много получает из-за ошибки в мотивации

Пример: собственник открывает новое направление бизнеса в региональном городе и берет туда руководителя на оклад 60 тысяч рублей. Направление неожиданно «поперло» — попали в тренд, ниша не занята, сотрудник неглупый, началось развитие. Он стал получать 100 тысяч, потом 150, 200, потом открыли офис в Москве, он переехал туда, стал получать 300 тысяч, 400, 700. За 3 года дошло до миллиона, и тут собственник с партнёром опомнились и решили подправить систему мотивации, потому что она была основана на топорном проценте от маржи. 

Новая система мотивации ограничила доход сотрудника 500-ми тысячами рублей — вполне адекватными деньгами для сотрудника уровня генерального директора достаточно не малого бизнеса. Интеллект сотрудника, к сожалению, не справился с этими изменениями: вместо осознания, что ему просто повезло заработать больше, чем он мог бы где бы то ни было, он посчитал, что его несправедливо обидели. И решил, что раз зарплата теперь в два раза меньше, то и работать надо в два раза меньше. То есть за 500 тысяч рублей собственник получил сотрудника, который работает полдня (я не шучу, он реально работал полдня) и к тому же обижен и на бизнес, и лично на собственника. В итоге мы заменили этого сотрудника на другого, со стартовым доходом 150 тысяч рублей и потенциалом роста, и компания живёт счастливо. 

Как распознать? 

Если есть убежденность, что вы переплачиваете — скорее всего, это так и есть. Толкового генерального директора с опытом можно нанять за 200+ тысяч рублей (в зависимости от ниши). Если стоимость сотрудника явно выше, чем средняя по рынку — возможно, вы напоролись на такого экономического и морального убийцу. 

Что с таким делать? 

Я знаю человека, который отнесся к изменению системы мотивации вниз правильно и мудро, действительно сочтя, что ему просто переплачивали, и с благодарностью за то, что он смог больше заработать. Но он был один за всю мою семилетнюю историю в подборе персонала. 

Поэтому новую систему мотивации стоит по возможности человеку продать. Слушай, мы там ошиблись, не досмотрели, да, у тебя была возможность заработать, но, к сожалению, в таком объёме платить некорректно, давай придумаем новый способ заработать. Вот этот кусок ответственности, который у тебя есть сейчас, мы оставим в таком объеме и вот с такой оплатой. Если захочешь зарабатывать больше — у тебя будет возможность развивать новое направление.

Да, это сложно, немногие из сотрудников смогут справиться с этой моральной дилеммой. Есть такое понятие, как фундаментальная ошибка атрибуции: человек склонен оценивать происходящее с ним как свои личные достижения, а все то, что делают другие — связывать со свойствами случая. И оценка деятельности сотрудника сильно связана с его личностью, он думает, что все произошедшее в компании — результат его действий. Это не всегда так, и побороть в себе эту фундаментальную ошибку атрибуции под силу только достаточно зрелым и сильным людям, а таких мало. 

Как системно решить проблему? 

В рамках проекта подбора персонала, если система мотивации директора очевидно некорректная, мы правим ее — вводим квартальную, полугодовую или годовую систему бонусирования за результат с прогнозами дохода сотрудника. 

Ничего страшного, если человек получает полмиллиона на позиции директора. Важно, чтобы он получал этот доход за что-то, и чтобы эти цели росли вместе с компанией. Потому что мы говорим о наемных сотрудниках, и упор в доходе у них связан с тем, что они несут кратно меньший объем рисков в бизнесе по сравнению с собственниками.

Тип 2. Не может признать свою слабость и некомпетентность

Как распознать? 

