Незаметные убийцы бизнеса среди сотрудников и как их распознать. Часть 2

Business Excellence



В предыдущей статье мы говорили о незаметных убийцах бизнеса поверхностного уровня, а в этой разберем убийц бизнеса более глубокого уровня. Напомню, что я опираюсь на опыт подбора 413-ти менеджеров по продажам и 45-ти руководителей и топ-менеджеров в 2019 году. За 2020 год мы подобрали около 300 человек, если считать только прошедших испытательный период. 

Тип 1. Слишком много получает из-за ошибки в мотивации

Пример: собственник открывает новое направление бизнеса в региональном городе и берет туда руководителя на оклад 60 тысяч рублей. Направление неожиданно «поперло» — попали в тренд, ниша не занята, сотрудник неглупый, началось развитие. Он стал получать 100 тысяч, потом 150, 200, потом открыли офис в Москве, он переехал туда, стал получать 300 тысяч, 400, 700. За 3 года дошло до миллиона, и тут собственник с партнёром опомнились и решили подправить систему мотивации, потому что она была основана на топорном проценте от маржи. 

Новая система мотивации ограничила доход сотрудника 500-ми тысячами рублей — вполне адекватными деньгами для сотрудника уровня генерального директора достаточно не малого бизнеса. Интеллект сотрудника, к сожалению, не справился с этими изменениями: вместо осознания, что ему просто повезло заработать больше, чем он мог бы где бы то ни было, он посчитал, что его несправедливо обидели. И решил, что раз зарплата теперь в два раза меньше, то и работать надо в два раза меньше. То есть за 500 тысяч рублей собственник получил сотрудника, который работает полдня (я не шучу, он реально работал полдня) и к тому же обижен и на бизнес, и лично на собственника. В итоге мы заменили этого сотрудника на другого, со стартовым доходом 150 тысяч рублей и потенциалом роста, и компания живёт счастливо. 

Как распознать? 

Если есть убежденность, что вы переплачиваете — скорее всего, это так и есть. Толкового генерального директора с опытом можно нанять за 200+ тысяч рублей (в зависимости от ниши). Если стоимость сотрудника явно выше, чем средняя по рынку — возможно, вы напоролись на такого экономического и морального убийцу. 

Что с таким делать? 

Я знаю человека, который отнесся к изменению системы мотивации вниз правильно и мудро, действительно сочтя, что ему просто переплачивали, и с благодарностью за то, что он смог больше заработать. Но он был один за всю мою семилетнюю историю в подборе персонала. 

Поэтому новую систему мотивации стоит по возможности человеку продать. Слушай, мы там ошиблись, не досмотрели, да, у тебя была возможность заработать, но, к сожалению, в таком объёме платить некорректно, давай придумаем новый способ заработать. Вот этот кусок ответственности, который у тебя есть сейчас, мы оставим в таком объеме и вот с такой оплатой. Если захочешь зарабатывать больше — у тебя будет возможность развивать новое направление.

Да, это сложно, немногие из сотрудников смогут справиться с этой моральной дилеммой. Есть такое понятие, как фундаментальная ошибка атрибуции: человек склонен оценивать происходящее с ним как свои личные достижения, а все то, что делают другие — связывать со свойствами случая. И оценка деятельности сотрудника сильно связана с его личностью, он думает, что все произошедшее в компании — результат его действий. Это не всегда так, и побороть в себе эту фундаментальную ошибку атрибуции под силу только достаточно зрелым и сильным людям, а таких мало. 

Как системно решить проблему? 

В рамках проекта подбора персонала, если система мотивации директора очевидно некорректная, мы правим ее — вводим квартальную, полугодовую или годовую систему бонусирования за результат с прогнозами дохода сотрудника. 

Ничего страшного, если человек получает полмиллиона на позиции директора. Важно, чтобы он получал этот доход за что-то, и чтобы эти цели росли вместе с компанией. Потому что мы говорим о наемных сотрудниках, и упор в доходе у них связан с тем, что они несут кратно меньший объем рисков в бизнесе по сравнению с собственниками.

