Отзыв компании OMG! о работе с UP business coaching

OMG-event
OMG!
Организация мероприятий по России и странам СНГ
HR-events (Юбилеи компаний. Новогодние мероприятия. Конференции. Тимбилдинги.)
Деловые мероприятия (Форумы. Семинары. Саммиты. Конференции. Мероприятия для прессы.)
Event marketing (Презентации новых продуктов. Клиентские мероприятия. Лончи.)
http://omg-event.com

Какую задачу решали?
Подбор менеджеров по продажам.

Пытались сами подобрать до обращения к нам или обращались в какие-то кадровые агентства?
Пытались сами, но успехом это не увенчалось. Обратились к вам.

В чем была основная сложность задачи?
Не те люди приходили. К тому же это постоянная история, очень много времени тратили на то, чтобы каждому объяснить нюансы. Групповое собеседование сами не проводили.

Сколько вам человек требовалось?
1 или 2 за проект.

А сколько в итоге наняли?
2 приняли

Они у вас до сих пор работают?
Да. Они прекрасно справляются.

Что вам понравилось в работе с нашей компанией?
Что не нужно самостоятельно делать отказы, когда кто-то не подходит. И в целом организация самого мероприятия понравилась.

Вы бы порекомендовали нас другим заказчикам?
Да, я и рекомендую

Анна Антонова
Управляющая OMG! events

Нужна ли эйчарам психология?

Александр Багулин, HR-директор компании UP Business Coaching

— Не могу сказать, что считаю психологическое образование необходимым для работы HR-специалистов. Здесь, конечно, все зависит от тех задач, которые решает HR: кого он подбирает, насколько однотипны или разнотипны позиции, с которыми он работает. Условно говоря, если человек постоянно набирает дворников, то даже с учетом нестабильности данного контингента, так или иначе, он все равно очень быстро сможет понять специфику и начнет обращать внимание на реперные точки.
Поэтому острой необходимости в психологическом образования нет, но определенные психологические навыки улучшат качество работы. На мой взгляд, лучше получить какую-то конкретную специальность, которая соприкасается с психологией и таким образом и усилить себя как HR-специалиста, и приобрести скилы, которые понадобятся в определенных сопутствующих действиях.

Для HRspace

Подбор персонала для частных клиник и медицинских учреждений

Наша компания — UP Business Coaching занимается подбором персонала продаж: от операторов call-центров до директоров по продажам, а также формированием отдела продаж с нуля. Мы набираем от 50 до 80 менеджеров по продажам в месяц, именно в b2b направлении и поэтому, как никто на российском рынке видим основные трудности и проблемы в их подборе. Мы научились решать проблемы с подбором персонала продаж и готовы и поделимся основными навыками с вами.

Какие стандартные трудности озвучивают участники медицинского рынка при подборе менеджеров по продажам b2b?

Трудности при подборе менеджеров по продажам для медицинского сегмента мало чем отличаются от проблем, которые озвучивают другие игроки рынка:

  • трудность при найме
  • низкая доходимость соискателей
  • высокая текучка
  • большое количество времени уходит на поиск сотрудников, которого обычно не бывает у руководителя

Специфическими особенностями стали:

  • знание медицинского рынка
  • знание языка ( от английского до иврита)

Все это вытекает из продукта, который предлагают менеджеры по продажам b2b в клиниках и медицинских учреждениях:

  • партнерские программы
  • франшизы

 

Истинные проблемы подбора персонала продаж.

 

Перенасыщенность рынка предложением.

