Выработка навыков у менеджеров по продажам

Регулярно слышу от работодателей о том, как множество сотрудников, которых они с трудом находят и привлекают к себе в компанию, не справляются с рабочими задачами и уходят (либо бывают уволены). Не научились продавать, искать клиентов, составлять коммерческое предложение, не научились пользоваться CRM, базой знаний, отчетами и т.д.

Чем больше работодатель хочет сэкономить на фонде оплаты труда, тем серьезнее эта проблема. Профессионалы с богатым бэкграундом в сфере стоят дороже, а за небольшие деньги можно нанять только людей без опыта — молодежь, вчерашних студентов — или людей с нерелевантным опытом, которые хотят освоить новую для себя сферу.

Кроме того, профессионалы придут со своими привычками в области работы, с технологиями, которые они считают эффективными по опыту работы в других компаниях. Это может вызвать некоторое затруднение — возможно, у работодателя иные предпочтения в области технологий и другие принципы работы. Неофиты же в области придут и будут готовы воспринять то, что предложит компания — они мотивированы поглощать новую информацию и воспринимать ее как истину в последней инстанции.

Почему же не во всех компаниях неофиты успешно впитывают в себя все необходимое для работы? Безусловно, есть люди слабые, немотивированные, пришедшие пересидеть пару-тройку месяцев. Но их немного — по моим подсчетам, это 5–10% в зависимости от сферы деятельности. А остальные? Случается, что за 1,5–2 месяца из 5 человек, набранных в отдел продаж, уходят все 5. Уходят либо сами, либо их увольняют, и руководитель, который их набирал, остается у разбитого корыта. А ведь на подбор были затрачены деньги, энергия, время на подбор и адаптацию этих сотрудников, множество упущенных выгод.

Потом спрашивают руководителя: почему у твоих бойцов не получилось освоить материал? Медведи в цирке на одноколесном велосипеде ездят, а тут всего-навсего нужно было составить КП для клиента и провести переговоры по действующему, обкатанному продукту. Он говорит: да сотрудников набрали одну бестолочь — я 7 раз рассказывал лично каждому, я на собраниях талдычил им каждый день. И он чувствует себя правым вдоль и поперек, не понимая одну простую вещь: этот ответ демонстрирует полную неподготовленность руководителя к приему новых сотрудников без опыта. Это не ответ, а катастрофа.

Этапы овладения навыком

Навык не вырабатывается сходу и не вырабатывается от прослушивания информации, пусть даже многократного. Любой навык, начиная от умения завязывать шнурки до управления высокотехнологичными машинами, требует прохождения ряда этапов. Не случайно человечество выработало целую систему образования, которая начинается с яслей и заканчивается высшими учебными учреждениями, бизнес-школами, академиями и т.д.

Информирование

Что сделал руководитель из вышеописанного кейса? Он передал информацию. Причем он только рассказывал, то есть задействовал только один канал информирования — аудиальный.

Чем больше каналов задействовано для информирования человека, тем больше информации он воспринимает. Аудиальный канал — восприятие информации на слух, визуальный — когда мы видим информацию, кинестетический — когда можем соприкоснуться с информацией (пощупать продукт, включить, выключить и т.д.). Есть и другие каналы (например, обоняние — это необходимо при продаже косметических средств, парфюмерии и т.д.), но речь сейчас не о них.

Человек, который вас внимательно слушал, внимательно созерцал то, что вы показывали, и даже кинестетически изучил предмет, усвоит 20–30% информации — в зависимости от ее сложности, подготовленности человека, состояния его здоровья и множества других факторов.

Но информирования не достаточно. Представьте себе: я проинформировал вас, что есть такой навык, как жонглирование, и, чтобы жонглировать, нужно взять несколько небольших предметов и подбрасывать их над собой поочередно, не допуская падения на землю. Вы это прочитали, даже визуально увидели эту информацию, наверняка неоднократно видели ее в цирке или по телевидению — но навык не сложился, как ни странно. Чему же тогда удивлялся тот руководитель отдела продаж?

Определение уровня знаний

Проинформировав человека о чем-либо, вы можете задать ему вопрос и удостовериться, получил ли он эти знания. Возможно, он вас вообще не слышал, думал о чем-то своем, выключил восприятие. Задавая вопрос, руководитель уточняет, что человек понял, а что нет. Человек воспроизведет те 20–30%, которые он запомнил, и на основании этого руководитель должен сделать выводы о том, какие области оказались вне зоны внимания сотрудника, а какие он понял неверно — не соблюл хронологию, не понял преемственность, причинно-следственные связи и прочие нюансы. Руководитель дает сотруднику обратную связь по этим пунктам, после чего снова спрашивает у него, что он из этого понял и запомнил. С этого момента можно говорить о каких-либо знаниях — естественно, не 100%, но уже порядка 50–60% в зависимости от сферы, сложности материала и степени подготовленности сотрудника.

Вам подробнейшим образом рассказали, с какой скоростью при жонглировании нужно подбрасывать предметы, как держать кисть руки, на какую высоту подбрасывать, на что обращать внимание. Но навык все еще не сложился, вы почему-то опять не можете жонглировать.

Выработка умения

Умение появляется с момента самостоятельного воспроизведения того или иного действия, пользования той или иной информацией, тем или иным предметом. Когда вы попробовали первый раз, это еще не умение, просто более уверенное знание — вы примерно узнали, как это получается. Какой вес имеют предметы, как они себя ведут, когда вы их подбрасываете в процессе жонглирования.

Умение в более-менее устойчивой форме — когда у вас начало получаться: вы взяли хотя бы 3 предмета и несколько раз подбросили, не допустив падения. Это не значит, что вы можете бесконечно жонглировать, но первичное умение у вас действительно появилось. Умение нужно развивать и превращать его в навык.

Выработка навыка

В зависимости от сферы действия и сложности предмета, который нужно освоить, навык вырабатывается в среднем, начиная с 7-го качественного повторения. Повторения не должны быть бездумными — на этапе формирования умения руководитель управляет этим умением, дает обратную связь, показывает, как надо и как не надо.

Например, при обучении продажам он может слушать телефонные звонки менеджера по продажам, участвовать в переговорах, которые проводит менеджер по продажам на очных встречах с клиентами, проверять КП и так далее, давая обратную связь и натаскивая человека на конкретные задачи, которые в дальнейшем он будет решать самостоятельно. Так вырабатываются навыки различного уровня.

Простой навык — когда человек способен самостоятельно (или относительно самостоятельно) выполнять требуемые действия.

Устойчивый навык — когда человек может действовать самостоятельно, не ожидая никакой поддержки и чувствуя себя уверенным специалистом в области.

Высшая степень навыка — когда человек может самостоятельно, в качестве наставника, подготовить по данной теме другого специалиста либо прописать или преобразовать рабочий процесс. Если человек подтверждает возможность передавать знания или совершенствовать процесс, которым он занимается — это уже уровень экспертности.

Таким образом, мы насчитали порядка 6 этапов формирования навыка уровня экспертности. Только пройдя все эти этапы с сотрудником, руководитель вправе серьезно требовать и серьезно оценивать эффективность или неэффективность его работы. Если же этапы не соблюдены, если для формирования навыка со стороны руководства ничего не сделано — безусловно, в этом случае решение об увольнении сотрудника преждевременно и необоснованно.

Поэтому при обучении и адаптации новых сотрудников учитывайте этапы формирования знаний и навыков и обязательно используйте различные каналы передачи информации. Желаю успешного обучения и адаптации новых сотрудников.

Александр Багулин