Тип 2. Не может признать свою слабость и некомпетентность

Как распознать? 

Когда задачи в бизнесе не решаются месяцами, а новой ответственности не находится — это яркий признак того, что перед вами тот самый экономический и энергетический убийца. С виду он тянет на себе миллион ответственности и пытается показать, какой он молодец, но на деле похож на жабу на болоте, которая сидит на сундуке с мнимым золотом и пытается его охранять. И вместо того, чтобы выстраивать нормальную систему управления, растить сильных сотрудников и закрывать задачи, он эти задачи перекладывает из месяца в месяц. Я думаю, что похожих сотрудников вы неоднократно видели в бизнесе, это распространённая проблема. 

Что с таким делать? 

Я предлагаю собственникам и топ-менеджерам начинать с себя и не масштабировать задачи из своего списка. У каждой задачи свой дедлайн, если по ней нет движения — нужно либо передать ее вниз сотруднику, который это сделает, либо (если это целая группа задач, которая не решается) брать на это сотрудника. Сейчас масса возможностей брать сотрудников удаленно, и в нашей стране есть большое преимущество — дешевая рабочая сила. Можно на полставки удаленно взять ответственного человека с интеллектом за 30 тысяч рублей, и он будет решать большинство задач, которые вы считали нерешаемыми (или они висели слишком долго). 

Когда этот принцип начнет реализовываться, то и требование к вашим топ-менеджерам и руководителям будет более обоснованным. И на этих примерах стоит обучать других сотрудников, так как решение должно быть системным. 

Тип 3. Начинают диалог с фразы «Мне надо больше денег, потому что…» 

К сожалению, таких людей на собеседованиях много. Либо эта ситуация бывает похожа на вылезший прыщ, сгусток энергии, который долго копился и наконец-то вылез: к собственнику или к топ-менеджеру приходит человек и начинает рассказывать, почему он должен больше зарабатывать. Причем рассказывает не с позиции пользы, которую он приносит или может принести компании, а просто потому, что ему нужно больше денег. Я считаю, что на этом этапе пора признать, что это конец, лошадь сдохла. Потому что непонимание очевидной истины, что сотрудник должен приносить добавленную стоимость своим трудом — показатель его инфантильности, крайне детской и наивной позиции. Это как давать скидку клиенту не за то, что он что-то сделает, или вы как-то поменяете условия, а просто потому, что он попросил. 

Что с таким делать? 

Если это совсем молодые или новые сотрудники, то показать на примерах — это вообще один из принципов обучения. Самки львов показывают детенышам, как бегать за антилопой, а вы показываете сотрудникам, как стоит себя вести, а как не стоит, что вы принимаете, а что нет. 

Если это исходит от сотрудника на достаточно высокой позиции — к сожалению, вы ошиблись уже давно. И очень похоже, что этому сотруднику нужно искать замену, потому что это огромный пробел в человеческом мышлении, когнитивная ошибка, которая закреплялась в мозгу годами и исправлению не подлежит. 

Как системно решить проблему? 

У меня есть гипотеза, как провоцировать людей на такие ситуации (то же касается и фрода, и воровства) — предоставить чуть больше доверия и дать возможность прямо на месте принести небольшой очевидный вред и посмотреть на реакцию. Например, дать доступ (или мнимый доступ) к неприятной ему информации, которой он обладать не должен (например, о доходе какого-нибудь другого сотрудника, который зарабатывает якобы больше, чем он). Постановочная ситуация, которая провоцирует человека либо проявить себя с худшей стороны, либо, если у вас нормальные деловые отношения, просто спросить, что это такое. 

Я не могу ручаться, что этот способ хорошо работает, но это единственный известный мне вариант не дожидаться, когда негативная энергия накопится и в один прекрасный день выльется наружу. Если у вас есть другие идеи, я буду искренне рад, если вы мне напишете их в Facebook. 

