Что нужно для удаленной организации отдела продаж?

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP Business. Мы набираем менеджеров по продажам, руководителей по продажам, директоров по продажам. За почти 7 лет работы провели порядка 850 групповых собеседований, набираем около 250 людей в год (это те, кто прошел испытательный период). Я поделюсь опытом для ответа на вопрос, что нужно, чтобы удаленно организовать работу отдела продаж.

Менеджер, который будет управлять системой

Если у человека нет опыта управления именно удаленным отделом — печально, потому что это отдельная пирамида навыков. Опыт управления удаленными сотрудниками нужно получить, хотя он стоит времени, энергии, денег. Потому что иначе, даже если мы подберем самых сильных, невероятных, чудесных и замечательных менеджеров по продажам и отдадим менеджеру, который никогда не занимался управлением удалённых сотрудников — он их, к сожалению, потеряет. Не потому, что тупой или негодяй, а просто у него такого опыта нет. Там много нюансов и особенностей поведения. Поэтому первое — это нужный менеджер. Если это будете вы — отлично, главное, чтобы такой опыт у вас был.

Подготовить систему подбора

Проверить гипотезы

Если это новая гипотеза — ее обязательно нужно проверить опытными сотрудниками. Это могут быть руководители отдела продаж, старшие группы, лучший продавец или вы сами. Выводить удаленных сотрудников на проверку гипотезы не стоит, так не делают. Опытные предприниматели и руководители отделов продаж прекрасно понимают, что менеджер — это инструмент для работы в бизнесе. Это ресурс, который умеет работать по написанным скриптам в рамках обозначенных регламентов работы в выделенное для работы время. Человек не сможет применить отсутствующий у него опыт и придумать способ, как проверить гипотезу на эффективность, только потому, что это менеджер по продажам.

Лучше отдавать гипотезу на тестирование старым эффективным сотрудникам, в которых вы уверены, что они классные, сильные и отлично продают. Если уж Вася не может продать, тогда я слабо представляю, что хоть кто-то может — возможно, что-то не так с продуктом.

Подготовить инструменты для внедрения сотрудника

Обучение продукту может быть разным. Я склонен не перегружать людей излишней информацией, книги на 50 страниц о продукте не нужны. Полтора, два, три листа о продукте хватит, чтобы запустить человека на тестовые звонки и посмотреть, способен ли он связывать слова в предложения и работать необходимым образом.

При этом не надейтесь, что, 1 раз прочитав микро-методичку на один лист А4, человек идеально знает продукт — очевидно, что он должен будет через время пройти дополнительное обучение. Посмотреть видеоурок о продукте, посмотреть, как это реально работает. Мы делаем это в формате скринкаста — записи экрана руководителя, который показывает, о чем идет речь. Потому что посмотреть людям проще, чем прочитать.

Прописать скрипты продаж

Это прописанные сценарии разговора. Я не сторонник делать огромные инструменты. Семь лет назад у нас был опыт, когда было прописано больше 50 страниц скрипта на продажу наших услуг, и я понимаю, что это полный бред, так внедрять сотрудников в работу нельзя.

Скрипт должен быть простым и умещаться хотя бы на 1-2 листах, только основные тезисы. Нам нужно на старте проверить, что человек может и компетентен делать хоть что-то, похожее на продажу. Потом мы его еще обучим, дадим расширенные версии скрипта — например, дополнительные речевые модули на upsell или на выявление потребностей. Но на старте это должно быть что-то простое.

Да, мы прописываем условный mind map движения по скриптам. Что, если «да», что, если «нет» — чтобы у человека была визуализация. Потому что сами скрипты линейные, идут сверху вниз, обычные документы в Word. А визуализация в виде mind map помогает человеку проще это воспринимать.

Подготовить примеры сложных продаж

• Добрый день, оставили заявку, правильно понимаю, что эта услуга интересна?
• Да, правильно.
• Счёт могу отправить?
• Да, отправляйте.

Такое — не надо. Надо — когда есть выявление потребности, когда что-то не так, когда вообще все пошло не так, как планировалось, но продажа успешно совершилась. Это имеет психотерапевтический эффект для сотрудников: продукт продается, вот, пожалуйста, можно послушать. Причем можно проявить ваши навыки продаж, а не просто быть говорящей головой.

Неуспешные звонки тоже обязательно подготовить и дать возможность послушать: вот пример негативных сценариев, что не работает и как делать не надо.

Настроенная система

Настроенная CRM, настроенные воронки, настроенный и понятный бизнес-процесс. Инструкция, видео, скринкаст по работе в CRM-системе. Я не хотел бы сильно заострять на этом внимание, это тема отдельных статей, здесь нет ничего сверхъестественного для бизнеса, CRM уже давно привычна для отделов продаж. Очевидно, для удаленного отдела продаж эта система возведена в абсолют, потому что вы человека не видите. Если он работает в каких-то таблицах — это путь в одну сторону, эта штука не стреляет уже давно.

