Стандарты в продажах: за и против

 

Любая стандартизация бизнес-процесса убивает возможное развитие. Система становится негибкой, и прогресс сходит на нет. Итак, порядок ИЛИ прогресс?

Порядок или прогресс

Девиз Бразилии достаточно противоречив: «Порядок и прогресс». Порядок ИЛИ прогресс — вот верный девиз. Потому что любая стандартизация бизнес-процесса убивает возможное развитие. Если сотрудники колл-центра работают по стандартам, по четко прописанным скриптам, по четко прописанному бизнес-процессу — от них вы не дождетесь развития или позитивного изменения процесса звонков. Система становится негибкой, и прогресс сходит на нет, развитие становится возможно только масштабированием.

Клиенты зачастую вспоминают про Макдоналдс — мол, хочу как у них. Но давайте быть честными, вы — далеко не Макдональдс, и ваш бизнес наверняка не общепит. Если есть рутинные однообразные процессы в продажах вашего бизнеса и вы уверены в их эффективности — стандартизируйте их. Если есть сомнения в эффективности сотрудников / целых процессов — не надо их стандартизировать. В этом случае эффективнее передавать часть ответственности на сотрудников и давать им возможность принимать решения на месте, руководствуясь здравым смыслом.

Пример 1.

Пример не из продаж, но, думаю тоже в тему — наш руководитель проектов может не согласовывая с руководством привлекать на проекты новых подрядных сотрудников при необходимости — на это даже не оговорен бюджет. У руководителя есть доступ к корпоративной банковской карте, с которой он может пополнять сервисы для оплаты работы удалённых помощников. «Руководствуйся здравым смыслом» — вот основная инструкция в этом случае.

Теперь представьте, что мы бы попытались прописать этот бизнес-процесс — когда и при каком объеме задач руководитель проектов может привлекать новых сотрудников, сколько им платить, как с ними общаться. Зачем этот труд?

Пример 2.

В нашем случае такой же подход мы используем и при проработке системы мотивации для сотрудников продаж среднего и высшего звена — «Предложи сам свою мотивацию, чтобы тебе было интересно выполнять задачи и это было интересно и приемлемо для бизнеса».

Возможно для вас это выглядит как спихивание ответственности руководителя на сотрудника, на самом же деле это эффективнейший способ коммуникации. В случае, когда вы навязываете сотруднику рамки дохода — вы относитесь к нему как к рабу на галере — вот весло, вот паёк — греби. Больше гребешь — больше паёк. Вы берете ответственность за доход сотрудника и задаете ему рамки (и не говорите что у вас нет потолка — это враньё). Мы регулярно собеседуем для наших клиентов менеджеров по продажам, руководителей отделов продаж и прочих сотрудников продаж, и ошибки в мотивации и низкий уровень коммуникации между руководителем и сотрудником — основная причина увольнений.

Когда вы предлагаете сотруднику самому выбрать себе задачи из всего многообразия направлений компании и еще и сформировать свое вознаграждение — вы включаете в сотруднике ответственность за результат и за свои действия. Это не значит, что вы по умолчанию должны принимать все предложения сотрудника — конечно нет. Вы задаёте свое видение, показываете, что ценно было бы увидеть в мотивации вам и отдаёте задачу на проработку сотруднику. Да, это требует открытости и прозрачности от руководителя, но вам нужен порядок или прогресс?

Примеры выше общие — но, на мой взгляд, они показывают, что бизнес может существовать и развиваться даже когда часть ваших бизнес процессов в продажах не стандартизированы.

Я не говорю, что если вы отпустите продажи и не будете стандартизировать их вовсе, то сразу получите массу невероятно сильных ходов и отличных идей от сотрудников. Из 10 предложений сотрудников 9 будут инфернальным бредом. Но — или или. Или порядок, или прогресс. Или движущей силой в вашем бизнесе будете только вы или — и вы и ваши сотрудники.

Если бизнес (особенно малый бизнес) переживает этап развития, то стандарты нужны только там, где вам нужен порядок — где вы точно знаете и у вас нет сомнений, как нужно правильно делать. Где вам не нужны изобретательства и эксперименты сотрудников, например:

• Обработка входящих обращений;
• Обработка стандартных возражений;
• Описание преимуществ продуктов или услуг;
• Шаблоны писем и коммерческих предложений;
• Стандартные этапы воронки продаж, регламенты перехода с одного этапа на другой;
• Правила согласования условий для клиентов, прайс-листы и политика скидок / наценок;
• Решение других шаблонных задач.

В книге «Маверик» Рикардо Семлер рассказывает, как на нестабильном рынке Бразилии, который намного более нестабилен, чем наш российский рынок — при наличии видимого хаоса в управленческой структуре бизнеса и в продажах в частности можно добиваться развития. Даже когда рынок падает, когда принимаются вредные бизнесу законы и когда государство регулирует цены. Даже в этих случае компания может развиваться. Но — «порядок ИЛИ прогресс». Прочитайте эту книгу.