Редких специалистов лучше искать или выращивать?
Я бы ответил, что редких специалистов лучше и искать, и выращивать. У каждого из обозначенных способов есть свои преимущества и недостатки.
Плюсы поиска
Сотрудник получил экспертизу вне компании
Это хорошо, потому что компании, которые варятся только внутри себя, иногда делают простые вещи слишком сложно — потому что не хватает наработок, коллективного разума рынка. Где-то, возможно, решения проще — это не значит, что они лучше, просто другие. И эта альтернативность решения порой приводит к хорошим результатам.
Ошибки уже оплачены
Кто-то уже заплатил за совершенные этим редким специалистом ошибки. Вы берете условно готового человека, который потенциально должен этих ошибок совершать меньше, то есть приносить меньше убытков и больше добавочной стоимости.
Минусы поиска
Просят много денег
Если вы берете их не со смежного рынка, а только с вашего узкого — люди начинают сильно наглеть и борзеть по деньгам. Поэтому стоимость, которая озвучивается вам как потенциальному покупателю данного сотрудника, обычно достаточно высока.
Поиск долгий и дорогой
Если нужен очень узкий специалист, то это может быть отдельным проектом, где вы, как опытный охотник, ждете своего часа, чтобы забрать нужную добычу. Если рынок труда позволяет и в нем есть объемы — хотя бы 300-400-500 человек, находящихся в поиске — если вы готовы брать удалённых или по России — это обычный системный подбор, просто он стоит времени и денег.
Плюсы выращивания
Сотрудники, которые в организации выросли в редких специалистов, чаще всего наиболее лояльны к компании. Они привержены к тому опыту, который получали внутри компании, ассоциируют с ней большую часть профессиональных заслуг. Это очень хороший способ, и я порой сильно удивлялся тому, за какой ценник работали узкие специалисты в компаниях.
Например, в регионах я видел, как топовые программисты (уровня Senior+) вели проект, выступали в роли сильного проджект-менеджера за 150 тысяч рублей — на 30-40% дешевле, чем это стоит на рынке. Предлагали ли таким ребятам работу? Я думаю, да. Меняли ли они её? Возможно, но маловероятно, потому что они привержены к тому продукту, который реализовывали в компании — оставить его морально тяжело.
Минусы выращивания
Основной минус в том, что компетенции человек мог получить только внутри вашей компании. Если вы не организуете сторонние обучения, не приглашаете экспертов, не оплачиваете обучение сотрудников на каких-то курсах, то все свои компетенции он получал сам.
Хорошо это или плохо? Иногда хорошо. Например, мы в компании не берем HR-ов на прозвон — мы берем операторов call-центра либо менеджеров по продажам. Потому что знания, которые якобы должны быть у HR-а, не нужны нам абсолютно, мы учим по-другому. У нас своя школа, своё видение, своя работа. Мы сами знаем, как надо делать, и переплачивать за лишние навыки нет никакого смысла, мы лучше сами научим.
Можно ли такую компетенцию на рынке назвать узкой? Относительно, потому что это HR-операторы — и звонят, и продают работу.
Поэтому редких специалистов можно и искать, и выращивать. Это два параллельных пути, по которым я вам предложу пройти.
Алексей Галицкий
