Какие самые сложные трудовые конфликты вам удалось решить и как?

По практике сложнее всего даются конфликты с руководителями и другими ключевыми сотрудниками.
По нашей практике — а мы принимаем на работу от 4х до 10 руководителей и директоров по продажам в месяц, 30% руководителей уйдут по любой из причин — от проблем со здоровьем и смерти близкого родственника, до низких результатов и некомфортной работе между непосредственным руководителем — эта конфликтная часть и есть наиболее болезненная.

Пример на собственном опыте:
Менеджер по работе с ключевыми клиентами проработал в компании 7 месяцев, выводился на развитие входящего трафика, тестирование новых гипотез по новым услугам, предлагаемых компанией.
При этом сотруднику не были поставлены четкие задачи — были оговорены только направления деятельности — увеличить продажи с входящих обращений, получить конкретный денежный результат по результатам квартала, полугода и года.
На тестовом периоде я, как непосредственный руководитель, слушал звонки сотрудника, присутствовал на встречах. После прохождения тестового периода — перестал это делать. Качество работы устраивало, отзывы клиентов были положительные. Прошло 3 месяца — целевой показатель выполнен не был, но тенденция была положительная. С 3го по 6й месяц результат не рос, со слов и в CRM было много потенциальных сделок.
По результатам 6го месяца показатели были выполнены менее, чем на 40% — решил разобраться в чем дело. Провели аудит рабочего времени программой Time Doctor, оказалось, что 70% времени сотрудник тратит на работу с «текущей базой клиентов», при этом вспомнить клиентов или подкрепить потраченное время продажами или статусами по воронке в CRM сотрудник не смог.

Сотруднику был предложен вариант принятия на себя ответственности за результат — делает требуемый показатель к концу 7го месяца работы — отлично, продолжаем работать, не делает — уходит, иначе зачем убыточный сотрудник продаж бизнесу.

По итогам разговора сотрудник начал сливать ответственность с себя на внешние обстоятельства всячески пытаясь уйти от ответственности. В связи с этим решено было не ждать чудо — стало явно, что с таким набором красивых историй результата не будет, был предложен вариант разойтись одним днем — как причина — несоответствие занимаемой должности:

• Низкие навыки продаж;
• Нет динамики развития уровня продаж;
• Не берет ответственность за свои действия;
• Сотрудник отказался развивать направление продаж, которое было частью его обязанностей;
• Объем решаемых задач за весь период работы не вырос, при этом загрузка работой крайне низкая;

Итог: несоответствие занимаемой должности.

На что сотрудник поставил ультиматум — либо он получает свой средний доход до конца года + 2 недели январских праздников ~150 000 руб., либо оставляет корпоративный ноутбук себе и переводит на конкурентов клиентов.

Я посчитал, что не стоит вести переговоры с «террористами», поэтому сотрудник получил ответное предложение — получить заявление на кражу ноутбука, увольнение по статье и отзыв о своей работе на сайте и правдивый отзыв для любого из работодателей, которые решатся его трудоустроить в последствии.

В результате сотрудник не выходил на связь 2 недели — расстались мы одним днем без выплат, ноутбук сотрудник оставил себе, списавшись через 3 недели — попросил оставить ноутбук и расстаться без претензий. Я решил, что 30 000 руб. за рабочий ноутбук стоят того, чтобы не тратить время и нервы на негатив и расхождение, да и портить себе карму уголовными статьями на сотрудников не хотелось.

В чем была ошибка:

• Не были проговорены опережающие показатели на тестовый период работы — не составлен план внедрения сотрудника;
• После тестового периода был отпущен контроль показателей;
• Ежедневные скрам собрания появились только на шестой месяц работы (невыполнение задач и послужило первым триггером проверки) — общаться нужно было ежедневно и регулярно на протяжении хотя бы полугода;
• Сотрудник был выбран неверный, на нашем уровне развития необходимо было искать сотрудника под задачи, а не брать мечтающего работать в нашей компании просто хорошего менеджера.
• Относился «к себе, как к сироте» — проекты по подбору клиентам делали в первую очередь, про себя забывали. Не все инструменты, используемые с клиентами использовали на своем кейсе — например не был составлен четкий план внедрения сотрудника.

Что было сделано верно:

• Вся работа обязательно велась через CRM;
• Все доступы к базам, телефонии, почте — были у меня как у собственника — не было рисков потери базы.

Стал умнее на сумму потерянных денег и потраченного времени, понял важность осознанных мной же инструментов работы с сотрудниками, «сбил корону» со своей головы. В общем — благодарен за полученный опыт.