Тип 4. Демонстрирует крайне много важности в компании

Например, сидит компания сотрудников, люди работают, а директор громко рассказывает (чтобы все слышали), как он здорово отдыхал с друзьями на яхте, как они брали ящик вина, останавливались на Лазурном побережье, как чудесно все это было, и какая была волшебная погода. Все это здорово, но в рамках аудитории, которая имеет возможность жить так, как человек рассказывает. А если этот диалог слушают люди, которые зарабатывают по 50-60 тысяч рублей, которые никогда в жизни не покупали ящик вина и тем более не катались на яхте вдоль Лазурного берега — будет только зависть и ощущение, что вы им не доплачиваете. 

Я могу допустить это в бизнесе, где понты являются основным триггером покупки, когда люди покупают из-за недостаточности. Практически весь инфобизнес на этом построен, я тут случайно открыл Instagram и понял, что ничего не поменялось. Но когда собственник делает такие ошибки, он сам за них платит; когда такое же позволяет себе руководитель — это нужно пресекать на корню, потому что это моральные и репутационные убийцы бизнеса. 

Как распознать? 

Я не готов рекомендовать прослушку диалогов внутри офиса. Но в тех случаях, которых я за свою жизнь встречал (а про яхту, Лазурный берег и ящик вина — это реальная история, которую директор по продажам рассказывал на кухне при наличии лишних ушей, то есть в присутствии линейных сотрудников), для меня позиция хвастовства и непонимания того, кому и что человек говорит, выясняется в процессе личного общения. У меня это заложено на инстинктивном уровне. 

Поэтому рекомендую обращать внимание на то, как, что и кому говорит ваш топ-менеджер. Все-таки слова, которые исходят из уст руководителей, имеют вес — нельзя, чтобы ими он провоцировал зависть, ненависть или ощущение неполноценности у линейных сотрудников, которые это слышат. Вряд ли все линейные сотрудники вашей компании занимаются личностным ростом, медитируют по утрам, ездят на випассану и являются образцом невероятной осознанности. У каждого человека свой путь развития, и вероятно, что ребята на линейной позиции находятся в начале этого пути. И информация, которую им дают, должна проходить минимальный барьер контроля — в том числе с вашей стороны.

Тип 5. Люди на руководящей позиции, которые верят на слово одному источнику информации

Это энергетические, моральные и репутационные убийцы внутри коллектива. 

Как распознать? 

Один из базовых принципов рационального образа мышления заключается в том, чтобы задавать себе вопрос – что я знаю и почему я думаю, что я это знаю. То есть не стоит опираться на мнение одного человека в диалоге, например: «Мне Маша сказала, что… » — и раздавать «лещей» просто на основании услышанного. Признаюсь, что по юности, в период становления меня как руководителя, я сам был склонен так делать: когда тебе звонит клиент и говорит, что вы накосячили, негодяи, ай-ай-ай, как вы могли — первым делом возникает желание позвонить ответственному и расписать ему по первое число. 

Это слабая позиция, потому что первое, что нужно сделать дальше — выслушать вторую сторону и разобраться, у кого какие доказательства. Один богатый и успешный предприниматель говорил мне, что даже двух источников информации может быть мало — всегда нужно смотреть третий, у которого нет конфликта интересов с первыми двумя. И только после этого принимать решения. 

Руководители, которых жизнь не довела до осознания этого принципа рациональности, к сожалению, являются тихими убийцами бизнеса. Простой глобальный пример: любой суд выносит решение, выслушав обе стороны, а не потому, что одна сторона вдруг пожаловалась на вторую. Поэтому рекомендую обращать большое внимание на то, на основании какой информации принимают решения ваши руководители. 

Что с таким делать? 

Если руководитель способен меняться — то есть полезен, адекватен, результативен, но почему-то у него не хватило саморазвития и жизненного опыта, чтобы до этого дойти — ему можно помочь и дать почитать книжку Элиэзера Юдковского «Гарри Поттер и методы рационального мышления». Если ее не хватит, то обращать внимание человека на то, что стоило бы выслушать несколько точек зрения, прежде чем делать выводы. 

