Как повысить вовлеченность персонала

 

Первое, что следует знать — не существует волшебной таблетки, способа, который был бы универсален для любой компании и позволял бы массово и навсегда вывести на какой-то новый уровень ту самую вовлеченность. Как следует поступать?

Вовлеченность — понятие достаточно относительное. Если мы уберем все показатели, которые на эту тему есть, то вовлеченность подразумевает некую заинтересованность людей в чем-то, каком-то конкретном действии — хорошем сервисе, или достижении какой-то цели, или достижении какого-то показателя.

Поэтому сама по себе вовлеченность безотносительно к целям компании бессмысленна. Она имеет смысл в рамках каких-то конкретных целей, в которые нам нужно вовлечь персонал и помочь сотрудникам при этом реализовать собственные идеи и амбиции. И самый важный вопрос для тех, кто решит этим заниматься, на мой взгляд — это «во что» нужна вовлеченность и зачем.

Показатели вовлеченности

Есть масса разных исследований по вовлеченности. Мы со своей стороны обычно пользуемся тремя критериями:

1. ENPS: в отличие от NPS — фундаментального показателя лояльности клиентов, ENPS — это фундаментальный показатель лояльности персонала к компании. Измеряется очень просто. Сотрудникам задается вопрос: на сколько по шкале от 1 до 10 вы были бы готовы рекомендовать своим друзьям, коллегам, знакомым работу в нашей компании. Дальше все так же, как по формуле NPS;
2. Показатель того, насколько сотрудникам по шкале от 1 до 10, на их взгляд, удается использовать в работе свой опыт, потенциал и амбиции. То есть насколько они реализуют себя;
3. Насколько сотрудник доволен атмосферой в коллективе и своим взаимодействием с коллегами, руководством.

Эти три критерия позволяют проанализировать корпоративную культуру и текущую вовлеченность персонала.

Работа с вовлеченностью как бизнес-процесс

Работа с вовлеченностью — это не разовые волшебные таблетки, соревнования, или какие-то HR-премии, или премии, награждения сотрудников, выражение признания. Работа с вовлеченностью персонала — это бизнес-процесс, который подразумевает совмещение целей сотрудников с целями компании.

Этот бизнес-процесс должен иметь собственные показатели эффективности. Суть этого бизнес-процесса заключается в том, чтобы выявлять неиспользуемый потенциал сотрудников в работе, то есть их цели, желания, намерения, мотивацию, которые в данный момент сотрудники в работе почему-то не используют.

Причем совмещение с целями компании — это непрерывный динамический процесс, потому что цели компании меняются. Сегодня агрессивный захват доли рынка, завтра — удержание. Сегодня одни группы товаров, завтра — другие. Точно так же меняются и цели сотрудников — например, за 3 месяца цель достигнута, мотивация исчезла, и нужен новый виток.

Мы условно разделяем работу с вовлеченностью на три существенных фактора:

• Понимание сотрудником, зачем он работает;
• Понимание сотрудником, что конкретно нужно делать;
• Понимание сотрудником, как это делать.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Понимание «зачем»

В основе понимания «зачем» лежит бизнес-процесс непрерывного прояснения интересов, целей, мотивации сотрудников. В нашей практике мы такие интервью проводим ежемесячно с сотрудниками, формируем с ними индивидуальный план развития.

В процессе такого прояснения целей мы понимаем управленческие амбиции, предпринимательские, творческие амбиции, идеи, финансовые амбиции сотрудников, которые можем использовать как некий не используемый в текущий момент потенциал. Если сейчас человек вовлечен на 20%, потому что мы закрываем 20% его потребностей своей работой, то если мы удовлетворим все 100% — мы получим стопроцентную вовлеченность сотрудников. Это если условно.

В моей практике огромное количество таких кейсов. Например, руководитель отдела продаж, который завязывал работу на себе, потому что опасался, что не будет полезен в качестве коммерческого директора. Ей было очень интересно именно развиваться дальше как управленцу, и она работала как некий продающий руководитель и не более того. И прояснение этих амбиций позволило вывести ее вовлеченность на новый уровень.

Или у нас, например, был сотрудник-маркетолог, который хотел открыть свой бизнес. Прояснив у него, зачем он хочет свой бизнес и как он это видит, мы поняли, что его амбиции можем удовлетворить, сделав его просто руководителем направления в нашей компании. Поставили ему такую цель к обоюдной пользе.

