Мотивация «звезд» отдела продаж

 

Кто такие «звезды» отдела продаж? Как сформировать для них эффективную систему мотивации, которая будет устраивать всех?

Кто такие «звезды» отдела продаж

Гипертрофированный пример — сотрудники работают в компании 10–15 лет, держат на себе 60–70–80 процентов оборота, и вся эта работа ведется через личную телефонную книжку менеджеров либо, что и правда случается, через юрлица оформленные на тех же сотрудников.

Я надеюсь, что у вас не такой вопиющий случай, но даже и в этой ситуации задача имеет решение. Давайте разбираться, в каком порядке действовать.

Шаг 0. Не меняем кардинально систему мотивации «звёзд», пока не появится замена

Вообще в мотивации продажников есть смысл руководствоваться золотым правилом советских инженеров: «Если работает, не трогай!». Мы провели более 500 полных и экспресс-аудитов разных бизнесов, и у ряда компаний, собственников, топов есть гипотеза, что изменение системы мотивации может мгновенно или в обозримом будущем привести к каким-то положительным последствиям.

В действительности последствия могут оказаться положительными, а могут и нет. Например, у вас может уйти ключевой сотрудник и вместе с ним вы потеряете или уроните по показателям значительный кусок своих ключевых клиентов. Оно вам надо? Причем вероятность успеха, как и риски, к сожалению, просчитать практически невозможно. Если большую часть продаж у вас продажи делают одни звезды, рисков намного больше, чем счастье, которое вы можете получить. Конечно, если в системе мотивации есть идиотизм — его можно и нужно убрать. Речь не об этом.

Но на старте у вас нет или незначительны инструменты для продуктивного диалога со «звездой» — сотрудник, видя свою значимость для компании, будет выторговывать у вас лучшие условия. Мудрее будет снизить зависимость от этих светил, а уж потом только затевать кардинальные изменения.

Шаг 1. Снижаем значимость «звезд» для компании

Первое, что нужно сделать для решения проблемы и мотивации звезд — снизить важность звезды для компании — диверсифицировать поступление денег от ваших клиентов.

Ваша задача — чтобы звезды в вашей компании давали 20–30–40% оборота, но никак не 60, 80 или 100%. Иначе у них будет сильный инструмент давления на вас — компания почти полностью зависит от клиентов звёзд. Поэтому если вы просто придете и решите поменять систему мотивации на новую, попутно решив добавить нужного бизнесу функционала — есть вероятность, что вы просто не сможете эти изменения с сотрудниками согласовать. Или согласуете, но с высокими рисками для вашего бизнеса. Рисками потерь клиентов и прибыли.

Для диверсификации можно создать новый параллельный отдел продаж. В подобных отделах новые сотрудники занимаются обычно следующими задачами:

  • Реанимируют текущую клиентскую базу;
  • Работают с небольшими клиентами, которые звезды не берут в работу;
  • Занимаются кросселом — продажа смежных продуктов или услуг компании;
  • Активно прозванивают клиентов и нарабатывают новую клиентскую базу;
  • Обработкой входящих обращений — звездам обычно и так не до них.

Процесс небыстрый, в зависимости от специфики бизнеса занимает от 3х месяцев до 2х лет. С учетом подбора и внедрения руководителя. А вы хотели волшебную таблетку?

Шаг 2. Сбиваем «звезду» со «звезды»

Лучший вариант — оценка (оценка вообще сама по себе сильный инструмент) текущей деятельности сотрудника третьей стороной:

  • Обратная связь от клиента. Можно прозвонить всех клиентов «звезды» и собрать обратную связь от клиента о качестве работы «звезды». Проанализировать ассортимент клиента / удовлетворенность работой / качество клиентского сервиса. Разговоры под запись.
  • Обратная связь от коллег и подчиненных «звезды». Если и брать ее, то не под запись, как в предыдущем пункте, а записывая лишь основные тезисы, обязательно продав перед небольшим интервью цель общения и конфиденциальность информации. Лучше эту работу доверить стороннему консультанту — если вы сами будете опрашивать своих сотрудников многие детали они вам не озвучат. Если это делать сторонним консультантом вы:
    • Узнаете отношение к себе — так как сотрудники видят в консультанте представителя собственника или топ-менеджера и относятся к нему ровно так же, как и истинно относятся к собственнику и любым его инициативам.
    • Получите развёрнутую связь по каждому сотруднику. Если консультант, конечно, вменяемый.
  • Обратная связь от бывших подчинённых «звезды». Очень изящный и сильный инструмент — прозвонить бывших подчиненных и взять с них обратную связь по человеку. Бывшие сотрудники говорят все как есть — им нечего терять, их обратная связь всегда субъективна, но наиболее насыщена деталями.  Разговоры под запись.

Всю эту обратную связь без анализа и оценки со своей стороны даете «звезде» с вопросом «что будешь делать?». После услышанного зачастую есть огромное желание «присунуть» сотруднику за все его заслуги, но так лучше не делать — без оценки вы сможете мастерски развернуть вашу «звезду» и дать ему ту самую мотивацию, которая и является целью данной статьи.

