Подбор генерального директора на этапе «Охота на ведьм»

Подбор генерального директора на этапе «Охота на ведьм»

 

Об этапе «Охота на ведьм»

Этап охоты на ведьм проистекает из этапа аристократии, но устойчивый нисходящий тренд выражен ярче. Все экономические показатели — прибыльность, маржинальность и другие маркеры эффективности работы компании — идут вниз, и это становится понятно топ-менеджменту. Силы компании тратятся на кризисы, на собственную антисистемность, бюрократизированность, на ритуалы и соблюдение правил, а не на развитие или попытки вырваться из дыры, в которой она находится.

Компания начинает поиск виновных в том, почему все так плохо. О, отдел маркетинга — они плохо прогнозируют продажи по тому или иному проекту. О, отдел развития — они плохо подготавливают реализацию новых проектов. И сотрудники, которые работали на этих направлениях (а достается всем направлениям без исключения), получают по рогам. Да, они не всегда работали эффективно — но при этом креатив, который можно было бы направить на развитие, не поддерживается, а, наоборот, подвергается нападкам вплоть до увольнения (добровольного или принудительного). И на эти места ставят людей, которые работают по регламенту, хорошо исполняют любимые ритуалы топ-менеджмента и вписываются в конъюнктуру «не гони волну».

Давайте найдем виновных, затянем потуже пояса, даст Бог, пронесет — сейчас мы просто в черной полосе, потом наступит белая. Примерно такая история живет в головах.

Что нужно генеральному директору на этапе охоты на ведьм

Команда

Так же, как и на этапе аристократии, здесь нужен человек с командой. Потому что изменить убеждения топ-менеджмента просто так, путем уговоров, личных бесед и чаепитий невозможно — ответом будет согласие и саботаж в той или иной форме. Тут нужно готовиться к более тяжелым боям. И вариантов немного, компания так или иначе идет вниз, к банкротству и смерти.

Опыт привлечения инвестиций

Зачастую руководитель не готов менять команду, но хочет продлить жизнь компании иным путем: необходимы внешние инвестиции, и эти инвестиции кто-то должен будет привлекать. И раз владельцу компании понадобилась помощь в этом вопросе — значит, этим займется новый генеральный директор.

Как оценить опыт привлечения и применения этих инвестиций? Приведу примеры вопросов. Какого размера инвестиции были привлечены? Какими способами? А применимы ли эти способы для нашей сферы? Что сделано на основании этих инвестиций? Как удалось уберечь эти средства от аристократов и охотников на ведьм?

Неплохой вспомогательный фактор — персональная известность человека в сфере, в которой работает ваша компания, или в сфере инвестиций. Человек должен уметь аргументировать, быть харизматиком, уметь пробивать стенки.

Опыт антикризисного управления

Генеральный директор не должен бояться антикризисного управления и рисков, связанных с ним — негативного бэкграунда в духе «раз я участвовал в банкротстве компании, то больше меня никто в компанию не возьмет». Он должен понимать, что оптимизирует процесс, делает его наименее болезненным, рискованным и сложным.

Об опыте говорят соответствующие кейсы в бэкграунде: оптимизация расходов, устранение неликвидных активов, поддержка и обособление ликвидных активов — чтобы они не вязли в порочной системе компании, а росли самостоятельным кустиком, который производит цветы, аромат и т.д. и не подвергается рискам, которым подвергается основное тело компании.

Опыт банкротства

Далеко не все сталкивались с банкротством и не понимают рисков и этапов этого процесса. Очень важна финансовая и юридическая грамотность. Пригодится опыт представления компании в суде на случай, если будут иски со стороны партнеров или клиентов. Важно предупредить это и понимать, какой соломы и где нужно подстелить.

 
Александр Багулин

Комментарии

комментариев

Было полезно? Поделитесь статьёй со своими друзьями:
Плюсануть
Поделиться
Класснуть
Запинить