Когда задачи в бизнесе не решаются месяцами, а новой ответственности не находится — это яркий признак того, что перед вами тот самый экономический и энергетический убийца. С виду он тянет на себе миллион ответственности и пытается показать, какой он молодец, но на деле похож на жабу на болоте, которая сидит на сундуке с мнимым золотом и пытается его охранять. И вместо того, чтобы выстраивать нормальную систему управления, растить сильных сотрудников и закрывать задачи, он эти задачи перекладывает из месяца в месяц. Я думаю, что похожих сотрудников вы неоднократно видели в бизнесе, это распространённая проблема. 

Что с таким делать? 

Я предлагаю собственникам и топ-менеджерам начинать с себя и не масштабировать задачи из своего списка. У каждой задачи свой дедлайн, если по ней нет движения — нужно либо передать ее вниз сотруднику, который это сделает, либо (если это целая группа задач, которая не решается) брать на это сотрудника. Сейчас масса возможностей брать сотрудников удаленно, и в нашей стране есть большое преимущество — дешевая рабочая сила. Можно на полставки удаленно взять ответственного человека с интеллектом за 30 тысяч рублей, и он будет решать большинство задач, которые вы считали нерешаемыми (или они висели слишком долго). 

Когда этот принцип начнет реализовываться, то и требование к вашим топ-менеджерам и руководителям будет более обоснованным. И на этих примерах стоит обучать других сотрудников, так как решение должно быть системным. 

Тип 3. Начинают диалог с фразы «Мне надо больше денег, потому что…» 

К сожалению, таких людей на собеседованиях много. Либо эта ситуация бывает похожа на вылезший прыщ, сгусток энергии, который долго копился и наконец-то вылез: к собственнику или к топ-менеджеру приходит человек и начинает рассказывать, почему он должен больше зарабатывать. Причем рассказывает не с позиции пользы, которую он приносит или может принести компании, а просто потому, что ему нужно больше денег. Я считаю, что на этом этапе пора признать, что это конец, лошадь сдохла. Потому что непонимание очевидной истины, что сотрудник должен приносить добавленную стоимость своим трудом — показатель его инфантильности, крайне детской и наивной позиции. Это как давать скидку клиенту не за то, что он что-то сделает, или вы как-то поменяете условия, а просто потому, что он попросил. 

Что с таким делать? 

Если это совсем молодые или новые сотрудники, то показать на примерах — это вообще один из принципов обучения. Самки львов показывают детенышам, как бегать за антилопой, а вы показываете сотрудникам, как стоит себя вести, а как не стоит, что вы принимаете, а что нет. 

Если это исходит от сотрудника на достаточно высокой позиции — к сожалению, вы ошиблись уже давно. И очень похоже, что этому сотруднику нужно искать замену, потому что это огромный пробел в человеческом мышлении, когнитивная ошибка, которая закреплялась в мозгу годами и исправлению не подлежит. 

Как системно решить проблему? 

У меня есть гипотеза, как провоцировать людей на такие ситуации (то же касается и фрода, и воровства) — предоставить чуть больше доверия и дать возможность прямо на месте принести небольшой очевидный вред и посмотреть на реакцию. Например, дать доступ (или мнимый доступ) к неприятной ему информации, которой он обладать не должен (например, о доходе какого-нибудь другого сотрудника, который зарабатывает якобы больше, чем он). Постановочная ситуация, которая провоцирует человека либо проявить себя с худшей стороны, либо, если у вас нормальные деловые отношения, просто спросить, что это такое. 

Я не могу ручаться, что этот способ хорошо работает, но это единственный известный мне вариант не дожидаться, когда негативная энергия накопится и в один прекрасный день выльется наружу. Если у вас есть другие идеи, я буду искренне рад, если вы мне напишете их в Facebook. 

Тип 4. Демонстрирует крайне много важности в компании

Например, сидит компания сотрудников, люди работают, а директор громко рассказывает (чтобы все слышали), как он здорово отдыхал с друзьями на яхте, как они брали ящик вина, останавливались на Лазурном побережье, как чудесно все это было, и какая была волшебная погода. Все это здорово, но в рамках аудитории, которая имеет возможность жить так, как человек рассказывает. А если этот диалог слушают люди, которые зарабатывают по 50-60 тысяч рублей, которые никогда в жизни не покупали ящик вина и тем более не катались на яхте вдоль Лазурного берега — будет только зависть и ощущение, что вы им не доплачиваете. 

