Как вовлечь сотрудников в работу и повысить интенсивность их труда
Как найти неиспользованный потенциал сотрудника? Шаги для повышения вовлеченности и эффективности сотрудников вы найдете в этой статье.
Один из способов повысить эффективность сотрудников — вовлечь их самих в процесс повышения этой самой эффективности.
Суть заключается в том, что мы используем некий неиспользованный потенциал сотрудника: мы предполагаем, что на текущий момент он использует 20% своих возможностей в нашей работе, а хотим, чтобы он использовал 100%, а лучше 120%. Поэтому наша задача — найти тот самый неиспользованный потенциал сотрудника.
Удовлетворение высших потребностей сотрудника
Давайте представим себе пирамиду Маслоу в качестве условного инструмента. Есть некие физические потребности, которые мы закрываем зарплатой. Если не закрываем, то работать с вовлеченностью бессмысленно.
Потребность в сопричастности
Высшую потребность в сопричастности можно удовлетворить за счет внутренней петли обратной связи в компании.
Когда сотрудник получает обратную связь о благодарностях клиентов, о благодарностях соседних подразделений, каких-то уникальных результатах, достижениях компании и вкладе, который внес в это именно он — это создает у человека сопричастность. На практике многие сотрудники даже не представляют, какой результат они приносят компании, и поэтому относятся к работе спустя рукава.
Например, фотографии или видеоотзывы с проведенных групповых интервью мы присылаем нашему менеджеру Никите. Удаленным сотрудникам мы иногда шлем видеоотзывы, когда ему передают привет и выражают благодарность наши заказчики за хорошую работу, или соискатели ему говорят «спасибо» за доведенное до конца дело. Мы же наймом персонала занимаемся, иногда присылаем отзывы — человек три месяца отработал, у него жизнь была до этого вот такая, а теперь вот такая. И наш сотрудник, видя это, чувствует причастность и понимает, зачем он работает. И его вовлеченность растет день ото дня.
Потребность в достижениях
Потребность в достижениях возникает, когда человек сопричастность свою чувствует, но ему хочется создать какой-то уникальный результат. Это могут быть какие-то собственные цели, это могут быть деньги, власть, что-то другое. И можно сотруднику показать, каким образом его работа влияет на мир и на других людей.
Потребность в развитии, самореализации
Когда человеку хочется как-то реализовывать свои идеи в работе — если эту возможность ему дать, то он начнет их реализовывать и тем самым повысит свою результативность.
Нужно создавать для сотрудников возможности вкладываться в цель компании. Чем больше таких возможностей вложиться в компанию и цели компании у сотрудников есть, тем сильнее они вовлечены в работу. Это можно сравнить с организацией вечеринки или дня рождения. Если ты на день рождения делаешь все для гостей, нанимаешь ведущего, заказываешь еду и все остальное, то в итоге твои гости просто сидят, наблюдают и скучают, а вокруг них пляшут люди и развлекают их. Это немного негармоничные отношения между людьми.
А вот если ты даешь возможность людям вложиться, придумать конкурсы, рассказать историю, произнести тосты, помочь с оформлением, то они совсем по-другому относятся к происходящему, они вовлекаются. То же самое с сотрудниками — давая им возможность любыми способами вложиться в компанию, мы получим от их вовлеченность.
Конечно, это не так просто, как звучит на словах. Когда ты начинаешь давать сотрудникам возможность проявлять инициативу, первые 100 идей, которые они приносят, просто идиотские. За эти идеи хочется сотрудника покарать. И если впрямую эмоционально отреагировать, то можно убить на корню их инициативу и ответственность, и не скоро они в следующий раз отважатся на какие-то еще инициативы.
Поэтому здесь требуется тренировка новой роли лидера, руководителя — когда ты можешь этой инициативой управлять, и дать людям такую обратную связь, чтобы они в следующий раз принесли тебе на 100 идей 10 хороших и 90 плохих, потом — 50 хороших и 50 плохих, чтобы улучшать эти показатели.
И это очень непривычный для нашей страны навык. Обычно есть развитый навык менеджмента, когда ты получил задачу, распределил ее между людьми, проконтролировал ее исполнение — здесь руководитель принимает 80% решений, прибыль там является неким локомотивом. А есть модель лидерства — когда ты побуждаешь сотрудников к инициативе, побуждаешь к поиску решений и управляешь их инициативой.
Это — роль лидера, и ее нужно тренировать. Это не так просто, как кажется, но без нее вовлеченность сотрудников невозможна.
Шаги для повышения вовлеченности и эффективности сотрудников
Первое, что нужно сделать, — продать им цель. Выяснить потребности, которые у них есть, продать им возможности и отправить их вкладываться в компанию — делать то, что они считают важным и нужным. После того, как это сделано разово, это нужно транслировать на всех сотрудников, во все отделы.
Еще раз подчеркну: любые универсальные методы и праздники работают разово. А бизнес-процесс совмещения целей сотрудников с целями компании позволяет непрерывно повышать вовлеченность сотрудников и видеть связь вовлеченности с результатами.
Есть в этом вопросе еще один нюанс, который я бы хотел адресовать людям, читающим эту статью. Вы, читатель статьи, открыли и читаете эту статью, подразумевая, что я, некий гуру, знаю, что зажигает ваших сотрудников, лучше, чем вы и лучше, чем они сами.
Это большая наивность. А очень большая мудрость — задать этот вопрос сотрудникам. Что вовлекает их в работу, что нужно для того, чтобы они относились к своей работе иначе, так, как вы это видите. И что нужно для того, чтобы они хотели, могли и повышали эффективность своей работы.
Это немножко кощунственная мысль, которая развенчивает громадное количество всевозможных тренингов по лидерским навыкам-качествам. Если отбросить всю мишуру, то нужно отправить людей все те же самые вопросы, что они задают на тренингах по лидерству, задавать своим сотрудникам: они и есть нужные вам гуру.
