Теории мотивации персонала: научитесь управлять эффективно

Согласно исследованиям мотивированные сотрудники более продуктивны, вовлечены и преданы своей работе. В статье мы кратко рассмотрим основные теории мотивации персонала и их применение в корпоративной практике. Вы узнаете о ключевых механизмах, определяющих мотивацию сотрудников: от иерархии потребностей Маслоу до процессуального подхода Врума. Эти знания помогут вам создать здоровую атмосферу в коллективе и мотивировать сотрудников на достижение успеха.

Зачем нужны мотивационные теории

Изучение теорий мотивации проливает свет на поведение сотрудников на рабочем месте. Менеджеры получают представление о формировании рабочей среды, поддерживающей высокий уровень мотивации и вовлеченности. Описывая различные потребности и желания сотрудников, а также факторы, влияющие на поведение, мотивационные теории складываются в комплексный подход к работе с персоналом.

На практике теории мотивации труда становятся основой для принятия решений, позволяют определить способы мотивации сотрудников на основе индивидуальных и групповых потребностей. Руководители внедряют мотивационную культуру в организации, способствуя росту и развитию сотрудников.

Перед организациями встают все более сложные задачи, а потребность в мотивированных сотрудниках высока как никогда. Современные теории мотивации персонала актуальны, поскольку принимают во внимание изменчивый характер рабочей силы и ожидания сотрудников. Используя современные теории мотивации в менеджменте, компания Up Business создает стратегии, приводящие к успеху в текущей бизнес-среде. Закажите работающую систему мотивации для ваших сотрудников на нашем сайте.

Заказать систему мотивации

Содержательные теории

Иерархия потребностей Маслоу

Пирамида Маслоу – популярная теория мотивации в менеджменте. Ее принципы лежат в основе управления персоналом многих организаций. Теория подразумевает, что люди нуждаются в удовлетворении ряда потребностей:

• Физиология (еда, вода, укрытие, сон)
• Безопасность (физическая сохранность, защищенность, стабильность)
• Принадлежность (любовь, социальные взаимодействия, дружба)
• Признание (социальное одобрение, понимание своего места)
• Самоактуализация (развитие потенциала, достижение целей)

Они должны быть реализованы в определенном порядке, чтобы человек положительно оценивал качество жизни. Когда у работника есть доступ к справедливой компенсации и льготам, безопасным условиям труда, развитым социальным связям и признанию, а также к возможностям для личностного и профессионального роста, у него есть мотивация работать.

Обеспечение сотрудников комфортной рабочей средой, справедливой зарплатой и страхованием, делает их более продуктивными, дает силы для инноваций и творческих решений. Работодатели несут ответственность за создание условий для своих сотрудников. Каждый сотрудник обладает собственным механизмом мотивации, и не все они продвигаются по иерархической лестнице одинаковыми темпами. Поэтому для разных работников могут потребоваться индивидуальные стимулы.

Двухфакторная теория Герцберга

Герцберг предложил опираться на два типа факторов при работе с мотивацией сотрудников: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы – это условия труда, зарплата и гарантии занятости, которые должны быть удовлетворены для предотвращения недовольства. Однако, по мнению ученого, они не обязательно ведут к мотивации. С другой стороны, признание, достижения и возможности роста потенциально могут стимулировать мотивацию.

Одним из способов сделать работу более увлекательной для сотрудников является расширение их должностных обязанностей, поручение им разнообразных задач, которые не обязательно должны быть более сложными. Работа в команде предполагает предоставление работникам более широкого круга задач, непосредственно связанных с проектами, что увеличивает удовлетворение от нахождения решений. Расширение прав и возможностей позволяет сотрудникам самостоятельно принимать решения, касающиеся их трудовой деятельности.

Теория Герцберга подчеркивает, что удовлетворенность работой может варьироваться в зависимости от индивидуальных потребностей: независимость, ответственность и снижение монотонности. Например, общение с коллегами может удовлетворять, но снижать производительность из-за приоритета общения над работой. Теория способствовала внедрению программ «обогащения» труда. Рабочий процесс можно настроить так, чтобы он приносил удовлетворение и вознаграждал исполнителя. Подход оправдал себя и активно применяется, но не является универсальным.

Теория Аткинсона и МакКлелланда

Джон Аткинсон и Дэвид МакКлелланд – авторы концепции мотивации персонала, которая выделяет у человека три основные потребности, определяющие его мотивацию: достижение, принадлежность и власть. Последняя наиболее приоритетна, поскольку формируется под влиянием жизненного опыта и обусловлена желанием контролировать других. Существует два типа людей относительно власти: те, кто стремится к власти ради нее самой, и те, кто использует власть для решения коллективных проблем. Первые ставят во главу угла собственные интересы, а вторыми движет желание ответственно управлять другими людьми и мотивировать их на достижение общих целей.