Я могу допустить это в бизнесе, где понты являются основным триггером покупки, когда люди покупают из-за недостаточности. Практически весь инфобизнес на этом построен, я тут случайно открыл Instagram и понял, что ничего не поменялось. Но когда собственник делает такие ошибки, он сам за них платит; когда такое же позволяет себе руководитель — это нужно пресекать на корню, потому что это моральные и репутационные убийцы бизнеса. 

Как распознать? 

Я не готов рекомендовать прослушку диалогов внутри офиса. Но в тех случаях, которых я за свою жизнь встречал (а про яхту, Лазурный берег и ящик вина — это реальная история, которую директор по продажам рассказывал на кухне при наличии лишних ушей, то есть в присутствии линейных сотрудников), для меня позиция хвастовства и непонимания того, кому и что человек говорит, выясняется в процессе личного общения. У меня это заложено на инстинктивном уровне. 

Поэтому рекомендую обращать внимание на то, как, что и кому говорит ваш топ-менеджер. Все-таки слова, которые исходят из уст руководителей, имеют вес — нельзя, чтобы ими он провоцировал зависть, ненависть или ощущение неполноценности у линейных сотрудников, которые это слышат. Вряд ли все линейные сотрудники вашей компании занимаются личностным ростом, медитируют по утрам, ездят на випассану и являются образцом невероятной осознанности. У каждого человека свой путь развития, и вероятно, что ребята на линейной позиции находятся в начале этого пути. И информация, которую им дают, должна проходить минимальный барьер контроля — в том числе с вашей стороны.

Тип 5. Люди на руководящей позиции, которые верят на слово одному источнику информации

Это энергетические, моральные и репутационные убийцы внутри коллектива. 

Как распознать? 

Один из базовых принципов рационального образа мышления заключается в том, чтобы задавать себе вопрос – что я знаю и почему я думаю, что я это знаю. То есть не стоит опираться на мнение одного человека в диалоге, например: «Мне Маша сказала, что… » — и раздавать «лещей» просто на основании услышанного. Признаюсь, что по юности, в период становления меня как руководителя, я сам был склонен так делать: когда тебе звонит клиент и говорит, что вы накосячили, негодяи, ай-ай-ай, как вы могли — первым делом возникает желание позвонить ответственному и расписать ему по первое число. 

Это слабая позиция, потому что первое, что нужно сделать дальше — выслушать вторую сторону и разобраться, у кого какие доказательства. Один богатый и успешный предприниматель говорил мне, что даже двух источников информации может быть мало — всегда нужно смотреть третий, у которого нет конфликта интересов с первыми двумя. И только после этого принимать решения. 

Руководители, которых жизнь не довела до осознания этого принципа рациональности, к сожалению, являются тихими убийцами бизнеса. Простой глобальный пример: любой суд выносит решение, выслушав обе стороны, а не потому, что одна сторона вдруг пожаловалась на вторую. Поэтому рекомендую обращать большое внимание на то, на основании какой информации принимают решения ваши руководители. 

Что с таким делать? 

Если руководитель способен меняться — то есть полезен, адекватен, результативен, но почему-то у него не хватило саморазвития и жизненного опыта, чтобы до этого дойти — ему можно помочь и дать почитать книжку Элиэзера Юдковского «Гарри Поттер и методы рационального мышления». Если ее не хватит, то обращать внимание человека на то, что стоило бы выслушать несколько точек зрения, прежде чем делать выводы. 

В подборе лучше всего избегать людей с крайне догматичным и категоричным мышлением. Я не могу сказать, что это стопроцентный крест, но мой опыт говорит о том, что регулярное применение односторонней политики принятия решений ведет к долгосрочным большим потерям. 