Основной проблемой при подборе менеджеров по продажам является перенасыщенность рынка предложением.Только в Москве появляется порядка 500 вакансий в день на позицию менеджера по продажам — это самая спросовая вакансия на рынке подбора персонала. При этом сама по себе профессия “менеджер по продажам” чаще всего не являются профессией-мечтой. Как правило, в эту сферу идут работать с целью заработка. Продавцов, которые любят деятельность очень мало. Они существуют, но это не основная масса соискателей. Если вы читали книгу «Стратегия голубого океана», то могу привести такое сравнение: рынок подбора менеджера по продажам — кровавый океан, где плавает огромное количество акул, которые с легкостью пожирают добычу, и оставляют вас совсем без средств к существованию. Это в чистом виде рынок покупателя. Менеджеры по продажам могут ходить на 5-7-10 собеседований в неделю и, в конечном итоге, находят компанию, которая заплатит больше денег за меньшую работу. На этом рынке не существует дефицита вакансий: хороший менеджер всегда найдет работу с лучшими условиями, чем вы можете предложить.
Вытекающим следствием озвученной проблемы является неумение HR-специалистов и кадровых агентств работать с данным сегментом рынка. Это связано с тем, что специалистов по подбору персонала с личным опытом ведения продаж — единицы. Чаще всего, в 95% случаев, “эйчары” никогда не занимались продажами. И сталкиваясь с этим рынком, рекрутер или кадровое агентство просто не способны продать соискателю вакансию. А любой хороший продажник очень требователен к продаже вакансии: он не станет слушать не грамотную презентацию, без выявления потребностей и хорошего продающего предложения со стороны работодателя.

Приведу пример:
Для того чтобы закрыть проект из двух менеджеров по продажам, мы совершили 1262 исходящих звонка, собрали 138 анкет, отобрали по результатам анкетирования 68 человек, из которых 42 подтвердили свое присутствие на собеседовании и 27 дошли. Мы никогда не читаем резюме соискателя, а собираем анкеты по критичным для работодателя требованиям. После этого проводим групповое собеседование, на котором сразу делаем офферы достойным кандидатам. В среднем, с одного группового собеседования, нам удается набрать порядка 4 менеджеров по продажам. Опять же, вдумайтесь, для того чтобы подобрать двух человек, мы делаем колоссальный объем работы, который не привычен для in-house-HR и кадровых агентств.

Традиционные методы подбора персонала не работают.

Еще одна сложность, вытекающая из-за перенасыщенности предложением рынка продающего персонала — не эффективность работы традиционных методов подбора, характерных для всех кадровых агентств и HR- специалистов.
Например, если вы подбираете себе в компанию узкого специалиста на высокий доход, то вероятность его присутствия на собеседовании после подтверждения составляет 80%. В случае с менеджером по продажам, процент людей, которые доходят до собеседования, опускается до 20%, а иногда ниже. Из 10 приглашенных человек, которые подтвердили свое присутствие на собеседовании, к вам дойдут 2. Если у вас это значение выше, значит, вы отлично коммуницируете, или ваша вакансия предлагает достаточно интересные перспективы и условия по доходу. Если вы ничем не отличаетесь от рынка, то при такой низкой конверсии, проводить индивидуальные собеседования крайне не выгодно:

  • длительность собеседований крайне затягивается
  • пока вы посмотрите 10 человек, те кто были первым уже найдут работу

 

Высокая текучесть персонала продаж.

Это дополнительная сложность при подборе, которую, как правило никто не учитывает (в том числе классические кадровые агентства и внутренние hr-специалисты). У нас есть собственная внутренняя статистика, основанная на больших цифрах, которая говорит о том, что после того, как на собеседовании с соискателем мы ударяем по рукам, предлагая оффер, на который он соглашается, то по прошествии тестового периода (2-3 месяца) текучка составляет от 40 до 60%. Сюда мы добавляем, печальный факт того, что определенный процент соискателей после принятия оффера не доходит до работы (передумал или выбрал другого работодателя, с более интересными условиями труда, пока вы готовили место работы). Кого-то уволите вы, в течении тестового периода, кто-то уйдет сам. Ничего страшного в этом нет, надо просто принять этот факт. +

А сейчас попробуем разобраться с тем, что нужно сделать вам, как компании, для того чтобы решить проблему подбора продающего персонала именно у вас.

