Как владельцу бизнеса передать полномочия CEO

Зачем это нужно делать? Чтобы больше было времени для оперативного управления бизнесом. Чтобы заниматься тем, чем хочется заниматься — развитием, путешествиями, может быть, созданием новых бизнес-проектов.

Для того чтобы владельцу передать полномочия CEO существует два вида делегирования. Можно делегировать ответственность, а можно — бизнес-процессы и управление этими бизнес-процессами. На примерах расскажу, как это делаем мы в рамках своей компании, в некоторых партнерских бизнес-проектах или в бизнесе наших клиентов.

Делегирование ответственности без понимания бизнес-процесса

Если мы делегируем ответственность без понимания бизнес-процесса, мы говорим: вот, на тебе бизнес, управляй, ждем от тебя результат.

В этом варианте делегирования работа бизнеса станет для нас непрозрачной, и в этом есть 2 основных минуса:

1. Мы не сможем влиять на результат своего бизнеса, потому что будет непонятно, каким образом это делать — нам непонятна будет связь действий с результатом в нашем же бизнесе. Помимо этого, мы попадём в конфликт с сотрудником, потому что он ждет, что его будут контролировать по результату, а не по процессу. И будет против того, чтобы мы влезали в процесс — будет воспринимать это как контроль, недоверие. Начинается личный конфликт вместо делового.
2. Мы попадём в ситуацию, когда, если очень повезло и попался толковый СЕО, и, допустим, на рынке все хорошо — CEO будет постоянно ощущать некое чувство несправедливости, поскольку отвечает за все. «Почему за все отвечаю я, а я 90%, или 80%, или 60% денег отдаю вот тому человеку, который ничего не делает для этих денег».

Даже если мы с ним будем договариваться, в перспективе мы все равно приходим к тому, что он будет хотеть свой бизнес. Многие сталкиваются с подобными конфликтами, это очень неприятно и часто ведет к потере сотрудника.

Часто собственники пытаются решить эти вопросы, нанимая людей, которым они доверяют, например, друзей или родственников, но это никоим образом не меняет ситуацию. Этот конфликт лучше предвидеть и заранее к нему быть готовым.

Делегирование бизнес-процессов

Нам удавалось удачно делегировать бизнес-процессы, то есть конкретные регулярные действия, которые приносят результат. А также бизнес-проекты — действия, которые нужно протестировать, приносят они результат или нет. Например, выход на новые рынки, выпуск новых продуктов, внедрение систем обучения персонала.

В нашей практике мы никогда не делегировали всё на одного человека. Проще и эффективнее делегировать определенный функционал. Например, за маркетинг с показателем эффективности по количеству заявок, приходящих на сайт, или по количеству гостей, приходящих в ресторан, отвечает один человек. Продажи, то есть коммуникация с клиентом по телефону, на встречах или в ресторане — на втором. Реализация, то есть, например, закупки для интернет-магазина или обеспечение поставок для работы кухни — на третьем. Таким образом, мы разделяем бизнес-процессы, у каждого есть свои показатели эффективности, у каждого сотрудника есть план повышения эффективности своей работы.

Выстраивая отношения подобным образом, мы переходим на роль CEO-директора, когда нам не нужно больше вообще участвовать в оперативном управлении, а достаточно принимать ключевые решения в случае делового конфликта между сотрудниками. В этом случае, решая деловые конфликты, мы продолжаем развивать компанию, потому что CEO-директор — это человек, который видит наиболее полную картину происходящего и принимает реальные и эффективные для бизнеса в целом решения.

Плюсы этого способа делегирования:

• Достаточно быстрый по сравнению со всеми остальными;
• Для нас остаются прозрачными бизнес-процессы;
• Наш бизнес не привязывается к одному человеку, который может заболеть, передумать, исчезнуть и тому подобное;
• У нас есть возможность от роли директора и оперативного управления перейти к роли инвестора и принимать решения об обороте средств. Деньги из бизнеса, например, вынимать или вкладывать, пускать в оборот, в прибыль, или выводить, или инвестировать куда-либо.

Этапы передачи полномочий СЕО

Таким образом, для успешного делегирования полномочий от владельца бизнеса к CEO нужно предпринять следующие шаги:

1. Прописать ключевые бизнес-процессы своей компании: как она взаимодействует с клиентом, начиная от того момента, как клиент узнал о компании, и заканчивая тем моментом, когда он остался постоянным клиентом и купил все, что только можно;
2. Расписать бизнес-процессы, которые сопровождают переход человека с одного этапа на другой: бизнес-процесс поиска клиентов, бизнес-процесс привлечения, продажи, реализации или проектной работы, производства, поставки, логистики и другие ключевые бизнес-процессы;
3. Эти ключевые бизнес-процессы разбить, разделить между руководителями с учетом того, что:

• На одном сотруднике не должно быть зашито несколько конфликтных функций, как, например, на исполнительном директоре и коммерческом;
• На одном сотруднике не должно быть слишком много ключевых бизнес-процессов — это будет снижать эффективность его работы;
• У каждого должно быть достаточное количество понятных, не противоречащих друг другу KPI как показателей эффективности бизнес-процессов. Например, количество заявок в месяц, средний чек, объем продаж, средняя маржа и так далее.

Сделав всё это, посмотреть, в каких ролях сейчас выступает наш владелец бизнеса (чаще всего это все роли сразу), и начать по одной делегировать на сотрудников. Можно на тех, которые есть, а можно на новых наемных.

Но помнить для себя, что совсем оставить бизнес вряд ли получится. Бизнес все равно будет требовать внимания, но уже как инвестора, который уже не ставит сотрудникам прямые задачи и не контролирует их.