Понимание «что»

Второй блок — это понимание сотрудником, что нужно делать, прояснение процесса и своей роли в нем. На практике, если взять восемь топ-менеджеров любой компании и попросить написать, как выглядит любой основной бизнес-процесс, цикл производства или цикл взаимодействия с клиентом, то они нарисуют восемь разных схем, и в этих схемах будут видны противоречия между ними. Будет видно, где возникают конфликты. Поэтому прояснение процесса целиком и роли в нем каждого позволяет увеличить вовлеченность, так как позволяет всем одинаково понимать деловые конфликты, имеющиеся в организации, и отделять их от личных.

Пример делового конфликта — руководитель IT-компании, руководители отделов и руководители проектов. Руководители отделов заинтересованы в том, чтоб реализовывать задачи максимально слабыми сотрудниками, натаскивать их, развивать штат. А руководители проектов заинтересованы в том, чтобы в их проектах работали самые сильные. И на этом деловом конфликте находятся самые интересные и важные решения.

Другой пример: директор по развитию компании, как положено, считает, что нужно бежать, захватывать новые рынки и завоевывать новые территории. А исполнительный директор — что нужно фиксировать то, что есть, и увеличивать прибыль здесь.

И если роль сотрудников в процессе и весь бизнес-процесс прояснены, то эти деловые конфликты исчезают, появляется здоровая конкуренция, и появляется гораздо значительно более высокая вовлеченность сотрудников в работу.

Понимание «как»

Этот показатель касается уже конкретно навыков и возможностей реализации людей в компании.

Я видел в своей жизни один очень хороший реализованный кейс, работа с вовлеченностью персонала. Один из офисов одного из банков проводил эксперименты с корпоративной культурой в своем небольшом отделении.

Там прояснили цели и ожидания сотрудников, работа была скучна, и всем сотрудникам не хватало некоего творческого участия в процессе, признания, возможности влиять на результаты офиса.

Мы показали им, как это можно реализовать, показали, как это может сказываться на финансовых возможностях, на карьерных и всех остальных амбициях. И внедрили систему регулярных мероприятий, где они по понедельникам, например, собирали обратную связь от клиентов и анализировали, что могли бы сделать лучше в работе банка. Вторник — они выбирали самое эффективное решение, планировали его и находили самый простой способ внедрения. В среду внедряли. В четверг давали обратную связь друг другу в работе по взаимодействию. В пятницу — планировали следующую неделю.

Через 3 месяца таких коротких ежедневных совещаний сотрудники осознали, к примеру, что у них бОльшая часть клиентов — родители с детьми, и начали действовать.

В один из понедельников вползали на карачках в офис, чтобы посмотреть, как он выглядит глазами детей. Увидели недочеты, доделали какие-то панельки. Потом их воображение пошло дальше — они увидели, что дети по субботам бегают во дворе, и стали организовывать для них просмотр мультиков. Потом решили — какие мультики, мы же банк, и стали организовывать финансовые игры для детей. А потом финансовые игры для детей переросли в совместные финансовые мероприятия для детей с родителями на тему отношений с деньгами в принципе — способов инвестирования и всего остального. Например, в денежный поток Роберта Кийосаки играли.

Через полгода это дало невероятные результаты: колоссальный рост прибыли, новые продукты банка. Дальше их влияние, в течение девяти месяцев–года, стало распространяться на другие продукты и услуги — например, на услуги юридическим лицам. Они увидели, что где-то клиент не может получить кредит из-за того, что у него слабый бухгалтер и ему не хватает бухгалтерской помощи в оформлении документов. Где-то они увидели, что юридическое лицо не возвращает кредит, потому что не может собрать дебиторку со своих клиентов. И таким стали предлагать коллекторские услуги банка, потому что у него коллекторская служба есть.

В итоге за год-полтора прибыль офиса выросла в 800 раз, и он стал своего рода фундаментом: очень большое количество инноваций, которое было создано в этом офисе, было внедрено в остальные офисы банка и даже в группы банков.

Вот это пример яркой, хорошей, красивой работы с вовлеченностью персонала, направленной на конкретную цель, с проработанными «зачем», «что» и «как». Но нужно понимать, что такая работа дает результат не сразу, а в течение нескольких месяцев.

Этапы работы с вовлеченностью сотрудников

Людям, которые хотят с этим показателем работать, я бы рекомендовал:

1. Определиться со своими коммерческими целями — что они хотят получить и зачем;
2. Определить показатели достижения этих целей;
3. Сформулировать ключевые бизнес-процессы, которые нужны для того, чтобы эту самую вовлеченность реализовать.

Это некий фундамент, на который уже стоит накладывать собственное творчество в нахождении решений выигрыш-выигрыш между потребностями сотрудников и потребностями бизнеса.

И любой выигрыш-выигрыш, который находится в этом случае, приносит компании результат не только в виде счастливых лиц людей, но и в виде осязаемой прибыли.