Правильная система — где человек не видит номер телефона, где отслеживается объем работы и время на линии, где сразу видно, какое количество звонков и дозвонов он сделал и какие у него конверсии по каждому из этапов (чтобы сравнить с другими).

Мы используем low code систему EnvyCRM, а для наших продаж, где не такой вал лидов — AmoCRM. Когда речь идет о более чем 100 лидах в день — Amo уже не тянет, она достаточно тяжеловесна и постоянно требует настройки интеграторами. Это убивает, к сожалению, простоту и скорость работы отдела продаж, а для удаленного отдела продаж это критично. Поэтому все должно быть настроено еще до участия удаленного сотрудника.

Отбор сильных сотрудников

У нас много статей по отбору сотрудников, в том числе отдельная статья по отбору удаленных сотрудников. Если коротко — мы отбираем на конкурсной основе, предварительно анкетируя и тестируя под задачи бизнеса.

Например, если у вас онлайн-школа, которая продает курсы людям, оставившим заявки после вебинара (или записанным на вебинар) — лучше брать ребят, которые подобное уже делали. Если нет — то уже продавали удаленно на протяжении какого-то относительно долгого времени (допустим, от года до двух лет) и понимают, какие показатели у них были, и как они на них влияли.

После того, как группой отбираем несколько человек на тест, мы проводим их через чаты адаптации, где есть наставник — куратор, который этих ребят внедряет. К нему всегда можно обратиться с вопросом, при этом не засоряя эфир ребят, которые в компании работают.

В период внедрения мы — в зависимости от продукта и от клиента — либо даем возможность сразу работать на входящих (если лид дешевый, допустим), либо (что чаще) даем старые лиды, по которым не жалко отработать этапы скрипта, наработать словарь, услышать реального живого клиента. Даем человеку возможность себя проявить и смотрим на его активность и результативность. Если видим, что его показатели лучше средних (которые уже выведены заранее) — окей, здорово, пропускаем его дальше.

По сути, это все, что нужно сделать для организации удаленного отдела продаж.

Что точно не нужно делать для организации удаленного отдела продаж

Покупать технику

Это большая глупость, даже если речь идет о гарнитурах. Это примерно как представить, что вы таксопарк и берете на работу водителя: если у водителя нет прав, то вы его не возьмете. Если таксопарк подразумевает наличие костюма — значит, друг, тебе этот костюм нужно иметь. Если нет, то есть вариант подешевле. Поэтому техника у сотрудника должна быть своя.

Я, к сожалению, встречался с идиотами-сотрудниками, которые технику воруют. Поэтому любую технику мы выдаем в качестве бонуса после прохождения испытательного периода. Например, прошло 3 месяца, человек стабильно работает и выполняет план — мы понимаем, что это наша инвестиция в сотрудника, мы готовы ему помочь улучшить технические условия работы. Чтобы повысилась конверсия, ему было удобней, плюс это такой маленький бонусик с нашей стороны, как от лояльной и адекватной компании. Но на старте для удаленных сотрудников технику точно покупать не надо. Они работают на своей.

Долго внедрять сотрудников до первых звонков

Отделы обучения, которые неделю чему-то учат — это путь в одну сторону. Это как учиться сексу по методичке: можешь 15 книг прочитать, но, когда дело дойдет до практики, они все у тебя быстро выветрятся.

Если нужно дать большой объем информации, то дается 1 кусочек, потом человек садится и полдня работает на звонках. Да, он отрабатывает вчерашний день, дается новый кусочек информации, он опять садится, отрабатывает на звонках. Чтобы у человека была практика и возможность наработать нейронные связи в мозге. Здесь вторая аналогия с занятием спортом — я могу книжку о спорте прочитать, но надо начать именно бегать. Если я хочу пробежать марафон или полумарафон, теорию нужно совмещать с практикой.

Да, мы как компания заинтересованы в том, чтобы человек это сделал быстрее и лучше, чем в среднем по рынку. Поэтому дадим небольшую теорию и запустим человека в практику — теперь беги.

Это мало чем отличается от спорта или от первого примера. Но для удалённого отдела продаж это почему-то не очевидно — я сужу по вопросам, которые люди задают. Поэтому предлагаю вам максимально быстро запускать сотрудников в работу, потому что текучка по удалённым ребятам очень высокая, и не стоит рассчитывать, что у каждого получится. Очень многие отсеются, не подойдут по языку, по некоторому словоблудию, по качеству разговора, по уровню интеллекта, по темпу, по результативности. Это можно и нужно проверять работой.

Все это и есть необходимые условия для организации удаленной работы отдела продаж.

Алексей Галицкий