Если менеджеры по продажам не хотят продавать новый продукт: действия руководителя отдела продаж

Если менеджеры по продажам не хотят продавать новый продукт: действия руководителя отдела продаж

 

Какие реально могут быть причины сопротивления менеджеров? Давайте по очереди их разберем и посмотрим, что делать с ними, если они возникают.

Первый этап — выявить истинную причину нежелания менеджеров работать. Для этого можно провести отдельные встречи, интервьюирование каждого сотрудника отдела продаж. В отдельной комнате с глазу на глаз. И прояснить с каждым из них причину конфликта и нежелания.

Второй этап — эту проблему по возможности устранить.

Ошибки в системе мотивации

Ошибки в системе мотивации часто бывают в торговых компаниях с достаточно большой номенклатурой товара. Допустим, вашу торговую матрицу разбавляет еще один потрясающий, невероятный, волшебный новый продукт или целая линейка товара, и на этот новый товар или на целую линейку менеджерам выставляется план. А система мотивации построена таким образом, что продавать новый продукт она никак не мотивирует — например, кроме оклада, они получают % от маржинальной прибыли по приходу денег. И сотрудники просто идут по пути наименьшего сопротивления: им гораздо проще продать тот продукт, который они знают, пусть даже менее маржинальный зато большим объёмом и понятным клиетам, чем заново изобретать новую дорогу и опять проходить все этапы работы с новым продуктом. Это дополнительные затраты времени, и, если они никак не мотивируются денежно, а сотрудники перегружены работой, то, вероятнее всего, они просто не делают этого, потому не хотят терять время впустую и хотят заработать.

Решение: ввести повышенный процент, квартальный бонус или бонус за достижение минимальной планки продаж.

Менеджерам не понятна ценность нового продукта

Например, поставили новый продукт, он интересен, и даже в системе мотивации есть дополнительные бонусы по его продаже. Но сотрудники просто не понимают, что это. Они не понимают, что это за продукт, кому он нужен, почему его вообще будут покупать — конечным клиенты или дистрибьюторы.

Решение: в торговых компаниях, которые занимаются продажей, производством, чаще всего есть возможность, например, проводить обучение бренд-менеджерами. Вводится отдельная должность человека, который продвигает бренд. И этот менеджер осуществляет обучение новых (или старых) сотрудников отдела продаж. Его задача как раз и состоит в том, чтобы доносить до сотрудников ценность продукта для менеджеров по продажам, конечных потребителей и дистрибьюторов.

У менеджеров нет мотивации зарабатывать

Третья возможная проблема — у сотрудников просто нет мотивации продавать и работать. Такое тоже бывает, бывают действительно просто некомпетентные люди без мотивации.

Решение: если вы видите, что у людей нет цели, они остались на своём комфортном уровне, например, получая свои 55 тысяч рублей и вполне этим довольствуясь (а это у вас в компании далеко не потолок) — это первый вам звонок: это не менеджеры по продажам, это якоря, которые тянут вас вниз. С такими сотрудниками единственный способ работы — прощаться, потому что мотивацию на зарабатывание денег вы человеку не дадите никак. Вы можете поставить в ваш офис новый Range Rover и обещать его лучшему продавцу, можете катать лучших на яхте в Средиземном море — но если желания зарабатывать деньги у человека нет, оно не придет.

С такими людьми нужно планомерно прощаться. Не обязательно сразу, можно планомерно и системно начинать искать замену.

Возникают проблемы с новым товаром

У нового продукта на пути к продажам могут возникнуть и иные препятствия, помимо плохой работы менеджеров. Например, отсутствие товарно-материального запаса, необходимого для нормальной работы — менеджер продал, а ему не хватило товара, и пришлось ругаться с покупателем и портить отношения из-за каких-то мелочей, которых нет с другими товарами. На новом товаре он явно не делает те деньги, которые он делает на товарах-локомотивах, а тут еще вы палки в колёса подставляете.

Или, например, проблема с качеством. Упаковки ломаются, продукт течет, возникают нарекания по качеству от конечных клиентов или еще что-то. Так как товар новый, не протестированный, риски при его продаже выше.

Решение: если такая проблематика выявлена — очевидно, что по возможности необходимо работать именно с ней. Ваша задача как руководителя отдела продаж — передать информацию в отделы, которые могут решить данные проблемы и проследить исполнение нареканий. А ломаный, порченный или просто товар с большим браком (или кривую услугу с тысячей косяков) — либо не продавать до исправления всех нареканий, либо продавать, но заранее предупреждать об этом ваших клиентов.

У менеджеров огромная товарная матрица или огромная линейка услуг

Если вы продаёте о-о-о-чень широкую номенклатуру товара или очень широкий спектр услуг, то добавляя новый продукт или услугу вам трудно будет сосредоточить внимание менеджеров на продвижении какого-то конкретного товара. Как бы вы про него не рассказывали. Любая мотивация в таком случае обычно настолько размывается, что за дополнительные 5000 рублей (а больше вы просто не дадите — и так 6 групп товаров и 24 торговых марки) вам будет бессмысленно рассчитывать на включенность менеджеров.

Решение: разделять менеджеров по направлениям / группам товара, если это возможно внутри компании и рынок позволяет. Кросселить через ответственных за товарную категорию или ответственных за виды продукта, вместо добавления номенклатуры действующему «семирукому пятиногу»

Ваш товар или услуга действительно никому не нужна

Такое, к сожалению, тоже бывает.

Решение: работать над продуктом — собирать обратную связь со всех этапов сбыта — от производства, логистики, дистрибуции, мерчендайзинга, розничных сетей и конечных потребителей (или дистрибуторов и конечных покупателей для услуг). Так как статья для руководителей — вам, в данной ситуации, резонно только помочь данную обратную связь с рынка собрать и поделиться ей с ответственными за разработку продуктов / услуг сотрудниками.

Вывод

Как вывод, я хочу добавить одно из самых лучших решений, которые я для себя открыл за годы работы, и с услугами B2B и с товарами народного потребления. Решение на самом деле очень простое: идеологу продукта — иногда это собственнику, иногда бренд-менеджеру, начальнику производства или главному маркетологу — необходимо доносить свои идеи, планы, ценности и стратегию, которые закладывались в продукт, напрямую тем людям, которые будут его в дальнейшем продавать. Потому что именно менеджеры по продажам будут дальше доносить эту информацию как до конечных потребителей, так и до промежуточных звеньев — дистрибьюторов, сетей, розничных магазинов, HoReCa и других.

Стив Джобс тоже делал продукты, которые на рынок «не зашли», например, Apple Newton. Быстрого и прогнозируемого результата с новым продуктом вам никто и никогда не даст. Успех — в долгосрочной стратеги по ежедневному улучшению качества продукта / работы на небольшую величину.

Статья подготовлена специально для журнала Управление сбытом.

Поделиться
Класснуть
Отправить
Вотсапнуть
Запинить
Получите консультацию по вашей задаче

Подписаться на рассылку
Мы будем присылать полезный контент на почту. Без рекламы

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: