Как мы работаем по найму персонала

Выявление целей

Нашим отправным пунктом является выявление ваших целей — на бизнес, на отдел, на проект — на какой-то конкретный срок как собственника либо как топ-менеджера.

Это необходимо, потому что в зависимости от целей меняются способы и средства их достижения:

• Цель — вырастить долю рынка и прирасти в два раза или даже на 10% по обороту: метод достижения один — можно масштабировать то, что уже работает;
• Вам нужен выход на новый уровень: чаще всего те способы, которые вы уже пробовали, не будут работать просто потому, что наверняка вы уже выжали из них максимум. Поэтому нужен будет другой подход;
• Собственник хочет высвободить свое время;
• Вы хотите протестировать гипотезу — новый формат работы сотрудников. Например, вы всегда продавали по телефону, а теперь хотите попробовать поработать с торговыми представителями, которые ходят лично на встречи.

И множество примеров других целей и задач. Для каждой из этих целей есть свое решение, и нам нужно понимать, что то решение, которое мы выберем, вам принесет результат. Потому что нам интересно работать «вдолгую», и мы тратим огромное количество времени на старте на согласование работ. И нам очень ценно, чтобы вы получили результат, потому что самые выгодные и интересные для нас клиенты — это постоянные клиенты, которые заказывают у нас постоянно. Поэтому нам нужно на старте понимать соответствие целей и действий, которые мы с вами будем предпринимать.

Прорисовка бизнес-процессов

На втором этапе мы будем прорисовывать бизнес-процесс вместе с вами, либо с вами и с руководителем. Прорисовываем бизнес-процесс отдела продаж либо функции конкретного человека, чтобы понять, как можно и нужно работать для того, чтобы приходили новые клиенты, а постоянные продолжали покупать.

Выделяем блоки этого бизнес-процесса и понимаем, на какие именно функции нам необходим человек. Здесь порой бывают достаточно яркие открытия.

Например, вы искали семируких пятиногов — людей, которые умеют все и сразу, — а оказалось, что вам подходят люди достаточно ограниченного функционала, которые будут делать одну простую, понятную задачу. Например, звонить и выходить на лиц, принимающих решения — а дальше вы можете спокойно эти контакты передавать в работу уже действующим сотрудникам, которые будут сосредоточены на доведении сделки до закрытия.

Как организовать отдел продаж, чтобы получить колоссальный рост эффективности работы, можно понять только на основании чётко прописанного бизнес-процесса.

Создание динамической оргструктуры

На третьем этапе на основании выявленных целей и прописанных бизнес-процессов мы рисуем динамическую оргструктуру. Это позволяет нам понять, люди с каким функционалом будут нужны нам сейчас, через три месяца, через полгода или год.

Например, если мы хотим найти менеджеров по продажам и знаем, что через какое-то время нам нужны будут руководители групп сотрудников, то проще и эффективней будет искать людей, которые уже обладают управленческим опытом. В этом случае вы не будете платить за их ошибки на управленческой должности — кто-то за их ошибки уже заплатил. И вы можете таких людей подобрать, они существуют на рынке, и их достаточно много.

Подготовка плана внедрения сотрудника в работу

На четвертом этапе мы вместе с вами или с ответственным за проект готовим план внедрения в работу для каждого из сотрудников, будь то руководитель, топ-менеджер или менеджер по продажам.

Это комплекс мероприятий, состоящий из 3 частей:

1. Софт-скиллс, или навыки — что конкретно человеку нужно уметь для того, чтобы успешно приносить результат в вашей компании;
2. Хард-скиллс, или знания — что человеку нужно знать для того, чтобы успешно работать в вашей компании;
3. KPI, или показатели эффективности — конкретные ключевые показатели, по которым вы будете судить о том, получилось ли у сотрудника пройти испытательный период и принести вам промежуточный результат или нет.

Все эти пункты являются основными и ключевыми, потому что без них невозможно адекватно оценить сотрудника.

Не понимая KPI, нам будет очень трудно оценивать результат сотрудника на испытательном периоде. Если мы не дадим ему конкретики по необходимым знаниям, сотрудник в итоге получит неоправданные обвинения в том, что он не разбирается в продукте. До какого уровня, насколько изучать продукт? Что ему нужно конкретно знать, чтобы начать эффективно работать? То же самое и с навыками.

Подготовка системы мотивации

До того, как приступить к подбору персонала, вместе с вами мы готовим систему мотивации. Формат следующий: вы нам ее презентуете, а мы вам задаем кучу вопросов о том, почему она так работает или так. Мы исходим с позиции менеджеров и из своего опыта — как система мотивации в той или иной форме работает или не работает у наших текущих и бывших клиентов.

У нас есть обратная связь с рынком, какие инструменты эффективны, а какие менее эффективны. Поэтому мы заинтересованы в том, чтобы система мотивации у вас была хорошая, эффективная, продающая, мотивирующая сотрудников делать ту работу, которая принесет вам результат, которая в вашем бизнес-процессе будет бить по вашим целям.

Полученную систему мотивации мы с вами утверждаем и тренируем вас именно эту систему мотивации продавать менеджерам по продажам.

Подготовка компании к подбору персонала

После этого всего мы параллельно запускаем на предприятии процесс подбора персонала. Мы готовим вас к продаже вашей же компании соискателям.

Часть из наших клиентов были в свое время инвестиционными банкирами. Но мы готовы поспорить, что пока никто из этих банкиров лучше, чем мы, не продал своим же сотрудникам свою же компанию. Всегда есть к чему стремиться, и мы вам помогаем продавать вашу компанию хорошим соискателям.

Вообще собеседование — двусторонний процесс продажи. Вы продаете себя как компанию, соискатель продает себя как сотрудника. Если вы не можете продать себя как компанию, будет огромное количество трудностей, и вам будет очень тяжело в дальнейшем закрыть вакансию. Сотрудники наверняка нужны были вам уже давно, уже вчера. А хорошие — так уже и полгода, год назад. Поэтому уметь продавать свою компанию соискателям очень важно.

Сбор требований к соискателям

Через анкетирование мы уточняем у вас дополнительные критерии, на которые вы обращаете внимание при подборе. Чтобы эти критерии не стали для нас чем-то неожиданным при проведении собеседований.

Например, у нас был клиент, который спрашивал время, место и чуть ли не секунду рождения, потому что для него был важен гороскоп соискателя. Я не говорю о том, что это правильно или неправильно, мне не очень хочется судить эту ситуацию. Но я могу точно сказать, что как минимум половину соискателей это шокировало — они не ожидали такого вопроса и видели в этом неадекватность заказчика. Для нас это тоже было сюрпризом, и нам пришлось переделывать работу и нести дополнительные трудозатраты связанные с более низкой конверсией из дошедших сотрудников в принятые на работу.

Встречаются и другие ограничения, самые разные. Например, вы не берете на работу курящих, или вам подходят только сотрудники с возраста от 27 лет, или вам необходимо, чтобы все сотрудники отслужили в армии, или вы не берете людей из Белоруссии с разрешением на работу, или любые другие нюансы. Это все мы у вас спрашиваем, потому что иначе неожиданности могут стать неприятными в работе. От них нам очень хочется уйти и работать просто на результат сразу, без дополнительных ям, колдобин и заборов системы трудностей.

Подготовка к групповому собеседованию

Когда все предыдущие пункты отработаны, мы готовим все необходимые документы для проведения группового собеседования:

• Анкетирование для менеджеров или руководителей;
• Тестирование для топ-менеджеров и руководителей;
• Списки подходящих соискателей, с которыми мы будем работать;
• Вакансии, которые мы размещаем.

В этот процесс вы можете вообще не вникать, потому что мы сосредоточены только на подборе персонала продаж и никакими другими функциями мы не занимаемся. Здесь мы уже сильно набили руку, и мы сами очень здорово видим, какие менеджеры у вас будут эффективно работать.

Но если очень хочется, то вы можете с нами вместе поучаствовать в процессе проверки анкетных данных или тестовых заданий. А иногда это даже является обязательным условием, потому что у нас просто нет экспертности в вашем бизнесе, чтобы проверить компетентность ответов соискателей на вопросы тестовых заданий перед собеседованием.

Дальше ваше участие будет нужно непосредственно перед собеседованием: необходимо будет пройтись по всем пунктам чек-листа, который необходим для проведения собеседования.