Теория предполагает, что люди с высокими потребностями в достижении чаще идут на риск, проявляют энергию, креативность и имеют более высокий уровень удовлетворения от личного успеха, а не от признания со стороны других. Аткинсон и МакКлелланд считали, что гуманистическая педагогика может развить мотивацию достижения и что высокие стандарты, установленные родителями и руководителями, и их положительное подкрепление, играют важную роль в формировании независимой, ориентированной на достижение цели личности, готовой к предпринимательской деятельности.

Для достижения желаемой производительности очень важно определить конкретные потребности каждого члена команды. Если вам не хватает опыта для определения психотипов сотрудников или вы недостаточно знакомы со своей командой, предложите сотрудникам самостоятельно оценить значимость каждой потребности по МакКлелланду. Основываясь на их ответах, вы можете соответствующим образом адаптировать свой стиль и подход к каждому члену команды.

Модель ERG Альдерфера

Модель ERG Альдерфера — это пересмотр иерархии потребностей Маслоу, который предполагает, что у человека может быть несколько потребностей, действующих одновременно. Согласно модели, эти потребности делятся на три категории:

• Existence (Существование): физиологические потребности и безопасность.
• Relatedness (Родство): социальные потребности, такие как поиск своего места в мире, самоутверждение, признание, отношения с другими людьми.
• Growth (Рост): личностное развитие.

Неудовлетворенные потребности высокого уровня могут усилить потребности на более низком уровне. Теория ERG, будучи относительно новой (1972 год), не имеет практических доказательств, но ее понимание полезно для менеджмента, поскольку предлагает новый взгляд на методы мотивации. Теория получила признание научного сообщества благодаря своей простоте и ряду преимуществ перед другими учениями о мотивации. Исследования человеческих потребностей зачастую лучше согласуются с ERG, чем с теорией Маслоу.

Процессуальные теории

Теория ожиданий

Человек связывает свои трудовые усилия с ожидаемыми результатами и будущим вознаграждением. Люди более мотивированы, когда верят, что их упорный труд приведет к желаемому результату, например, к повышению по службе или прибавке к зарплате. Концепция впервые была изложена Виктором Врумом в 1964 году в работе «Труд и мотивация». В ее основе лежит идея, что люди мотивированы верой в результативность своих усилий.

Базовые принципы теории мотивации:

1. Ожидание. Вера в то, что усилия приведут к желаемым результатам
2. Содействие. Надежда на вознаграждение
3. Валентность. Воспринимаемый уровень удовлетворения или неудовлетворения от полученного вознаграждения.

Важно отметить, что мотивация не равна производительности, но является фактором, способствующим результату работы. Навыки, способности и индивидуальные черты также играют значительную роль в выполнении работы, как и восприятие человеком своей роли. Разногласия в отношении должностных обязанностей могут негативно повлиять на производительность.

Максимальное преимущество теории Врума достигается, когда вознаграждение напрямую связано с результатами работы, выбор вознаграждения прозрачен, вознаграждение обосновано, и оно желанно для сотрудника.

В 1970-х годах Джон Хадец, владелец компании Solar Press, выдавал своим сотрудникам ежемесячные премии в размере 20-60 долларов, не объясняя причин. Чтобы установить связь между премиями и производительностью, руководство компании разделило сотрудников на группы. Каждая команда получала ежемесячную премию в зависимости от результатов своей работы. Это привело к повышению производительности труда, но вскоре конкуренция между командами стала негативной. Сотрудники были больше сосредоточены на том, чтобы превзойти другие команды, чем на улучшении собственных показателей, поскольку отставание означало потерю бонусов. В итоге конкуренция между командами создала больше проблем, чем решила.

Теория справедливости

Джон Стейси Адамс разработал теорию справедливости (равенства) в 1963 году, основываясь на исследованиях, которые проводил в корпорации General Electric. Теория предполагает, что человек заинтересован в справедливом обмене своего труда на вознаграждение в сравнении с другими работниками. Теории Врума и Адамса рассматривают взаимосвязь между усилиями, прилагаемыми работником, и вознаграждением, которое он ожидает получить. Теория справедливости выходит за рамки теории ожиданий, принимая во внимание не только внутреннюю мотивацию человека, но и влияние, которое оказывают на его поведение действия и позиции других людей. Работники сравнивают не только свои собственные усилия и вознаграждение, но также усилия и вознаграждение других людей, занимающих аналогичные позиции.

Автор теории мотивации предположил, что все хотят справедливых и равных отношений со своими коллегами. Несправедливость приводит работника в отчаяние, и он будет искать способа избежать ее. Теория справедливости широко используется в бизнес-среде, особенно там, где речь идет о командной работе. Она может помочь в компаниях, где существуют прозрачность и открытое обсуждение полученных вознаграждений, а сотрудники адекватно информированы.