Воронка.

Первая история — это воронка. Вам необходимо понять, что вы находитесь на конкурентном, сильном, ажиотажном рынке, где нужно много и эффективно работать. Например, одним из показателей эффективности наших сотрудников является количество собранных анкет. Мы — не традиционное кадровое агентство в классическом понимании. У нас нет рекрутеров. Все сотрудники, работающие в нашей компании, так или иначе были связаны с продажами: они продают анкетирование, участие в собеседовании. Непосредственно на собеседовании продают работу, продают оффер, трудности, с которыми соискатель столкнется, выйдя на работу. Поняв рынок, вы придете к тому, что и вам пора начинать расширять воронку и улучшать каждый из ее показателей: начиная с количественных, заканчивая качественными. Приведу пример: мы понимаем, что если по проекту не сделано 1 500 звонков, то скорее всего нам не хватит соискателей для того, чтобы качественно и с первого раза закрыть задачу. Такие же показатели я предлагаю взять за основу и вам. А уже имея собственную аналитику, вы начнете понимать как на эти показатели можно влиять.

Анкетирование.

Один из этапов, который мы внедрили — анкетирование. По сути данный этап, режет часть соискателей на входе и позволяет не тратить время на невероятно неэффективный способ отсева соискателей — оценку кандидата по резюме. Я уверен, что вам не надо доказывать, что то, что написано в резюме и то, что вы видите на собеседование в виде соискателя — абсолютно разные сущности. Иногда абсолютно не понятно, какая корреляция между тем, что написано и человеком, который пришел к вам на собеседование. При этом бывает обратная ситуация, когда сотрудник с плохо написанным резюме является отличным специалистом в продажах на базовом уровне, который чудесно справляется со своими задачами и приносит результат.
Данный этап позволяет добавить некоторую объективность в методику оценки соискателей. Каждый раз мы подстраиваем анкету под бизнес нашего клиента: мы не даем шаблонных анкет, не делаем 200 вопросов в анкетах, мучая соискателей огромными, непонятными заданиями. Мы даем основные базовые вопросы, которые позволяют получить ответ на принципиально важные моменты, чтобы понять справится ли соискатель с теми задачами бизнеса, которые ставит ему эта должность. Хватает ли у него того минимального опыта, который по убежденности руководителя является необходимым для того чтобы иметь перспективу, эффективно работать в компании. Я не призываю вас с завтрашнего дня внедрять анкетирование, но говорю о том, что эта история позволяет эффективно отбирать, фильтровать и закрывать задачи по подбору сотрудников отдела продаж.

Проведение группового собеседования.

Следующий этап работы — проведение группового собеседования. Это как раз тот этап, который позволяет консолидировать ваши временные затраты и энергозатраты на работу с соискателями. По моему опыту, нет ни одной причины проводить индивидуальное собеседование по сравнению с групповым.
Групповые собеседования — самый эффективный способ отбора персонала продаж из всех, которые вообще существуют на рынке. Мы пришли к этому способу методом проб и ошибок и ни разу в нем не разочаровались. Однако, стоит добавить, что это достаточно сложный и непростой метод подбора сотрудников. У нас в компании есть больше 4 листов А4 с основными тезисами, того, что нельзя делать или говорить на собеседовании, чтобы не потерять аудиторию. Поэтому я не призываю вас сразу проводить групповые собеседования, если подобного опыта у вас не было. Существует более простой и доступный для вас метод отбора персонала:

Поток.