Тип 6. БМ головного мозга или “поджигатель” по Адизесу

У меня был такой сотрудник — пример того, когда миллион всего начинается и 90% из этого не заканчивается. Создается невероятное ощущение, что происходит какое-то колоссальное количество действия, и это может даже нравиться в процессе, но, когда вы начинаете разбираться, понимаете, что 90% из начатого не доведено даже до минимального логического завершения. Если это была гипотеза — она не проверена, если задача — она не доделана, если проект — он сделан криво либо не доделан вовсе. Но картинка обозначалась фантастическая. 

Мне нравится фраза, которую перевели в российской версии фильма «Игра на понижение»: объясни, где разница между преступным и тупым, и я сдам брата моей жены. Она чем-то похожа на то, что делают эти поджигатели. Я знаю двоих таких человек. Общаясь с ними, я понимаю, что они не хотят навредить, они просто такие сами по себе. Но держать таких в компании опасно — сотрудники, которые работают с этими людьми, быстро теряют мотивацию. У таких предпринимателей (а они есть на рынке) нет костяка команды, потому что ни один человек в здравии не может выдерживать бесконечные начинания без логичного доведения до конца. Поэтому люди работают очень мало, мотивация вместо денег — “эгегей, мы захватим мир и переедем на Марс”. Я говорю не о тех самых богатых людях, которые могут себе позволить мыслить такими категориями, а о реальных бизнесменах, которых можно встретить в РФ. 

Что с таким делать? 

Нещадно убирать из вашей жизни, ни к чему хорошему работа с такими сотрудниками не приведет. 

Как избежать при подборе?

Обращать внимание на косвенные признаки:

  • нет команды (либо она не работала долго);
  • быстрая смена места работы; 
  • мало завершенных проектов;
  • негативные отзывы с предыдущих мест работы. 

Тип 7. Мутит копию

Это экономические и энергетические убийцы бизнеса. 

Как распознать? 

У меня включается режим паранойи, когда сотрудник ну очень сильно хочет у меня работать. У меня хорошая репутация на рынке труда, но я понимаю, что я — это я, а не Google, не Amazon, не Deloitte и не KPMG. Общаясь с крупными инфобизнесменами, я понимаю, что ребята пришли примерно к тому же, к чему и я: “фанатиков бизнеса” на работу брать нельзя. Их мотивация работать в компании — не выполнять ежедневно обязанности, производить много добавочной стоимости и за это получать деньги, их мотивация — быть ближе к вам. Эта мотивация может быстро закончиться, это похоже на влюбленность, которая не равно любовь. 

Хорошо, когда вы как руководитель заслуживаете уважения (а по определению “Толкового словаря” В. Даля, уважение — это признание заслуг), тогда люди с вами могут работать долго. Но когда у людей есть влюбленность, то это не значит, что они вас уважают — это значит, что они слышали что-то, кто-то им сказал или что-то они видели, и это послужило причиной влюбленности. 

Второй вариант — скрытый мотив. У меня был руководитель отдела продаж, который «мутил копию» — проработал почти девять месяцев, потому что ему нравилось наше направление, и он хотел сделать что-то подобное. Один из моих принципов подбора сотрудников — я озвучиваю, что есть несколько вариантов развития: как линейного специалиста, как руководителя направления или проекта, как потенциальное взаимодействие с подрядчиком либо как с другим бизнесом, в котором можно рассматривать долевую часть. Но в данном случае человек приходил к нам на третье групповое собеседование и очень хотел попасть на работу, только не к нашим к клиентам, а к нам. Я принял его и допустил ошибку, не повторяйте ее. Рекомендую включать крайне высокую степень недоверия, когда человек очень сильно хочет у вас работать. Эта возникающая сверху гордыня может быть деструктивной.

Тип 8. Знают о бизнесе столько, что вы боитесь об этом думать

Это часто касается финансовых директоров и главных бухгалтеров. Компании бывают разные, и есть информация, которую людям надо знать, а есть та, которую им знать не надо. 