Теория находится в процессе непрерывной эволюции. Исходя из нее было выделено три типа работников:

Альтруист. Не возражает против получения несправедливого вознаграждения за свой труд и не озабочен повышением зарплаты и премиями. Часто это происходит из-за недостатка уверенности в себе и убежденности в том, что он должен знать и уметь больше, что приводит к несоответствию между его способностями и дополнительной компенсацией.

Поборник справедливости. Такие люди придают большое значение тому, чтобы зарплата как можно точнее отражала их навыки, обязанности и вклад. Они чувствуют дискомфорт, когда зарабатывают либо слишком мало, либо слишком много.

Истец. Жадный сотрудник, который стремится выполнять минимум работы и получать максимальную зарплату, считая, что имеет право на большее вознаграждение, чем его коллеги.

Теория подкрепления

Теория подкрепления Б. Ф. Скиннера посвящена влиянию стимулов на поведение человека и тому, как прошлый опыт управляет мотивацией. Согласно теории, последствия действий сотрудника могут быть положительными, нейтральными или отрицательными. Если последствия положительные, это увеличивает вероятность повторения того же поведения в будущем. Если же последствия негативные или их нет, повторения снизятся или вовсе исчезнут. Основываясь на прошлом опыте, человек корректирует свое поведение, чтобы избежать негативных последствий и получить вознаграждение.

Скиннер предложил 5 методов формирования поведения:

• Положительное подкрепление — подкрепление желаемых действий.
• Отрицательное подкрепление (избегание) – препятствование негативным действиям через устранения неприятных стимулов.
• Положительное наказание – подавление негативного поведения с помощью штрафов, понижений в должности или создания нетерпимой атмосферы.
• Отрицательное наказание – подавление, но через лишение премий, бонусов и т.д.
• Угасание – игнорирование определенных действий, приводящее к их исчезновению.

Скиннер стремился воплощать свою теорию в жизнь, разрабатывая различные программы для мотивации коллективов. Он определил пять графиков подкрепления:

• Постоянное. Поощряется каждое проявление желаемого поведения.
• С фиксированным интервалом. Вознаграждение выдается периодически. Пример – регулярные премии.
• С фиксированным уровнем. Работник получает поощрение за несколько проявлений желаемого поведения. Пример – сдельная система оплаты.
• С переменным интервалом. Поощрение происходит нерегулярно, непредсказуемо для работника. Пример: обход директором рабочих мест, чтобы лично поблагодарить наиболее усердных сотрудников.
• С переменным уровнем. Работник получает поощрение через 5, 10 или 20 проявлений желаемого поведения.

Теория Скиннера на практике включает несколько этапов. Во-первых, четко и объективно определите желаемое поведение, когда просите кого-то изменить свои действия. Во-вторых, оцените текущую частоту поведения, о котором идет речь. В-третьих, определите, как и когда новое поведение будет подкрепляться. И наконец, оцените прогресс и определите, увеличивается ли повторение желаемого поведения.

Теория постановки целей

Теория постановки целей утверждает, что люди мотивированы, когда у них есть конкретные, сложные цели, над которыми они работают. Она предполагает, что наличие четких, измеримых целей может повысить производительность, поскольку люди концентрируют усилия в определенном направлении. Эдвин Локк предложил 5 принципов постановки эффективных мотивационных целей.

• Четкость: точнее сформулируйте желаемый результат.
• Проблема: ставьте сложные, но достижимые цели.
• Подтверждение: отмечайте успехи.
• Отзыв: регулярно оценивайте прогресс и собирайте обратную связь.
• Сложность: Сохраняйте простоту целей.

Концепция Локка подходит как для постановки целей индивида, так и для стратегического управления бизнесом, где задействован коллектив. Во втором случае цели нужно оценивать в контексте интересов всех сотрудников. Люди, которые знают, что руководитель их ценит и бережет, будут заинтересованы в развитии компании.

Теории мотивации в управлении человеческими ресурсами меняют современную деловую практику

Применение теорий мотивации в системе управления персоналом меняет современную деловую практику. Организации учатся обращать внимание на человеческие потребности. Внедрение как процессуальных, так и содержательных теорий, подчеркнуло важность мотивации сотрудников и удовлетворенности работой.

Применение теории справедливости оказалось особенно эффективным в продвижении равенства на рабочем месте. Она побуждает организации быть прозрачными в отношении своих систем вознаграждения и гарантировать, что сотрудники получают справедливую компенсацию за свои усилия.

Теория подкрепления Скиннера продемонстрировала, как положительные или отрицательные последствия могут повлиять на поведение сотрудника. Оценивая прошлый опыт, организации могут создавать стимулы, которые поощряют позитивное поведение и препятствуют негативному.

Признавая важность мотивации сотрудников и удовлетворенности работой, компании могут создать позитивную рабочую среду, способствующую благополучию своих сотрудников. Это, в свою очередь, может привести к повышению производительности и удовлетворенности работой, что в конечном итоге принесет пользу как сотрудникам, так и организации в целом.