Буллинг в компании: новичков и не только
Я приведу три примера буллинга в отделе продаж — это та ниша, в которой я лучше всего разбираюсь. Под буллингом буду понимать любые виды травли — открытую, скрытую (пассивный вид травли), управленческий вид травли, когда принимается несправедливое решение, психологическую травлю и другие.
Буллинг при подборе
Крупная и известная компания с нашей помощью подбирает менеджеров по продажам. Мы проводим очное групповое собеседование в офисе компании, там присутствует 15 менеджеров по продажам, отобранных под критерии действующего руководителя отдела продаж. Мы знаем, что конверсии в 4-5 отобранных, 3-4 вышедших и 2-4 работающих будут хорошим, нормальным показателем с группы. Ничего не предвещает сложностей.
На собеседовании присутствует коммерческий директор, но не принимает особого участия — это его офис, он просто зашел, посмотрел, что все в порядке, и ушёл. Ведет собеседование наш HR. По итогу на этапе деловых игр остается трое соискателей (что достаточно мало), а отбирается всего один, и он не проходит этап финального общения. Никому не делается даже предварительное предложение о работе, что очень странно — это хуже, чем любое собеседование по подбору менеджера по продажам за год. При этом работодатель адекватный, условия приятные, офис симпатичный и недалеко от метро, возможности карьерного роста высокие, направление перспективное, модное, вкусное.
В чем проблема, непонятно. Мы как компания, которая оказывает подобные услуги, в первую очередь ищем проблему с соискателем. Получить взвешенную обратную связь нельзя, потому что у нас нет независимого мнения третьей стороны — есть только наш HR и сторона заказчика, которые присутствуют на собеседовании.
Через неделю собираем вторую группу, вносим правки под требования работодателя. Получаем почти такую же группу — 14 соискателей, до деловой игры доходит двое, но на работу никто не выходит — по сути, их никто и не отобрал.
На этом собеседовании уже присутствует коммерческий директор, потому что у него стоит задача, которую он поставил перед руководителями — подбирать менеджеров. Директор, как и наш HR, замечает, что руководитель ведет себя агрессивно. Например, один из этапов группового собеседования на линейную позицию — это проведение деловых игр, чтобы подсветить имеющийся навык hard skill — навык продаж (в данном случае это были B2B-продажи SaaS).
И вот вместо того, чтобы подсвечивать и давать возможность этому навыку проявляться, руководитель буллит соискателей: он отыгрывает невозможно негативного клиента, с которым любой адекватный продажник просто положил бы трубку и позвонил следующему. Окей, человек даёт сложности, и он хочет, чтобы соискатель проявился. Это можно простить. Но при этом руководитель отдела продаж негативит в оценке: вместо того, чтобы отметить сильные и слабые стороны соискателя, руководитель просто уничтожает его на собеседовании. Говорит, что человек практически безнадежен, навыка продаж нет, как он вообще собирается продавать продукт, где он этому учился и почему не научился.
Выглядит это достаточно странно. Это замечает коммерческий директор, и мы принимаем решение провести собеседование, где вместо руководителя отдела продаж решение будет принимать он сам. Мы не хотим прыгать через голову руководителя отдела продаж, но хотим разобраться в этом.
Мы собираем еще одну группу — 16 человек, из них 5 отобранных, 4 вышедших. Все четверо проходят испытательный период, через время отваливается один, остаётся трое. Та же самая группа, никаких правок сделано не было.
Казалось бы, у руководителя отдела продаж нет конфликта интересов с процедурой подбора. Это задача, которая выполняется по его же запросу и потенциально ведёт к увеличению его дохода. Но причина такого буллинга соискателей — страх перед появлением сильных сотрудников, страх взять на себя ответственность. Что в целом удивительно, потому что руководитель толковый, и ранее сотрудники хоть и медленно, но все-таки в компании появлялись. Просто скорость подбора не устраивала, и требовалось делать это быстрее.
Что с этим делать? Если есть возможность — внутри компании измерить и сравнить конверсии разных руководителей: что произойдет, если соискателя закрыть на одного руководителя, если закрыть на другого руководителя. Если по одному из них конверсии будут сильно отличаться, это повод задуматься — может быть, проблема не с воронкой и соискателями, а с руководителями. В данном примере с руководителем попрощались через год и эту проблему решили.
Буллинг после выхода на работу
Клиент продает щебень в больших объемах. Казалось бы, достаточно упрощенный вид бизнеса — не какие-то высокие технологии, но продажи и воронки там такие же. Большая доля постоянных клиентов, но новые тоже приходят. В отделе продаж менеджеры работают по 5, 10, 15 лет, средний возраст — больше сорока лет. Новеньких брать пытались, но они почему-то не приживаются. Обратились к нам для подбора сотрудников.
Внутреннего конфликта интересов в компании вроде бы нет. Кажется, что если компания возьмет больший объём лидов (входящих или же, наоборот, сделает исходящий объем работы), то хорошо будет всем, в том числе и конкретно приведённому менеджеру по продажам. Рынков с дефицитом клиентов не так много. Чаще рост компании ограничен амбициями и навыками самой компании, а не тем, что на рынке всего 15 клиентов и 16-го не существует.
Сделали традиционный подбор, группы отобраны, все замечательно, вышло трое человек — и в течение недели никого из них не остаётся.
Надо понимать, что соискатели на позицию менеджера по продажам очень скупы на какую-либо обратную связь — добиться от них искренности и многословия по произошедшей ситуации непросто. Если у вас это получается — возможно, это менеджер высокого уровня, и он стоит дороже рынка. Но вообще получить ответ от соискателя очень тяжело.