Еще один вариант проведения собеседования менеджеров по продажам — это поток. Поток — это наша терминология, которую мы используем для того чтобы проводить индивидуальные собеседования с учетом статистики доходимости, от приглашенного соискателя к пришедшему. То есть когда вы знаете, что из 5 человек доходит 2, вы можете смело на одно и тоже время звать 5 человек. Это гаранитирует вам 100% загрузку рабочего времени, выделенного на собеседования. Если дойдет большее количество соискателей, то пока вы будете собеседовать одного соискателя, ваша помощница или HR-специалист займется вторым (проведение анкетирования, общение на любую из тематик). На момент, когда вы закончите собеседование с первым кандидатом, к вам зайдет второй. Таким образом вы эффективно организуете свое время и в более короткий период сможете с некоторой долей объективности сравнить соискателей, и выбрать из них самых сильных.
Если вы уже сейчас сможете провести один из вариантов собеседования и начнете работать с воронкой (внедрите анкетирование или начнете собеседовать соискателей в режиме потока), вы уже будете лучше и сильнее, чем большая часть рынка компаний, с которыми вы конкурируете, и скорее всего, сможете успешно закрыть задачу.

Лайфхаки которые вы можете внедрить уже сегодня:

Гарантированный доход
В рамках данной статьи, не вижу смысла разбирать систему мотивации, так как это отдельная большая тема, которая уже подробно разобрана у нас на сайте. Но есть один из инструментов, который я бы вам предложил использовать, в случае, если на вашем рынке есть компании, которые слишком дорого на ваш взгляд перекупают сильных сотрудников и вы не можете конкурировать с ними по деньгам. Допустим, есть какая-то сильная компания, которая переплачивает сотрудникам на старте, тем самым перекупая всех сильных кандидатов. Ваша система мотивации не так привлекательна, и на собеседовании соискатели часто не готовы принять ваше предложение, потому что оно, по их убеждению, не соответствует их стоимости на рынке. Для того, чтобы решить эту проблему, мы внедряем гарантированный доход на первый месяц работы, либо на испытательный период, который по сути никак не влияет на систему мотивации, но позволяет подстроить тот уровень дохода, который вы предлагаете, под ожидания соискателя и который соответствует его минимальному уровню дохода, ниже которого он не готов будет опуститься на тестовом периоде.
Таким образом вы помогаете соискателю принять положительное решение в вашу пользу уже сегодня. Большинство соискателей, особенно претендующих на стартовые позиции менеджеров по продажам, зарабатывают сегодня от 70 тыс.руб. Им не интересен доход в размере 50 тыс.руб. При этом бывают компании, с довольно длинным циклом сделки (2-3 месяца). И бонусная часть, которая подразумевает основной доход сотрудника в отделе продаж, будет получена им только через эти 2-3 месяца. С учетом того, что у большинства населения в нашей стране есть какие-то материальные обязательства: ипотеки, кредиты, дети, которых нужно кормить и водить в сад — деньги нужны не через 3 месяца, а уже сейчас. Поэтому когда сотрудник выбирает место работы на базовую вакансию, у него скорее всего нет запаса денег для того, чтобы перекрыть свои базовые жизненные потребности и выбирать он будет по стартовому доходу, который вы предлагаете. Если он будет соответствовать тому минимальному уровню ожиданий, которые он озвучил, то с максимальной долей вероятности, вы такого человека сможете привлечь, даже, если ваша окладная часть составляет 35 тыс. руб. Это не значит, что вам нужно платить за факт его присутствия. Эта история обговаривается, что при выполнении показателей, которые вы ждете от сотрудника в первый месяц, при выполнении, например, плана, он получает свой гарантированный доход.

План внедрения.

Перед выходом на работу, мы всегда готовим документ — план внедрения сотрудника. Там мы прописываем знания, которые сотрудник должен показать в первый месяц работы, навыки, которыми должен обладать и KPI — показатель, который должен сотрудник выполнить для того чтобы быть выгодным для вашей компании, в перспективе или уже сейчас, если у вас короткий цикл сделки. Выполняя эти базовые показатели, он получает свой минимальный уровень дохода.

Быстрое принятие решения.