В подборе лучше всего избегать людей с крайне догматичным и категоричным мышлением. Я не могу сказать, что это стопроцентный крест, но мой опыт говорит о том, что регулярное применение односторонней политики принятия решений ведет к долгосрочным большим потерям. 

Тип 6. БМ головного мозга или “поджигатель” по Адизесу

У меня был такой сотрудник — пример того, когда миллион всего начинается и 90% из этого не заканчивается. Создается невероятное ощущение, что происходит какое-то колоссальное количество действия, и это может даже нравиться в процессе, но, когда вы начинаете разбираться, понимаете, что 90% из начатого не доведено даже до минимального логического завершения. Если это была гипотеза — она не проверена, если задача — она не доделана, если проект — он сделан криво либо не доделан вовсе. Но картинка обозначалась фантастическая. 

Мне нравится фраза, которую перевели в российской версии фильма «Игра на понижение»: объясни, где разница между преступным и тупым, и я сдам брата моей жены. Она чем-то похожа на то, что делают эти поджигатели. Я знаю двоих таких человек. Общаясь с ними, я понимаю, что они не хотят навредить, они просто такие сами по себе. Но держать таких в компании опасно — сотрудники, которые работают с этими людьми, быстро теряют мотивацию. У таких предпринимателей (а они есть на рынке) нет костяка команды, потому что ни один человек в здравии не может выдерживать бесконечные начинания без логичного доведения до конца. Поэтому люди работают очень мало, мотивация вместо денег — “эгегей, мы захватим мир и переедем на Марс”. Я говорю не о тех самых богатых людях, которые могут себе позволить мыслить такими категориями, а о реальных бизнесменах, которых можно встретить в РФ. 

Что с таким делать? 

Нещадно убирать из вашей жизни, ни к чему хорошему работа с такими сотрудниками не приведет. 

Как избежать при подборе?

Обращать внимание на косвенные признаки:

  • нет команды (либо она не работала долго);
  • быстрая смена места работы; 
  • мало завершенных проектов;
  • негативные отзывы с предыдущих мест работы. 

Тип 7. Мутит копию

Это экономические и энергетические убийцы бизнеса. 

Как распознать? 

У меня включается режим паранойи, когда сотрудник ну очень сильно хочет у меня работать. У меня хорошая репутация на рынке труда, но я понимаю, что я — это я, а не Google, не Amazon, не Deloitte и не KPMG. Общаясь с крупными инфобизнесменами, я понимаю, что ребята пришли примерно к тому же, к чему и я: “фанатиков бизнеса” на работу брать нельзя. Их мотивация работать в компании — не выполнять ежедневно обязанности, производить много добавочной стоимости и за это получать деньги, их мотивация — быть ближе к вам. Эта мотивация может быстро закончиться, это похоже на влюбленность, которая не равно любовь. 

Хорошо, когда вы как руководитель заслуживаете уважения (а по определению “Толкового словаря” В. Даля, уважение — это признание заслуг), тогда люди с вами могут работать долго. Но когда у людей есть влюбленность, то это не значит, что они вас уважают — это значит, что они слышали что-то, кто-то им сказал или что-то они видели, и это послужило причиной влюбленности. 

Второй вариант — скрытый мотив. У меня был руководитель отдела продаж, который «мутил копию» — проработал почти девять месяцев, потому что ему нравилось наше направление, и он хотел сделать что-то подобное. Один из моих принципов подбора сотрудников — я озвучиваю, что есть несколько вариантов развития: как линейного специалиста, как руководителя направления или проекта, как потенциальное взаимодействие с подрядчиком либо как с другим бизнесом, в котором можно рассматривать долевую часть. Но в данном случае человек приходил к нам на третье групповое собеседование и очень хотел попасть на работу, только не к нашим к клиентам, а к нам. Я принял его и допустил ошибку, не повторяйте ее. Рекомендую включать крайне высокую степень недоверия, когда человек очень сильно хочет у вас работать. Эта возникающая сверху гордыня может быть деструктивной.