Итак, старички остались, новички не прижились, мы начинаем разбираться, в чем проблема. Мы понимаем, что такие цифры не нормальны — ладно, 1-2 ушли, но чтобы трое? Я не говорю о том, что троих взяли, и все трое должны остаться. Но чтобы все трое зашли и ушли в течение недели, ещё и без каких-то адекватных причин — такое встречается крайне редко.
Собственник отдал этих новичков на попечение старичкам — ничего сверхъестественного не придумал, просто попросил этих старичков помочь с внедрением новичков, даже без дополнительной мотивации. Мы предлагаем клиенту посадить их в отдельной комнате и обучать не действующими сотрудниками отдела продаж (чтобы они вообще не пересекались с новичками), а самому собственнику. Сделали повторное групповое собеседование, отобрали четверых — и, о чудо, все остаются. Точнее, один из них все же не прошёл испытательный период, но такого отвала на старте уже не было.
В чем проявлялся буллинг в данном случае? Все-таки мы добились обратной связи от одного из соискателей. По телефону нам ничего не сказали, но на письменный запрос человек ответил, что такого хамского отношения внутри коллектива он еще не встречал. На новых сотрудников вывалился поток негатива и хамства — что-то вроде армейского быта, когда вновь пришедшие «духи» должны драить полы и выносить мусор, а «деды» будут радоваться жизни и отдыхать.
Мы спрашивали, что произошло дальше. Еще часть новичков компания отобрала самостоятельно, часть старичков сократили, а оставшимся, которые получали абсолютно ненормальные деньги для подобной должности, срезали систему мотивации. Собственник был крайне доволен, а буллинг подобное управленческое решение позволило свести на нет.
Если вы наблюдаете такие неадекватные цифры текучки после выхода на работу на испытательный период — есть вероятность того, что в компании что-то не так с процессами внедрения. Возможно, обучение затянуто, поэтому люди отваливаются. Но практика показывает, что буллинг новеньких сотрудников тоже встречается. Я был очень удивлен этому явлению. Но причина его, опять же, в чувстве недостаточности: компания могла бы расти дальше, но старенькие сотрудники этого не понимали и думали, что новички пришли, чтобы забрать у них действующих клиентов. Да, в числе прочих такая задача была, потому что ребята нормально не развивали клиентов. Но надо либо правильно продавать причину такого обновления состава, либо, как в приведённом кейсе, просто посадить их отдельно, чтобы они не пересекались и не влияли друг на друга.
Буллинг между отделами
Одна из крупнейших компаний в своём сегменте рынка жаловалась на ярую ненависть между отделом продаж и складом. Люди даже не здоровались между собой, постоянно шли какие-то жалобы друг на друга, кляузы, доносы. Вместо предложения решения проблемы (непонятно даже, в чем была проблема) люди жаловались и жаловались друг на друга. Так как часть сотрудников отдела продаж нанимали мы, то нам пришел такой дружественный запрос — почему так может происходить? Что делать?
Первое, что мы сделали — начали разбираться, в чем суть проблемы. Оказалось, что склад часто допускал пересорт. Если это происходило, то приходилось либо делать какие-то преференции клиенту, либо возвращать товар за свой счет. Стоимость доставки списывали с менеджера по продажам, который якобы неправильно продал товар (хотя это очень странно, непонятно, почему именно с менеджера). Дошло до того, что каждый менеджер по продажам каждое утро час рабочего времени тратил на проверку, тот ли товар уходит клиенту. Просто потому, что это было дешевле и проще, чем решать проблемы с обратной доставкой «не того» товара, который уже отправлен. При этом товар относительно скоропортящийся, есть жесткие ограничения по сроку годности, и иногда в отсутствие какой-то позиции ночные работники склада клали другой товар, который был в наличии. Это отдельная очень странная ситуация, но так было принято в компании.
В итоге мы выяснили, что на складе ночью есть пересменка, и эта пересменка как раз и допускает сложности с правильной комплектовкой товара. Стало очевидно, что проблема — в руководителе склада, который это не видит и считает, что он за это не отвечает. Поэтому первой рекомендацией было поменять его (что и было сделано) и убрать штрафы для сотрудников отдела продаж. Потому что их зона ответственности — довести клиента до покупки и эту покупку сопроводить, но никак не заниматься комплектацией товара и проверять ее корректность после сборки.
Негатив и буллинг друг друга забирал много энергии. Страдала и эффективность работы, и подбор — соискатели понимали, что, помимо продаж, в компании придется заниматься большим количеством нетипичных и муторных для продажника задач. В итоге получилось решить как проблему буллинга, так и повысить эффективность работы компании в целом- у сотрудников появилось больше времени на продажи, а лояльность клиентов выросла, потому что они получали то, что заказывали.
Я привел 3 примера буллинга внутри отдела продаж и буллинга между смежными отделами. Если вы с чем-то подобным сталкивались, то наверняка замечали, что проблема либо в том, что человек не на своём месте и допускает управленческие промахи, либо в системе (и тогда лечить нужно еще и систему).
Моя практика показывает, что чаще встречаются все-таки здоровые, адекватные люди, которые работают вместе над достижением интересной общей цели. Которые понимают, что бизнес не работает на ограниченном рынке, что для каждого хватит места, и можно быть наставником нанятых сотрудников и помогать коллегам, даже просто морально. Таких компаний хватает, это абсолютно нормальное состояние. И если вы в компании столкнулись с буллингом — возможно, какая-то из вышеперечисленных ситуаций похожа на ту, что есть у вас. Это был Алексей Галицкий, удачи вам.
Алексей Галицкий для РБК
