Подбор генерального директора на этапе «Охота на ведьм»

 

Об этапе «Охота на ведьм»

Этап охоты на ведьм проистекает из этапа аристократии, но устойчивый нисходящий тренд выражен ярче. Все экономические показатели — прибыльность, маржинальность и другие маркеры эффективности работы компании — идут вниз, и это становится понятно топ-менеджменту. Силы компании тратятся на кризисы, на собственную антисистемность, бюрократизированность, на ритуалы и соблюдение правил, а не на развитие или попытки вырваться из дыры, в которой она находится.

Компания начинает поиск виновных в том, почему все так плохо. О, отдел маркетинга — они плохо прогнозируют продажи по тому или иному проекту. О, отдел развития — они плохо подготавливают реализацию новых проектов. И сотрудники, которые работали на этих направлениях (а достается всем направлениям без исключения), получают по рогам. Да, они не всегда работали эффективно — но при этом креатив, который можно было бы направить на развитие, не поддерживается, а, наоборот, подвергается нападкам вплоть до увольнения (добровольного или принудительного). И на эти места ставят людей, которые работают по регламенту, хорошо исполняют любимые ритуалы топ-менеджмента и вписываются в конъюнктуру «не гони волну».

Давайте найдем виновных, затянем потуже пояса, даст Бог, пронесет — сейчас мы просто в черной полосе, потом наступит белая. Примерно такая история живет в головах.

Что нужно генеральному директору на этапе охоты на ведьм

Команда

Так же, как и на этапе аристократии, здесь нужен человек с командой. Потому что изменить убеждения топ-менеджмента просто так, путем уговоров, личных бесед и чаепитий невозможно — ответом будет согласие и саботаж в той или иной форме. Тут нужно готовиться к более тяжелым боям. И вариантов немного, компания так или иначе идет вниз, к банкротству и смерти.

Опыт привлечения инвестиций

Зачастую руководитель не готов менять команду, но хочет продлить жизнь компании иным путем: необходимы внешние инвестиции, и эти инвестиции кто-то должен будет привлекать. И раз владельцу компании понадобилась помощь в этом вопросе — значит, этим займется новый генеральный директор.

Как оценить опыт привлечения и применения этих инвестиций? Приведу примеры вопросов. Какого размера инвестиции были привлечены? Какими способами? А применимы ли эти способы для нашей сферы? Что сделано на основании этих инвестиций? Как удалось уберечь эти средства от аристократов и охотников на ведьм?

Неплохой вспомогательный фактор — персональная известность человека в сфере, в которой работает ваша компания, или в сфере инвестиций. Человек должен уметь аргументировать, быть харизматиком, уметь пробивать стенки.

Опыт антикризисного управления

Генеральный директор не должен бояться антикризисного управления и рисков, связанных с ним — негативного бэкграунда в духе «раз я участвовал в банкротстве компании, то больше меня никто в компанию не возьмет». Он должен понимать, что оптимизирует процесс, делает его наименее болезненным, рискованным и сложным.

Об опыте говорят соответствующие кейсы в бэкграунде: оптимизация расходов, устранение неликвидных активов, поддержка и обособление ликвидных активов — чтобы они не вязли в порочной системе компании, а росли самостоятельным кустиком, который производит цветы, аромат и т.д. и не подвергается рискам, которым подвергается основное тело компании.

Опыт банкротства

Далеко не все сталкивались с банкротством и не понимают рисков и этапов этого процесса. Очень важна финансовая и юридическая грамотность. Пригодится опыт представления компании в суде на случай, если будут иски со стороны партнеров или клиентов. Важно предупредить это и понимать, какой соломы и где нужно подстелить.

 
Александр Багулин