Мотивация менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

 

Типичные проблемы и эффективные способы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов. Для всех ли компаний это актуально?

Для чего нужно мотивировать менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Существует целая категория бизнесов, для которых основным способом привлечения новых клиентов является работа менеджеров по продажам — либо холодный обзвон, либо холодные встречи.

И в этом случае от работы менеджеров по продажам зависит количество клиентов, оборот и, как следствие, прибыль компании. Поэтому, чем эффективнее вы связываете мотивацию менеджеров по продажам на поиск новых клиентов с их действиями и конечным результатом, тем с большей вероятностью вы получите результат — прибыль.

Типичные проблемы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Основная проблема отдела продаж, с которой сталкиваются руководители, топ-менеджеры и собственники: в традиционном отделе продаж, который построен без деления на какие-то специализации — менеджер по продажам рано или поздно «садится на базу». Он наработал себе базу постоянных клиентов — 10, 20, 40 или 50 клиентов, неважно — и он больше не занимается активным привлечением.

Человек склонен идти по пути наименьшего сопротивления — если возможно совершить меньшее количество действий для того, чтобы заработать свои деньги и удовлетворить свои базовые потребности по пирамиде Маслоу, то он, скорее всего, именно так и поступит. И привлечение новых клиентов в эти действия не входит, потому что работа с текущими клиентами объективно гораздо менее стрессовая.

Обычные способы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Одни с этой проблемой справляются вводя дополнительные KPI (Key Performance Indicator — ключевые показатели эффективности), либо устанавливая повышенный процент за привлечение новых клиентов.

Некоторые компании начинают разделять функционал сотрудников, выделяя отдельных менеджеров по продажам с более высокой мотивацией за привлечение новых клиентов. Например, делят отдел продаж на менеджеров по привлечению клиентов (МППК) и менеджеров по работе с клиентами (МРК). Еще вариант — новое модное деление на фермеров, хантеров и клоузеров. Либо пресейл, сейлзов и клоузеров. То есть, пытаются отделить функционал и разделить между собой тех, кто привлекает новых клиентов, и тех, кто работает с постоянными.

Другие компании нанимают новых сотрудников на то же функционал и те же условия, на которых работают текущие сотрудники — новым сотрудникам приходится нарабатывать клиентскую базу.

У всех этих способов есть побочные эффекты, давайте разбираться.

Для всех ли компаний актуальна мотивация менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Я бы отошел еще на шаг назад перед тем, как разбирать, как можно улучшить мотивацию. Фокус заключается в том, что не каждому бизнесу нужно мотивировать менеджеров на поиск новых клиентов.

По сути, привлечение клиентов — это задача отдела маркетинга. Чтобы бизнес работал как единый, цельный механизм, не требующий множества энергии и ресурсов от собственника бизнеса, и с каждом годом развивался и приносил больше денег — необходимо деление традиционного бизнеса на четыре куска, на каждом из которых есть свой ответственный:

• Блок маркетинга, результатом работы которого является привлечение клиентов;
• Блок продаж, результатом работы которых являются деньги в кассе;
• Блок продукта, результатом работы которого является счастливый, довольный клиент;
• Блок бэк-офиса, результатом работы которого является счастливый, довольный сотрудник компании.

При данном делении очевидно, что привлечение клиентов — это задача не менеджеров по продажам, а блока маркетинга.

Поэтому в первую очередь необходимо проанализировать, кто действительно приносит вашей компании деньги — кто этот клиент, и каким способом вы его получили. Когда проводится исследование, например, за год-два-пять лет, зачастую получается ряд неочевидных открытий. К примеру, что клиент в основном, оказывается, приходит не через холодный обзвон, а по рекомендациям. И чтобы компания больше зарабатывала, нужно не менеджеров мотивировать больше звонить, а менеджеров мотивировать лучше собирать рекомендации.

Или, например, у вашего бизнеса есть потолок в объеме рынка или в рамках данного продукта или услуги, и этот потолок вами уже достигнут. У вас не так много способов повышения прибыли в таких узких рамках — снижать издержки, искать новые продукты и услуги, которые вы можете предложить текущим клиентам (вариант разработки новых продуктов или услуг на новый рынок в рамках данной статьи рассматривать не будем). И тогда вашей оптимальной стратегией будет вообще не вызванивать новых клиентов, а сосредотачиваться на работе с текущими — повышать чек, допродовать новые товары и услуги.