Я общался с адвокатом, который в числе прочего занимается дорогими бракоразводными процессами, и эти истории повергают в шок. Люди жили вместе рука об руку, рожали детей, брали на себя совместную ответственность и проходили трудности, но когда дело доходит до деления имущества — у людей срывает башню. Когда человек уходит из компании, у него примерно так же порой срывает башню, я видел это много раз в своей жизни. 

И когда у вас нет системы защиты данных, то это становится лакомым куском для манипуляций в вашу сторону. Я знаю очень сильных предпринимателей, у которых финансовый директор, увольняясь, выторговала себе максимальные условия и получила шесть окладов (а оклад у нее был, как лизинговый платеж неплохого вертолета). 

Как распознать? 

И как избегать таких сотрудников при отборе, а если взяли, то что с этим делать? Как и во всех предыдущих пунктах — собирать рекомендации. Причем собирать непосредственно с собственника (особенно если речь о топ-менеджере), потому что некоторые вещи собственник просто не будет рассказывать другим внутри компании. Знаю немало собственников, с которыми сотрудники вели себя некорректно, которые ждут, когда следующий потенциальный работодатель позвонит собрать обратную связь по поводу этого сотрудника. 

К сожалению, ни на одном сайте вакансий нет единой базы, которая бы отслеживала репутацию сотрудников — такого блокчейна электронной трудовой книжки, где есть проверенные отзывы от предыдущих работодателей. Собирать эту информацию, чтобы избежать трудностей, придется вам. 

Что с таким делать? 

Есть технические решения:

  • дублировать должности;
  • иметь кадровый резерв;
  • оформлять срочные трудовые договора (ни в коем случае не бессрочные); 
  • подписывать NDA (это не работает в нашей стране юридически, но в крайнем случае может быть инструментом морального давления на человека). 

Также стоит иметь возможность повлиять на репутацию сотрудника при негативном для вас исходе. В моей практике было несколько случаев необъяснимой тупости руководителя, который пытался манипулировать собственником, хотя у собственника больше ресурсов и возможностей повлиять на репутацию сотрудника. И если вы никогда не сталкивались с ситуацией, когда просто набираете имя сотрудника в интернете, а там выскакивает пять чернушных статей о его мошенничестве — значит, вы мало набирали людей. Это встречается не так часто, но один из 50-100 случаев бывает. Потому что когда человек ведёт себя плохо, а юридически вы это доказать не можете, то эта обида и негатив выплескиваются в том числе через интернет. И сотрудников с такими отзывами никто на работу брать не хочет. 

Я не призываю вас готовить папочку с компроматом на сотрудника, но иметь репутацию или ресурс в интернете не повредит. Например, у нас сайт с топовой выдачей по ключевым словам. Если я захочу написать статью о сотруднике, хорошую или плохую, то через 2 недели эта статья будет в топе Google и Яндекса. Да, я не хочу этим пользоваться, но если на меня будут пытаться давить, а других решений не будет, то информация о поступках этого сотрудника станет общедоступной в интернете. 

Как системно решить проблему? 

Повышать свой вес, не допускать детских ошибок в оформлении рисковых сотрудников, дублировать их функционалы. И главное: собирать, собирать и собирать рекомендации. 

Я надеюсь, что эти незаметные убийцы, о которых я рассказывал, обойдут ваш бизнес стороной. Но если в описаниях вы узнали кого-то из сотрудников, и это поможет вам уже сейчас этого сотрудника заменить либо исправить — я буду считать, что эта статья точно была написана не зря.

Алексей Галицкий для Business Excellence

👉 Скачать бонусные статьи

Подпишитесь на рассылку и получите дополнительные материалы только для наших подписчиков:
  • Как платить меньше налогов за сотрудников
  • Как сформировать систему мотивации
Отправить
Поделиться
Поделиться
Сохранить