Выводить сотрудников можно и в действующий отдел, но, если уж в вашем отделе сидят звёзды, то довольствоваться новички будут только «объедками с их стола». К тому же работа в коллективе, в котором «корона» коллег «царапает потолок» не доставляет комфорта. Сильных сотрудников или нового руководителя  нанять и вывести на нужные показатели в таких условиях работы будет непросто — проще посадить новых сотрудников отдельно. Ничего трудного или конфликтного в этом нет.

Шаг 3. Меняем систему мотивации для «звёзд» отдела продаж

Про банальные вещи вроде планов продаж и KPI даже говорить не стану — рассмотрим только отличия от мотивации обычных «смертных» сотрудников. У нас на сайте www.upinc.ru есть отдельная статья по системе мотивации, где достаточно подробно разобраны все возможные и имеющие значение пункты.

Вариант 1. Процент от валовой прибыли

Как правило, звезды — сотрудники, которые работают достаточно давно, разбираются в вашем бизнесе и продукте, давно знакомы с вашими клиентами.

Я бы рекомендовал сотрудников процент привязывать к маржинальности либо валовой прибыли, если у вас ее можно прозрачно и просто считать. Идеально — чтобы этот показатель могли считать сами сотрудники. Потому что, раз уж вы наработали себе условных партнеров в компании, то пусть они и получают как ваши партнеры — с привязкой к прибыли от своей работы. И план продаж в этом случае лучше ставить на маржинальность либо на ту валовую прибыль, которую вы хотите получить.

Хозяйке на заметку: если валовая прибыль считается трудно, то выбирается показатель условной маржинальности, когда вы договариваетесь и согласовываете условную себестоимость продукции или услуги, от которой будете считать валовую прибыль. Эти цифры согласуются, допустим, раз в квартал. Лишь бы понятно сотруднику было как посчитать свою зарплату.

Вариант 2. Высокая фиксированная часть

Один из самых эффективных способов мотивации — достаточно высокий фикс. Потому что порой оборот, уровень клиентов или уровень сделок сотрудника очень высок, и человек начинает зарабатывать уже неприлично много — порой намного больше, чем некоторые топ-менеджеры.

Я встречал в своей практике менеджеров, которые получали в сезон и 500, и 700 тысяч рублей в месяц, и это для них было абсолютно нормально. Хотя это больше, чем средняя зарплата какого-нибудь коммерческого директора по Москве. Можно ли оставлять такой уровень оплаты? Да, но я бы предложил, если сотрудник так хорошо работает и так ценен для вашей компании, поднять ему окладную часть, тем самым аккуратненько снизив процент. Если вы выполнили все предыдущие шаги, то это действие сотрудники примут. Ну или большинство примет. Свои риски к этому моменту вы должны были уже снизить.

Оклад вообще обычно интересен почти всем наёмным сотрудникам. Для вас это возможность платить сотруднику среднюю или выше среднего зарплату и не переплачивать в высокий сезон сверх меры только за «звёздность».

Вариант 3. Квартальный или годовой бонус

Квартальный и годовой бонус, размер которого устанавливает непосредственный руководитель — хорошая альтернатива или дополнение к процентно-бонусной системе оплаты труда. Психологически это работает как желанный выигрыш в любой азартной игре — можно приучить сотрудников к тому, что бонус будет, а размер его — сюрприз — может быть нулевым, совсем небольшим, большим или неприлично большим. В компании бонусы обычно воспринимаются как праздник.

Принципы работы подобной мотивации на подсознание отлично описаны в книге «Не рычите на собаку. О дрессировке животных и людей и самого себя». Рекомендую к прочтению. Спойлер — так мотивация работает отлично. Научно подобная мотивация называется вариативным подкреплением.

На моей практике встречалась компания с достаточно удачной системой мотивации отдела продаж звёзд, где был прописан достаточно высокий белый оклад и высокие квартальные бонусы за выполнение показателей, которые каждый раз оговаривались отдельно. И тогда, например, при росте клиентской базы размер бонуса был равен половине оклада, при нормальном росте — 2 оклада, а при высоких показателях — доходил до 4х окладов. В этом случае сотрудники получают достаточно много, им вполне хватает, чтоб закрыть свои жизненные потребности и даже покупать себе некоторые излишества уровня топ-менеджмента.

Все вышеуказанные варианты можно комбинировать между собой дополняя их по любому принципу. Панацеи нет, бизнесы разные, но работает все.

Другие варианты мотивации «звёзд» в отделе продаж

Есть видение, что, например, эффективно работает мотивация сотрудников акциями компании или, как вариант, распределением части прибыли между сотрудниками. Правда есть одно ценное замечание — подобного рода премирование не добавляет сотрудникам мотивации и желания разбираться в делах компании, оно его требует. Для эффективности подобной мотивации нужны глобальные изменения в прозрачности финансово политики компании и возможности для сотрудников влиять на результат. Например, можно целиком пересмотреть менеджмент в компании внедрив принципы холократии — когда ответственность за принятия решений распределяется по самоорганизующимся командам. В том числе и ответственность за уровень заработной платы. Подход чудесно описан в книге «Маверик. История успеха самой необычной компании мира» и подходит для нестабильных рынков и растущих компаний. Но это уже совсем другая история…

Алексей Галицкий

 

Комментарии

комментариев

Было полезно? Поделитесь статьёй со своими друзьями:
Плюсануть
Поделиться
Класснуть
Запинить