Как воспитать лояльных удаленных сотрудников?

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP Business. Мы — компания-лидер в России по подбору персонала продаж в B2B. У меня порядка 30-ти удаленных сотрудников разного уровня — есть и линейные, и руководители, и те ребята, которых можно причислить к топ-менеджерам, то есть они управляют руководителями в том числе. Кто-то работает 6 лет, кто-то по 3-4 года. Я поделюсь опытом работы с удаленными сотрудниками — не утверждаю, что он единственно верный, но его точно можно рассматривать как один из возможных и на него опираться.

Что такое лояльность

Для меня лояльность — наличие не только рациональной, но и эмоциональной привязки к вам как к компании и как к собственнику. Зачем эта эмоциональная привязка нужна? Например, я убежден, что у компании, которая подразумевает постоянный быстрый рост (более чем на 30% в год, хотя бы на 50-60%), неизбежно будут возникать узкие звенья в одном из кусков бизнес-процесса. И это потребует дополнительной включенности в нерабочее время — в выходные, вечером, рано утром, в праздник, в день рождения. Когда-то вам потребуется внимание и время сотрудника. И при отсутствии этой эмоциональной привязанности требовать от сотрудника участия иногда будет невозможно даже за деньги. Это неравнодушие и причастность к результату компании я и подразумеваю под термином «лояльность».

Как воспитать лояльность в удаленных сотрудниках

1. Платить вовремя

Это самое необходимое — то, без чего вообще нельзя начинать формирование лояльности. Платить нужно так вовремя, чтобы вашим словом можно было оплачивать ипотеку. Когда вы дойдете до такого уровня оплаты, что люди будут знать, что в этот конкретный день они точно получат денежку, причем всю сумму, которую им обещали — это доверие как раз и есть та самая первая ступень формирования лояльности удаленных сотрудников.

Почему это так важно? Большую часть виденных мной удаленных сотрудников предыдущие работодатели обманывали по выплатам. Им не платили обещанное или не платили вообще, выкидывали одним днем, не оплачивая ту работу, которую они делали частично. Да, бывают разные ситуации, да, сотрудники тоже не безгрешны. Но мы сейчас говорим о том, как нам как работодателям воспитать эту лояльность. И первостепенная задача — не равняться на недобросовестных работодателей, а сделать так, чтобы вас ставили в пример.

Мы, например, еженедельно платим всем сотрудникам, а новым сотрудникам первые 3-5 дней платим ежедневно. Выплаты не скачут, не меняются. Даже в коронакризис, когда мы залетели в кассовый разрыв — даже тогда все сотрудники получали зарплату регулярно. Да, она уменьшилась, так как и работы стало меньше (в нашем бизнесе, по крайней мере), но зарплату ребята получали вовремя. Я вижу, что это формирует нашу репутацию на рынке работодателей как безупречной компании, в которой точно заплатят то, что обещают. И я вижу, что это первый шаг на пути формирования лояльности.

2. Проводить регулярные встречи с коллективом

Даже когда в компании было не так много ребят, иногда я понимал, что, к сожалению, не знаю какого-то сотрудника, потому что я его не набирал. Он у меня работает уже три или четыре месяца, а я даже его не знаю. И чем больше компания, тем дальше собственник отдаляется от линейных сотрудников, от их проблем, их нужд, их вопросов.

Мы договорились, что каждый месяц в определенный день проводим собрание. Сейчас, например, начали проводить на этих собраниях конкурс на лучший вопрос, чтобы ребятам было интересно, и они готовились к этим встречам, задавали насущные вопросы, предлагали решения. С одной стороны, это позитивный, интересный и конструктивный диалог, а с другой — ребята видят, что они не одни.

Почему эти встречи нужны?

1. Ощущение себя в команде

У работающих удаленно ребят должно быть ощущение, что они работают внутри команды, что они не одни сидят, уткнувшись в монитор, и больше никого в этой компании не существует (а порой именно такое ощущение и бывает). Что кто-то работает дольше, кто-то меньше — но это команда, и это реальные живые люди.

2. Прямое общение с собственником

Собрания исключают разрыв коммуникаций между собственником и всеми уровнями управления. Я вижу, что это имеет ценность для сотрудников.

3. Хвалить за результат

Если человек сделал что-то классное, хорошее, позитивное — говорить об этом вслух. Это актуально и для штатных сотрудников, но для удаленных это критично важно, потому что есть ощущение, что это где-то не с вами происходит — по крайней мере, у меня. Есть какая-то работа, которую делают какие-то люди, которых вы никогда не видели. Это похоже на очередную серию «Чёрного зеркала» — может быть, это все одна большая матрица, и вообще никого из этих людей не существует?

Когда вы видите заслуги сотрудника, признаете эти заслуги (желательно публично — мы, например, это делаем в чатах или на общих собраниях) — я вижу, что это имеет свой вес для ребят.

4. Помогать в сложных жизненных ситуациях

Для меня это важно. Я несколько раз менял убеждение на этот счет, но пришёл к тому, что помогаю в абсолютно различных ситуациях всем, чем могу, моим ребятам, которые работают давно. Всей ключевой команде — обязательно, линейной — в пределах разумно допустимой суммы денег, которую я готов в случае чего смириться и потерять. Ситуации бывают разные — болезни, смерти, переезды, серьезные разрывы отношений у девушек, которых чуть ли не на улицу выгоняют, аварии, поломка техники, кражи, другие бытовые сложности.

Разбираться ли, насколько это все было реально? Я стараюсь в это не лезть. Если я вижу, что от сотрудника есть польза, что человек старается, вкладывается, то я склонен верить в реальность причины, по которой он обращается.

Были ли случаи, когда меня обманывали, и я просто тратил деньги? Конечно, были. Но я считаю, что один, два или три мудака, которые встретились на жизненном пути — не повод отказывать в помощи тем людям, которые к вам за ней обратились. Рано или поздно такая ситуация придет. Я вижу, что при правильном позиционировании это может очень здорово повысить ту самую лояльность, о которой я изначально говорил.

5. Показывать конечный результат

Одно дело — условный отдел продаж, который сидит на заводе и продает оборудование. Туда можно прийти и посмотреть, как это оборудование отгружается, как приезжают фуры, как общаются заказчики, как они подписывают договоры — вот живые реальные люди, вот живые реальные продажи, вот деньги.

Но когда дело касается удаленной работы, сотрудники зачастую не видят результата, и я считаю важным его людям показывать. Например, если мы получили видеоотзыв — отличная затея поделиться этим видеоотзывом со всей командой, чтобы ребята посмотрели, оценили. Сделали в компании новое видео, где показываем продукт или услугу — отлично, здорово, этим стоит поделиться внутри вашей команды. На мой взгляд, это точно так же формирует лояльность, неравнодушие к компании, к бренду и к вам как к личности.

Я надеюсь, используя эти простые шаги, вы сформируете ту самую лояльную команду удаленных сотрудников.

Алексей Галицкий