Тип 8. Знают о бизнесе столько, что вы боитесь об этом думать

Это часто касается финансовых директоров и главных бухгалтеров. Компании бывают разные, и есть информация, которую людям надо знать, а есть та, которую им знать не надо. 

Я общался с адвокатом, который в числе прочего занимается дорогими бракоразводными процессами, и эти истории повергают в шок. Люди жили вместе рука об руку, рожали детей, брали на себя совместную ответственность и проходили трудности, но когда дело доходит до деления имущества — у людей срывает башню. Когда человек уходит из компании, у него примерно так же порой срывает башню, я видел это много раз в своей жизни. 

И когда у вас нет системы защиты данных, то это становится лакомым куском для манипуляций в вашу сторону. Я знаю очень сильных предпринимателей, у которых финансовый директор, увольняясь, выторговала себе максимальные условия и получила шесть окладов (а оклад у нее был, как лизинговый платеж неплохого вертолета). 

Как распознать? 

И как избегать таких сотрудников при отборе, а если взяли, то что с этим делать? Как и во всех предыдущих пунктах — собирать рекомендации. Причем собирать непосредственно с собственника (особенно если речь о топ-менеджере), потому что некоторые вещи собственник просто не будет рассказывать другим внутри компании. Знаю немало собственников, с которыми сотрудники вели себя некорректно, которые ждут, когда следующий потенциальный работодатель позвонит собрать обратную связь по поводу этого сотрудника. 

К сожалению, ни на одном сайте вакансий нет единой базы, которая бы отслеживала репутацию сотрудников — такого блокчейна электронной трудовой книжки, где есть проверенные отзывы от предыдущих работодателей. Собирать эту информацию, чтобы избежать трудностей, придется вам. 

Что с таким делать? 

Есть технические решения:

  • дублировать должности;
  • иметь кадровый резерв;
  • оформлять срочные трудовые договора (ни в коем случае не бессрочные); 
  • подписывать NDA (это не работает в нашей стране юридически, но в крайнем случае может быть инструментом морального давления на человека). 

Также стоит иметь возможность повлиять на репутацию сотрудника при негативном для вас исходе. В моей практике было несколько случаев необъяснимой тупости руководителя, который пытался манипулировать собственником, хотя у собственника больше ресурсов и возможностей повлиять на репутацию сотрудника. И если вы никогда не сталкивались с ситуацией, когда просто набираете имя сотрудника в интернете, а там выскакивает пять чернушных статей о его мошенничестве — значит, вы мало набирали людей. Это встречается не так часто, но один из 50-100 случаев бывает. Потому что когда человек ведёт себя плохо, а юридически вы это доказать не можете, то эта обида и негатив выплескиваются в том числе через интернет. И сотрудников с такими отзывами никто на работу брать не хочет. 

Я не призываю вас готовить папочку с компроматом на сотрудника, но иметь репутацию или ресурс в интернете не повредит. Например, у нас сайт с топовой выдачей по ключевым словам. Если я захочу написать статью о сотруднике, хорошую или плохую, то через 2 недели эта статья будет в топе Google и Яндекса. Да, я не хочу этим пользоваться, но если на меня будут пытаться давить, а других решений не будет, то информация о поступках этого сотрудника станет общедоступной в интернете. 

Как системно решить проблему? 

Повышать свой вес, не допускать детских ошибок в оформлении рисковых сотрудников, дублировать их функционалы. И главное: собирать, собирать и собирать рекомендации. 

Я надеюсь, что эти незаметные убийцы, о которых я рассказывал, обойдут ваш бизнес стороной. Но если в описаниях вы узнали кого-то из сотрудников, и это поможет вам уже сейчас этого сотрудника заменить либо исправить — я буду считать, что эта статья точно была написана не зря.

Алексей Галицкий для Business Excellence

Поделиться
Класснуть
Отправить
Вотсапнуть
Запинить
Получите консультацию по вашей задаче

Подписаться на рассылку
Мы будем присылать полезный контент на почту. Без рекламы

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: