Подбор генерального директора на этапе юности
Этап «Юность»
На этапе юности генерального директора приглашают чаще, нежели на предыдущих двух этапах — младенчество и go-go. Причины — на этапе младенчества, как правило, еще не достаточно денег на генерального директора, и собственник все тянет на себе. Кроме того, нет доверия, чтобы родное «дитя» отдать чужому человеку — вдруг он мошенник или непрофессионал. И нет понимания, нужен ли наемный директор, или хватит моих компетенций: вроде бы я все могу сделать — позвонить, договор заключить, на встречу съездить. Жесткой необходимости во внешнем человеке нет, если собственник располагает временем и энергией.
На этапе go-go чаще встречается ситуация, когда собственник пытается сам делегировать полномочия уже имеющимся сотрудникам и борется со всеми бедами этого процесса, натыкаясь на одни и те же грабли. То более или менее компетентно передавая функции, то снова их забирая. Иногда кого-то из сотрудников назначают на роль генерального директора, впоследствии понимая, что необходимо все-таки передать эту задачу в руки профессионалов.
Проблемы на этапе юности
Любой этап вынужден заниматься ликвидацией проблем, который нажиты на предыдущем этапе. Разберем, какие проблемы нажил этап go-go.
Да, там были большие заработки, большие прибыли, большие возможности, компания росла и не успевала за своим потенциалом — было много звонков,большой интерес со стороны партнеров, но компания еще не могла этот интерес полностью покрыть. Конечно, в условиях цейтнота многие решения принимаются скорее не эффективно, а быстро. Нужно больше сотрудников — давайте скорее, почему так медленно работает HR-отдел, берите всех, кто умеет читать и считать до 10, берите без гражданства, ничего страшного, потом разберемся. Нужно больше продаж — давайте заключим договор, потом разберемся, сможем или не сможем, в крайнем случае расторгнем и т.д.
Насколько эффективна логистика? Правильно ли выбрали место расположения склада или выбрали первое попавшееся, потому что было некогда искать? Насколько оборудовали этот склад? Может быть, там перерасход энергии, очередь на въезд и на выезд, высокая стоимость аренды и т.д.
На каждом этапе можно задавать эти вопросы себе и компании, чтобы потихонечку их решать. Задача этапа юности — из хаоса, который сопровождал бурный рост компании, создать структуру, эффективно работающую машину для перехода на следующий этап развития.
Вывод: от генерального директора требуется уже не предпринимательство, как на предыдущих этапах, а профессионализм. Чтобы компания была управляемой и предсказуемой — если распоряжение дано, оно выполнено (потому что все возможности для этого в компании есть, они описаны и проработаны) или ясны причины, почему оно не выполнено, и кто в этом виноват.
Кем должен быть генеральный директор на этапе юности
Аудитор и оптимизатор
Он должен уметь оптимизировать, проводить аудит действующих в компании бизнес-процессов, диагностику сотрудников и менеджмента, который сложился на этапе go-go (сами понимаете, из кого). Совершенствовать то, что есть, и устранить то, что уже не нужно или вообще не нужно.
Администратор
Перераспределение полномочий, чтобы было более эффективно. Перераспределение финансовых потоков, чтобы было более безопасно. Разработка и описание всех бизнес процессов от и до — например, написание приказа со стороны генерального директора: кто визирует, кто получает, как расписывается в получении, как начинает интегрировать в жизнь до подачи заявления на отпуск, на отгул и так далее.
Контролер
На этом этапе больше внимания, чем раньше, требует финансовый контроль и дисциплина. Отчетность расширяется и получает конкретные единые формы. Также контролю подлежат все прописанные бизнес-процессы.
Боец
Быть бойцом нужно, чтобы работать с людьми, которые, как я уже говорил в предыдущей статье, существа консервативные. Когда меняются полномочия, когда появляется новая ответственность, новая отчетность, новые правила — возникает дискомфорт на всех уровнях, в том числе у появившегося на предыдущем этапе менеджмента. Эти люди не до конца компетентны в новых условиях, они чувствуют себя в опасности, поэтому кто-то из них в том или ином виде будет заниматься саботажем, интригами, кляузами. Разговоры о субординации можно пока отложить, потому что кто-то из них, кто имеет такую возможность, будет звонить собственнику и говорить о том, что новый человек не развивает компанию, а разрушает сложившиеся корпоративные ценности, и что уже целый ряд ценных менеджеров хотят написать заявление об увольнении. Возможная реакция собственника — схватиться за голову: сейчас генеральный со своими правилами всех разгонит, потом уйдет сам, и что я один буду делать? В итоге он может попытаться влезть в эту ситуацию, причем не на стороне генерального директора.
Поэтому генеральный директор должен быть бойцом — преодолеть негатив этой ситуации, предвидеть ее, еще на берегу продать собственнику возможность такого исхода и получить добро.
Важный нюанс: следующий этап будет связан не с администрированием и контролем, а с возвратом некоторых элементов предпринимательства, поэтому в компании после завершения этапа юности должны быть люди предпринимательского склада. Это могут быть «старички», если генеральный директор сможет с ними договориться, либо новички — оба варианта приемлемы и реализованы во многих компаниях. Это зависит от того, как сложится работа, и на что будет ориентирован сам генеральный директор. По моему опыту, лучше работает привлечение новой команды менеджеров, которые готовы играть по новым правилам (около 80%), плюс остается кто-то из «старичков» — 20% людей, которые готовы развиваться, лояльны к новому генеральному директору и видят его пользу.
Предприниматель
Человек должен быть способен не просто узурпировать власть с помощью контроля и оптимизации, но и впоследствии сподвигнуть людей (приглашенных или оставшихся в компании) на предпринимательскую деятельность, когда она станет нужна для перехода на следующий этап.
На это способен далеко не каждый — в основном люди являются либо администраторами, либо предпринимателями. Осознанный администратор может дать свободу предпринимательству, несколько децентрализировав власть в компании на определенном этапе. Когда он довел до максимума эффективность компании в моменте — можно думать о том, как на этих новых, уже эффективных рельсах дальше захватывать рынок или другие рынки и прочими способами развивать компанию.
Как это проверить на собеседовании
Оптимизатор
Оптимизатор — каким образом вы проводили диагностику и аудит в компании, в которую приходили? Что именно удалось изменить? Как вы определили, что это нужно изменить?
Он должен приводить примеры: я прошелся по производственному цеху — а там мужики «козла» забивают. Перерыв, что ли? Да нет, нам не подвезли заготовки. А часто такое бывает? Да. Он выявил проблему, которую не видели до него, и решил ее — наказал виновных, написал бизнес-процесс, поменял полномочия сотрудника, издал регламент, наладил обратную связь между цехом и снабжением и так далее.
Администратор
Какие именно административные акты вы делали? В связи с чем? Каким образом перераспределили полномочия?
Контролер
Каким образом вы контролировали финансовые потоки? Как изменили их после своего прихода в компанию? В связи с чем? Какие видами финансовой отчетности пользовались? Можете ли показать образцы бизнес-процессов, регламенты, которые описывали? Конечно, обезличенные, чтобы это не нарушало договор о неразглашении коммерческой информации с предыдущего места работы.
Боец
Сталкивались ли вы с саботажем? Каким образом с этим работали? Удалось ли кого-то из команды оставить? Каким образом вы это сделали? Почему вы это сделали? Почему не привлекли новых или не пришли со своей командой? Есть ли у вас своя команда? Сколько вам нужно времени, чтобы сформировать команду с нуля? Как определите, что компания будет эффективной? Как сможете воспользоваться ресурсом действующей команды до того, как встанет ребром вопрос «либо они, либо вы»?
Предприниматель
Как вы удержите лучших людей? Как удержите предпринимателей, которые в будущем поведут компанию в атаку на рынок или на новые рынки и выведут ее на еще более важный этап развития? Как вы полагаете, понадобится ли в дальнейшем расширить их полномочия, и какие это будет иметь риски?
Человек, который будет не готов, скажет — нет, я предпочитаю все держать под контролем. Наоборот, я полностью вникаю в ситуацию, наращиваю контроль, чтобы быть в курсе всего. Человек более дальновидный скажет: если я вижу, что контроль начинает давить инициативу и сдерживать возможности компании, я обязательно выдвигаю тех или иных управленцев, менеджеров в более свободное плавание, поощряю и даю дополнительные свободы и льготы в работе.
Александр Багулин