Второй совет, к которому я настоятельно рекомендую прислушаться — принимайте решение относительно сотрудника в течение одного, максимум двух дней. И откажитесь от повторных собеседований с кем бы то ни было. То есть когда вы проводите собеседование в формате потока, за 1-2 дня вы сможете организоваться всем вашим конгломератом, который принимает решение в компании. Когда собеседования разбиты по времени, часть соискателей не приходит, никто из этого конгломерата ждать целый день не будет. Но когда вы знаете, что вы пригласили по 5 человек на одно и тоже время, вы уверены, что хотя бы один из них придет, то вы не теряете время и вся команда будет загружена. В случае проведения группового собеседования задача становится еще проще. Мы проводим его за 4,5 часа либо в офисе работодателя, либо на своей территории. Важно, что в этот момент, весь пул людей, которые принимают решение находится вместе и не приходится проводить повторные встречи с соискателями, а у вас появляется возможность не затягивать с решением о приеме соискателя, потому что за короткий промежуток времени вы просматриваете то количество людей, на которое при стандартном подходе потратили бы месяц. Таким образом вы экономите собственное время, а соискатель за время, которое требуется вам на принятие решения не найдет другую работу.

Брать сотрудников с запасом на текучку.

Еще одна неочевидная история – это давать офферы с запасом на текучку.
Я уже говорил о том, что текучка при подборе менеджеров по продажам составляет порядка 40-60%. Она зависит от множества параметров: дохода сотрудника, места работы, требуемых навыков, перспектив, множество других. Но как бы то ни было, я настоятельно рекомендую учитывать текучку не менее 50% с момента предоставления оффера. Поэтому если вам нужно два сотрудника, сделайте оффер хотя бы четырем. В этом случае трое дойдут до работы, одного вы в конечном итоге сократите и у вас останется двое, которые были необходимы. Мы всегда делаем очень подробный план внедрения, который позволяет понять эффективность сотрудников, в течение 1-2-3-4 недель, максимум, для того чтобы компания могла себе позволить взять больше сотрудников на испытательный период и не переплачивать за факт присутствия на работе, а именно платить за результат.
Большая ошибка — полагаться на интуицию и думать, что сотрудники, которые получили оффер никуда не денутся, какими бы замечательными они вам не ни казались.
Занимаясь только персоналом продаж, у нас была иллюзия, что мы-то можем себе отобрать менеджеров по продажам или операторов call-центра, без описанных выше рисков, то есть 1 из 1, точно зная, у кого получится, у кого нет. Мы проводили небольшой эксперимент — у нас есть клиент, которому мы регулярно набирали больше 50 менеджеров по продажам, и вместе с директорами делали небольшие ставки на сотрудников, которые нам понравились на собеседовании. Ставка была на того, кто получит лучший результат в течение месяца работы. Мы практически ни разу не угадали. При этом клиенты, с которыми мы проводили эксперимент — наши хорошие друзья, очень опытные и сильные руководители и директора. А мы не первый год занимаемся исключительно подбором персонала продаж. Я говорю это к тому, чтобы вы не пытались угадать и решить за сотрудника, получится ли у него работать и показать результат у вас в компании или нет. Если ваш бизнес позволяет взять на тестовый период сразу несколько человек — возьмите, и дайте сотруднику возможность проявить себя. Если он вас не устроит, вы всегда сможете его сократить, потому что он не выполнил план внедрения. С частью клиентов мы договариваемся, что первые 3 дня работы будут не будут оплачены в случае невыполнения плановых показателей. В этом случае компания вообще ничего не теряет, кроме энергии и времени.

Несколько собеседований с учетом доходимости.