Таким образом, первое, что я предлагаю сделать, — выявить, действительно ли вам требуется мотивировать менеджеров по продажам на поиск новых клиентов. Может быть, ваши самые маржинальные сделки приходят не через холодный обзвон и выставки, а через книгу, которую выпустил ваш собственник или контекстную рекламу. Способов может быть масса. В нашей компании — UP business — 8 работающих способов лидогенерации из которых только один, далеко не самый эффективный — холодный прозвон. Поэтому холодный прозвон и вообще поиск клиентов отделом продаж — может быть и на последнем месте по значимости.

Иногда кажется что и анализировать ничего не нужно — например, вы нарабатываете новых клиентов только через торговых представителей, или вы привлекаете клиентов только через холодный обзвон менеджерами по продажам.

Я предложу вам всё же задуматься над вашими каналами лидогенерации, потому как кризисные годы показали, что если у компании до 5 способов получения клиентов, то с большой долей вероятности она либо не развивается, либо стагнирует. Если меньше трёх, то вероятнее всего кризис подобную компанию уже потопил. Если больше 5, то такие компании устойчивы и развиваются даже несмотря на нестабильную макроэкономическую ситуацию. Даже торгово-производственные компании, торгующие через дистрибьюторов, могут повышать спрос на свою продукцию у конечных покупателей через массу способов интернет-маркетинга и PR. Чем вы хуже?

Эффективные способы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Если по результатам проведённого анализа вы поняли, что холодный прозвон или холодные встречи действительно является вашим основным инструментом — тогда давайте переходить к тому, что нужно делать для повышения мотивации менеджеров на поиск новых клиентов.

Работа с системой мотивации

Путь первый — это работа с системой мотивации. Если вы — небольшая компания или компания с небольшим отделом продаж, в котором до 5–10 человек, то деление продаж на разные блоки — тот пример что я приводил выше, например, фермеров и хантеров — зачастую будет неэффективным — при небольшом отделе результат будет чрезмерно завязан на личности сотрудников и любой полученный вами результат не даст вам никакой обратной связи — принесли ли вообще эти изменения хоть какой-то результат? При этом изменение в структуре работы сотрудников точно принесёт вам дополнительные трудности вплоть до потери действующих сотрудников. Стоит ли оно того?

Поэтому в данном случае лучше поступить следующим образом: добавить сотрудникам повышенный процент от — в зависимости от схемы вашего бизнеса, — маржинальной прибыли, оборота, объема продаж в штуках новым клиентам. Например, повышенный процент от маржинальной прибыли от новых клиентов. А новым клиент будет считаться в период, кратный одной, двум, трем или десяти продажам или в течении первых 2х месяцев — все зависит от особенностей вашего бизнеса. В дальнейшем этот клиент переходит в разряд старых, и с этого старого клиента сотрудник получает более низкий процент.

Чтобы это работало, пониженный процент должен быть кратно меньшим. Тогда у вашего менеджера появится стимул передавать таких клиентов помощникам, операторам, ассистентам или другим сотрудникам, которые могут вести регулярную, но менее сложную работу: прозванивать клиентов на предмет повторных заказов, собирать поступающие заказы, обрабатывать заявки и повышать квартальные или годовые показатели.

Разделение функционала сотрудников

Если в компании вы уже перешли планку 7–10 менеджеров по продажам, есть возможность эффективно разбить функционал сотрудников по блокам.

1. Первый блок — пресейл, или хантеры, или активщики. Их можно называть абсолютно по-разному, но суть и задача у них одна — привлекать новых клиентов. Вся их система мотивации построена на привлечении новых клиентов — она такая же, как я описывал ранее, только они либо вообще не получают процент от продаж текущих клиентов, либо получают, но очень маленький. Например, один из эффективных способов мотивировать таких сотрудников долго работать в компании и привлекать новых клиентов, — ставить им, допустим, полпроцента с маржинальной прибыли или от оборота тех клиентов, которых они в свое время привлекли, а от сделок с новыми клиентами давать им 2–5–7–10%, в зависимости от маржинальности вашего бизнеса. Тогда задачей этих активщиков будет найти клиентов, проработать с ними первую, вторую, третью сделку и передать своему ассистенту.
2. Блок второй — работа с текущими клиентами — менеджеры по работе с клиентами, ассистенты. Для этой роли подойдут те менеджеры по продажам, которые не готовы, не хотят по разным причинам или просто не подходят для установления нового контакта с клиентами, но готовы хорошо, систематично, эффективно отрабатывать текущих клиентов. Такие сотрудники обычно дешевле, и эта схема получается еще и выгоднее для компании в долгосрочной перспективе. Система мотивации этих сотрудников должна быть привязана к дельте от оборота клиента за месяц, квартал или год, в зависимости от специфики ваших продаж.

В такой связке у отдела продаж появляется реальная мотивация на поиск новых клиентов и повышение качества работы для увеличение квартальных и годовых результатов работы.

