Почему сотрудник может не совпадать с компанией?

Собственники и ошибка выжившего

В частных компаниях прием на работу так или иначе зависит от одобрения собственника. Даже в компаниях численностью до 1000 человек топ-менеджеры, мидл-менеджеры и другие, кто принимает участие в отборе соискателей, опираются в этом вопросе на видение собственников. 

При этом собственник может ошибаться — и чаще всего так и происходит. По статистике, более 70% новых бизнесов не доживают и до 3 лет, а в течение последующих 3 лет из оставшихся на плаву выживает чуть менее трети. И владельцы этих успешных компаний обретают уверенность в том, что к успеху привели именно их действия. То есть: я делаю вот так — значит, поэтому и эффективность работы так высока. 

Это типичная ошибка выжившего. Во время II Мировой войны эксперты анализировали вернувшиеся из боев самолеты и сделали вывод, что нужно укреплять те части фюзеляжа, где больше всего отверстий от пуль — ведь, стало быть, туда чаще всего попадают. На самом же деле в расчет нужно было принимать те самолеты, которые не вернулись — у них были пробиты другие места, как раз наиболее уязвимые, которые и стоило укреплять.

Собственникам так же свойственно подгонять убеждения под факты. Эти убеждения не всегда, но довольно часто оказываются ложными.

Пример из практики

Многомиллиардная компания отбирает сотрудника на ключевую позицию с доходом более 5 миллионов рублей в год. Собственники демонстрируют крайне высокую степень адекватности, очень лояльны, отлично играют в шахматы, но при этом на финальном этапе отбора сотрудника приглашают астролога. И если его астрологические знания говорят, что сотрудник не подходит — его не берут. То есть астрологическая совместимость для собственников — убеждение, которое они подстроили под факт своей результативности и успешности. Это не значит, что они неадекватные, просто вот такое чудачество. 

Что делать? 

Ничего, одномоментно повлиять на убеждения вы не сможете. Если это ваш заказчик, вы можете либо принять эти убеждения в рамках конкретного проекта, если они не вступают в критичные противоречия с вашими (например, проверить даты рождения, дать все инструменты астрологу, на финальном этапе пусть проверяет), либо не принять и отказаться от работы по этому проекту. 

Подбор «по образцу»

Если решения принимает руководитель, который только начинает свой путь в руководстве сотрудниками, порой вступает в работу другая крайность – чрезмерная разборчивость в людях. У молодого руководителя насмотренность на людей крайне низкая. И однозначно сказать, кто справится с задачей, а кто нет, он никак не сможет — слишком мало живых примеров.

Но при этом у него работал условный Василий, который был для него работником года. И этого Василия руководитель хочет, по сути, разделить почкованием — найти точно такого же сотрудника. Например, Василий в детстве разносил газеты, потом в осознанном возрасте 3 года работал в продажах кондиционеров и вырос до менеджера по работе с ключевыми клиентами. И вот руководитель говорит, что ему от сотрудника нужен именно такой жизненный путь: обязательно работать в детстве и так далее. Для руководителя это показатель того, что сотрудник (и начинается подстройка убеждений) — ответственный, мотивированный, хочет зарабатывать деньги. Поэтому именно такой и нужен. И брать он будет именно таких. 

Этих требований может быть много. При этом, даже если вам повезет и будет 100%-ое попадание в требования подобного руководителя — велика вероятность, что к найму это не приведет. Потому что Василий уникален, и похожий жизненный путь не гарантирует того, что сотрудник будет работать точно так же (так же, как и предыдущие результаты не являются гарантией успеха в будущем). 

Пример из практики

Крупный IT-стартап, набираем менеджеров под директора по продажам. С двух групповых собеседований отбираем семерых, после испытательного периода остаётся четыре, задача закрыта, клиент доволен. Нужны еще люди. Под директором появляется руководитель отдела продаж, с которым мы не работали — набираем ему в отдел. Два групповых собеседования, 28 показанных сотрудников, 5 отобранных, один вышедший (идеальное, стопроцентное попадание в требования руководителя). Испытательный период сотрудник не проходит, работает – ноль. 

Мы сообщаем о проблеме директору, и все последующие собеседования проводим только с ним. Мнение руководителя учитываем, но решение принимает директор — со следующих двух групп набираем еще 5 человек и закрываем задачу. 

Что делать? 

Брать на собеседование опытного человека

В примере выше нам повезло иметь меру сравнения в рамках компании: если бы в проекте первым попался неопытный руководитель — скорее всего, мы бы получили нагоняй за то, что не можем сделать свою работу. Поэтому лучше приглашать на собеседования опытного, авторитетного для руководителя человека, который сможет сбить желание искать того самого единорога. 

Проверять требования

Делать это нужно заранее — мы начинаем еще на этапе сбора чек-листа с заказчика. Заказчиков даже в одной компании может быть много, и каждое требование мы проверяем сквозь призму финальной цели (выполнение плана, выполнение нормативов работы и т.д.) и целесообразности (какова связь этого требования с результатами, которые от сотрудника хотят получить). Если ответы хоть сколько-то убедительны — требование остается. Если же ответ отсутствует или это всего лишь убеждение, основанное на 1-2 примерах за всю жизнь руководителя — требование убираем, обоснованно объяснив причину. 

Дать соискателям возможность выбора

Это более сложная механика, которую мы тоже не раз прорабатывали. Она подходит для компаний, где сразу несколько линейных руководителей, либо middle-менеджеров. Если вы опасаетесь, что не сможете нанять сотрудника под конкретного руководителя, то приглашаете сразу несколько руководителей. Механика заключается в том, что соискатели на групповом собеседовании выбирают, к какому руководителю хотят пойти работать — так, помимо конкурсного отбора линейных сотрудников, происходит еще и конкурсный отбор между руководителями. 

Это здорово приземляет ожидания и требования неопытных руководителей и позволяет сравнивать их между собой: даже если голоса распределились одинаково и каждому руководителю досталось по 4 человека, то следующая воронка покажет, кто из них что-то делает не так. Это не будет претензией к тем, кто осуществляет найм, это будет поиск решения — проблема становится очевидна. Наверное, нужно что-то делать по-другому, раз у других ребят люди вышли и работают, а у меня нет. А если этого руководителя еще и не выбирают — это еще одна хорошая обратная связь от рынка, которая может здорово скорректировать работу и коммуникацию этого начинающего руководителя.

Алексей Галицкий для РБК Pro