Следующий пункт, который я предложу вам сделать уже сейчас — назначать несколько собеседований с учетом вашей статистики доходимости. Чтобы объяснить зачем это необходимо, предлагаю вспомнить какое-нибудь мероприятие, которое вы организовывали со своими друзьями. Я не могу вспомнить, чтобы на группу из 10 ваших хороших друзей или приятелей, приходили все. Всегда найдется кто-то, кто отвалится в последний момент, передумает, у кого-то появятся какие-то важные дела или еще что-то произойдет. Теперь подумайте о том, что вы работаете не с друзьями, эти люди вам абсолютно ничем не обязаны, они вас не знают, и не должны знать по рынку. Представьте, какая конверсия из приглашения и пришедших может быть и почему она именно такая. Мы, например, для того чтобы организовать группу приглашаем от 30 до 70 соискателей, все зависит от вакансии. Если это холодные продажи, то мы можем позвать и 70 соискателей. Потому что дойдет все равно 17-20 человек, которые нам нужны для максимально эффективного проведения группового собеседования. Если это хорошие, сильные, высокооплачиваемые должности: аккаунт-менеджеры или менеджеры с узкими навыками, то мы зовем конечно же поменьше в районе 30-40 соискателей для тех же 17-20 человек в итоге. Если мы собеседуем руководителей, то приходят практически все. Но это немножко другая история, не касающаяся менеджеров по продажам.
Напоминать соискателям про собеседование.
Еще один дополнительный бонус, который я вам предложу сделать прямо сейчас — это напоминать соискателям про собеседование, то есть не рассчитывать на то, что они вас помнят. Приведу пример: мы для чтобы наши средние 54% конверсии из твердо подтвердившихся в пришедших (соискателей, которые убедительно сказали, что да, они придут на собеседование и тех, кто действительно пришел на собеседование), помимо первоначального звонка, письма, и анкеты, которую получил соискатель, дополнительно звоним за день до собеседования и напоминаем, что завтра мы ждем их на собеседование, после чего отправляем письмо с картой проезда. Утром опять отправляем смс-ку с ссылкой на карту проезда и напоминаем, во сколько начинается собеседование. Звоним в этот же день, напоминаем, что у вас сегодня собеседование. И последний раз, уже на месте, где-то за полчаса до начала напоминаем, еще одной смс с картой проезда. Это позволяет нам получать достаточно высокий процент по доходимости соискателей.
Отказывать тем, кто не нравится прямо на собеседовании.
Последнее предложение, которым я хотел бы поделиться с вами в рамках этой статьи — отказывать тем, кто вам не нравится прямо во время собеседования, в течение первых 2-3 минут общения. Чаще всего интервьюеру (не важно кто это: руководитель, HR, директор) не комфортно или неудобно давать отказ соискателю, даже если уже заведомо понятно, что работу вы предложить не можете. Вы продолжаете общаться, не понятно зачем. Человек пришел — надо с ним пообщаться. Мы это решаем на групповом собеседовании, у нас есть жесткий тайминг, есть экспресс-часть. На первом этапе мы общаемся максимум 2-3 минуты. И если приходит понимание того, что человек нам не подходит, мы не тратим на него время. У нас нет такой необходимости. Мы либо сразу даем ему отказ, если видно, что он не подходит, либо сравниваем его с другими, если минимальная надежда на него есть. При этом если вы проводите поток или есть очередь на входе, то и вам отказать соискателю, и ему принять это будет проще. Он видит, что у вас есть очередь соискателей на входе, да, небольшая, но есть. И вы можете лояльно ответить, что, к сожалению, сейчас вы предложить работу не готовы, но если нужна обратная связь, то будете готовы дать ее лично через пол-часа, а в данный момент, вам необходимо сосредоточиться на собеседованиях. Если соискателю она нужна, он дождется ее и получит. Я вас прошу ее дать. Но если она ему не нужна, вы просто не будете тратить на это время. И в этом случае здорово сэкономите свой ресурс, как эмоциональный,так и энергетический.

Алексей Галицкий для Директор клиники

Нужно ли рекрутерам психологическое образование?

Если вы считаете, что психологическое образование нужно, то посоветуйте, где учиться. Это должно быть академическое высшее образование или достаточно практических навыках с каких-то более коротких и современных программ?