Пример.

У одного из наших клиентов был достаточно большой объём базы — по 7ми группам — более 10 000 клиентов.

Разбили отдел на 2 категории менеджеров:

• Менеджеры по развитию — активные продажники. Задача — привлечь клиентов, совершить первую отгрузку, вести клиента в течении первых трех месяцев.

• КАМ’ы (Key Account Manager) — слабее в продажах, сильнее в ассортименте. Задача — организовать отгрузку, подобрать ассортимент, далее развивать клиента по ассортименту, работать с лояльностью.

Мотивация сотрудникам была установлена от специфики бизнеса, учитывающая критические точки взаимоотношений с клиентами:

• 1 месяц работы — часть клиентов отваливается после первой поставки;

• 3 месяца — часть клиентов отваливается по условиям / ассортименту / логистике / качеству и сервису в целом.

На период первых 3х месяцев, после того, как сотрудника привлёк менеджер по развитию, клиента ведут оба менеджера — чтобы нивелировать причины ухода и развить клиента по ассортименту. После третьего месяца клиент передаётся в ведение КАМ’у.

Менеджеры по развитию получает высокий процент от оборота клиента в первые 3 месяца, далее, после передачи КАМ’у, получает минимальный процент (порядка десятых доли процента от оборота клиента) на весь свой срок работы в компании.

КАМ’ы получают минимальный процент от оборота и высокий процент от дельты — приросту клиента по основному показателю за определённый календарный период.

Активщики, менеджеры, которые привлекают, мотивированы привлечь клиентов и отгрузить их на старте, но отгрузить качественно, чтобы они потом остались, потому что активщик получает свой долгосрочный процент от клиента в дальнейшем.

А у менеджеров, которые работают уже с клиентами постоянно, есть основной процент по приросту. Они получают свой минимум от текущего оборота, но свой максимум от того прироста, который они делают. Например, за квартал, чтобы они не перетаривали

клиента перед сезоном.

Данная схема сейчас набирает популярность в силу того, что ее зачастую преподносят как панацею. Она таковой не является и имеет достаточно трудностей — вы вводите две новых должности, каждой нужно отдельно считать деньги, нужно разделять функционал, находить людей, обучать, внедрять, развивать. Работающий текущий отдел нужно перекраивать и изменять, что может в краткосрочно показать отрицательный результат. Но способ работает.

Подбор новых сотрудников

В своей практике несколько раз сталкивался с тем, что любые изменения, которые предлагалось внести в работу отдела продаж не имели хотя бы минимально прогнозируемого результата, были основаны на догадках и предположениях, но риски были реальны и очевидны — например риск ухода сотрудников при смене мотивации или структуры работы. Если компания стабильно зарабатывает деньги при текущей схеме работы, пускай не самой идеальной, но стабильно работающей годами, то вам проще сосредоточиться на, например, на подборе новых эффективных сотрудников в отдел продаж. Их можно использовать для двух целей — укреплять действующий отдел и экспериментировать, например, с мотивацией — на них то вы и сможете обкатать все ваши новые невероятные задумки — поменять базу расчёта процента — с оборота на маржу или валовую прибыль, или ввести повышенный оклад и пониженный процент, или добавить дополнительные KPI, или … да что угодно. И это будет без риска потерять действующих сотрудников, генерящих прибыль. Если уж на новых сработает, то можно поэтапно вводить на старых сотрудников. Так вы обезопасите себя и разложите риски по разным отделам — да, новых сотрудников при подобных экспериментах можно и желательно отделить от действующих.

Этот подход так же даёт «волшебный пендель» — ту самую мотивацию — действующим сотрудникам сразу несколько раз. Мы, например сталкивались с тем, что каждый (!) действующий сотрудник отдела продаж приходил по очереди посмотреть на групповое собеседование через прозрачную стену — было очень интересно, что за толпа желающих получить работу, кто эти люди. Это даёт отличную встряску и мотивацию текущим сотрудникам и сбивает звезду, если она успела появиться. Второй скачок мотивации произойдет когда у вас получится новыми сотрудниками получать тот же или похожий результат действующего отдела, но за меньшие зарплаты новым сотрудникам.

Можно было бы добавить про другие способы мотивации — вовлечение в ценности или цели компании, привести примеры нематериальной мотивации — но это способы, которые работают с очень большим количеством ограничений и каждый из них заслуживает отдельной статьи. К тому же я предложу вам решать причины, а не работать со следствиями — так дополнительные 3 новых способа лидогенерации избавят вас от необходимости мотивировать менеджеров на привлечение новых клиентов.

Алексей Галицкий для журнала «Управление персоналом»