Проведение группового собеседования

Ваша роль на собеседовании

На самом собеседовании от вас нужна будет полная ваша включенность — нельзя будет отвлекаться или уходить на переговоры, на звонки неотложные или еще что-то. Нам потребуются 5,5 или 6 часов вашего времени:

• На подготовку, проверку всех необходимых инструментов для работы, в том числе и инвестиционной презентации, системы мотивации, помещения, где мы будем проводить собеседование;
• На непосредственно проведение собеседования;
• На итоговую обратную связь — что сделали хорошо, что могли бы сделать лучше.

Собеседование проводим мы сами, но ваша роль здесь, повторюсь, — это полное участие, полное присутствие.

Потому что через групповые собеседования мы раскрываем сильные и слабые стороны соискателей. Они становятся очевидны, и выбор соискателей делаете вы — мы не выбираем за вас. Мы можем, полагаясь на наш опыт в решении подобных задач, вас очень настоятельно отговорить от соискателя, который явно вам не принесет результата. Мы видим, кто может решить подобную задачу, кто не может решить задачу, и чаще всего это так и бывает — мы получаем после положительный отклик от клиента, что это было верным решением.

Этапы группового собеседования

Само собеседование у нас разделено на четыре этапа.

Нулевой этап — презентация вас как компании, продажа вас как компании, продажа формата собеседования, продажа каждого участника собеседования.

Первичный отбор — это экспресс-интервью, на которых мы отсекаем всех тех, кто либо:

• Не является адекватным;
• Вам не нравится.

Нет смысла работать с людьми, с которыми вам некомфортно или не нравится общаться.

Далее мы проводим этап деловых игр, когда сотрудники пробуют продавать вам же ваш продукт. Тестовое задание на деловую игру мы готовим самостоятельно, с вами его только утверждаем.

После этого мы отбираем всех тех, кто нам подошел за предыдущие два этапа, и с каждым прорабатываем закрытие — закрываем каждого на работу в вашей компании. Это значит, что вы продаете им компанию в том формате, который мы с вами утвердили. Продаете трудности компании, то есть все те минусы, которые будут у вас в работе, чтобы соискатель выходил на работу, купив вас вместе со всеми трудностями, которые у вас есть.

Также вы продаете систему мотивации в том формате, который мы вместе с вами прорабатывали. И уже после этого договариваетесь либо не договариваетесь на работу. Обычно соискатели принимают решение на месте и готовы выйти на следующий день на работу — редкое исключение, когда им необходимо думать больше дня.

Конечно, бывают такие ситуации, когда есть какие-то обязательства, которые они на себя взяли, или какая-то дополнительная работа. Но я не встречал еще ни одной ситуации, когда было бы интересно брать человека с ожиданием две-три недели, например. Не существует ни одного работодателя, который бы искренне верил, что сотрудник, который уходит, будет эффективно у него работать. Вам будет проще во время работы отпустить его на один-два дня, и он уже закроет свои дела в предыдущей компании, если он вдруг работал там на момент собеседования.

Найм с поправкой на текучку

В итоге на работу мы берем сотрудников с поправкой на текучку. Например, чтобы нанять двоих менеджеров по продажам, мы берем чаще всего четыре, пять или шесть: по рукам ударили с пятью, четыре дошли до работы, один сам в течение двух недель сказал, что эта работа не его, одного вы сократили потому, что он не выполняет KPI. И у вас остались те двое, которые показывают результат.

Все это позволяет нам, учитывая текучку, нанимать хороших, классных, сильных ребят, которые стоят своих денег и получают результат в компании. С отбором руководителей немножко другая ситуация, но она достаточно подробно объяснена в тематике подбора топ-персонала, и к сути это сейчас не имеет отношения.

Внедрение нанятых сотрудников в работу

После того, как вы наняли сотрудников, мы в течение месяца работаем с вашим руководителем или с вами напрямую по внедрению данных сотрудников в работу:

• 1 раз в неделю мы запрашиваем отчет по внедрению;
• 1 раз в две недели мы проводим двустороннюю оценку;
• Просим вас каждый день уделять пять минут каждому нанятому сотруднику и проводить с ним ежедневное мотивирующее совещание по тому простому и понятному формату, который мы вам присылаем. Это формат, который позволяет не терять связь с новыми сотрудниками и отслеживать эффективность их работы.

Потому что и для них все-таки это является достаточно высоким стрессом, и вам самим очень хочется, чтобы они свои деньги отбили. Бросать сотрудников, как котят, в работу — неэффективно. Вот с этим мы и работаем.