Не могу сказать, что считаю психологическое образование необходимым для работы HR-специалистом. Здесь, конечно, все зависит от тех задач, которые решает HR: кого он подбирает, насколько однотипны или разнотипны позиции, с которыми он работает. Условно говоря, если человек постоянно набирает дворников, то даже с учетом нестабильности данного контингента (много иностранных граждан, с особенностями менталитета), то так или иначе он все равно очень быстро сможет понять специфику данной отрасли и начнет обращать внимание на реперные точки.

Читать дальше

Сценарии деловых игр, которые помогут «прокачать» навыки сэйлзов

Эта статья:

  • расскажет, как использовать игры для подбора и обучения менеджеров
  • подскажет, какие игровые тренировки помогут накачать профессиональные «мышцы» сейлза
  • объяснит, какие выводы должен сделать руководитель по итогам игр

За час игры вы узнаете о человеке больше, чем если бы провели с ним год в разговорах. Эту истину подметил еще древнегреческий философ Платон, и сейчас она так же актуальна. Интервью на собеседовании не раскрывает качества и способности кандидата, а задание в игровой форме поможет их определить. Также деловые игры важны для работающих менеджеров. В ходе игры вы выясните, в чем сильны сейлзы, а какие навыки им стоит «прокачать». Расскажем, какие деловые игры следует проводить в отделе продаж. Они универсальны: подойдут для тестирования кандидатов и тренировки работающих менеджеров.

«Три “нет” и одно “да”»

«Чтобы отсечь неготовых к продажам людей, мы предлагаем выполнить игровое задание, — рассказывает Ирина Гонтарук, HR-директор компании «Политех-плюс». — После предложения поиграть половина кандидатов пропадают.

Смысл игры. Менеджер должен подойти к незнакомым людям и получить три отказа. Минимум один отказ нужно превратить в согласие. Сейлз придумывает три странные просьбы или использует примеры из нашего списка. Задание может быть таким: познакомиться с кем-то и угостить едой; попросить погулять с чужой собакой; предложить подвезти человека, который не голосует; предложить незнакомцу сходить в театр или в кафе; попросить пройти без очереди и т. д. По условиям игры кандидаты присылают аудиозаписи диалогов. Если мы заподозрим обман, например участие знакомых лиц, игра и собеседование считаются непройденными. Когда человек заранее договорился с собеседником, на записи слышны смешки или, наоборот, подготовленная речь.

Пример. Один соискатель предложил расплатиться «Спасибо» в «Бургер Кинге». Кассир, подразумевая акцию Сбербанка, ответила утвердительно. Менеджер, демонстративно загибая пальцы, начал благодарить девушку. Только на восьмое «спасибо» кассир сообразила, что покупатель расплачивается словами, а не бонусами. Она рассмеялась и сказала, что пока принимают только «Спасибо» от Сбербанка. Такой отказ мы засчитали.

Польза. По итогам игры выясняем, насколько легко человеку взаимодействовать в условиях неопределенности, готов ли он к отказу. Если получение отказа болезненно для кандидата, в работе он будет избегать холодных звонков и прямых продаж. Кроме этого, чтобы получить один положительный ответ, участнику приходится установить контакт с незнакомым человеком, и мы слышим, насколько хорошо он умеет это делать».

«Ты выглядишь сейчас…»

«Сотрудники отдела, который я возглавляла, работали с недовольными клиентами, — делится Ксения Троицкая, экс-руководитель отдела по работе с клиентами компании «Лента». — Работа нервная. Чтобы развить у членов команды способность считывать настроение человека, противостоять агрессии, понимать, как подступить к покупателю в определенный момент, я использовала деловые игры.

Смысл игры. Игру оптимально проводить в небольшом коллективе — 6-10 человек. Участников разделите на пары. Два игрока становятся друг против друга и за 30 секунд оценивают внешний вид «противника». Далее по очереди высказывают предположения о настроении оппонента, основываясь на внешних признаках. Нужно обратить внимание, какое выражение лица у собеседника, как он себя ведет, во что одет и как эта одежда сидит на нем, растрепаны ли волосы и пр. Собеседник подтверждает или опровергает мнение партнера о его настроении. Затем они меняются ролями.

Пример. В игре участвовали администратор торгового зала и специалист по работе с клиентами. Первая — ухоженная женщина 45 лет, вторая — девушка 30 лет, конфликтная, но улыбчивая. Сначала оценивала администратор. Специалист в это время улыбалась, потирала руки за спиной, постоянно одергивала край водолазки, опускала глаза. Администратор сказала: «Девушка стесняется, боится разговаривать и находится в состоянии стресса». Специалист опровергла это предположение и ответила: «Я открыта для диалога и хотела первой высказать мнение, показать результат». Далее оценивала специалист: «Думаю, администратору присущи надменность и стервозность, потому что она очень красиво и дорого одета». Администратор ответила: «Это не так — я, наоборот, стесняюсь и боюсь осуждения». Обе участницы игры не справились с заданием — не смогли верно оценить настроение оппонента. С ними мы прорабатывали техники обслуживания клиентов.

Польза. Игра учит по внешним особенностям определять настроение собеседника и подстраиваться под него. К примеру, сотрудник получил премию, радуется и всем улыбается. Тут приходит расстроенный и нервный клиент — улыбка и шутки продавца ему не понравятся. Менеджер должен сдержать эмоции и перейти на спокойный тон, создать зону комфорта, соответствующую настроению клиента, — говорить только по делу, стараться побыстрее отпустить покупателя, не предлагать дополнительные товары или услуги. Если же продавец видит, что у клиента хорошее настроение, он может пошутить, поддержать диалог, попробовать сделать допродажу и т. д.».

«Этюд»

Ксения Троицкая рассказывает: «Я использовала эту игру в коллективе из 6 и из 25 человек.

Смысл игры. Участники сидят за столом. По очереди каждый выходит к ведущему и садится во главе стола. Перед участником белый лист бумаги. Игрок представляет, что лист бумаги — это конкретный клиент. Ведущий включает музыку. Она может быть агрессивная, спокойная, энергичная и иллюстрирует настроение покупателя. Если сотрудник представил любимого клиента, это не означает, что у того не может быть плохого настроения. Менеджер должен быть готов к переменам настроения покупателей. Участник игры показывает этюд (без слов) на 30-40 секунд, в котором демонстрирует отношение и подход к клиенту согласно его настроению. Например, прижимает лист к сердцу и гладит, показывая искреннее расположение к клиенту. Далее участники высказывают мнение, что транслировал продавец.

Пример. В игру вступила старший специалист отдела — умная, исполнительная девушка. Она никогда не показывала эмоций, редко поддавалась на провокации клиентов. Я включила агрессивную музыку, чтобы вывести ее из себя. Она медленно взяла лист бумаги и вдумчиво смотрела на него несколько секунд. Затем кивнула, расплакалась, извинилась и вышла из комнаты. На следующий день я пригласила эту сотрудницу, чтобы поговорить о ее срыве. На игре я отметила, что она закрыта и носит эмоции в себе. Прослушав ее последние разговоры по телефону, убедилась в своей правоте: она разговаривала как робот, позволяла клиентам унижать себя — спокойно реагировала на нецензурные слова в свой адрес. В процессе беседы она призналась, что ей тяжело работать из-за проблем со здоровьем, нельзя волноваться и плакать. Начитавшись книжек по мотивации, она сдерживала эмоции, которые доставляли ей дискомфорт, позволяла клиентам грубить. Деловая игра помогла выявить внутренний конфликт сотрудницы, который отрицательно сказывался на рабочем процессе. Мы предоставили девушке внеплановый отпуск. Она сделала операцию, отдохнула, вышла на работу и показала отличные результаты в допродажах, за что получила повышение.

Польза. Игра помогает менеджерам ставить себя на место клиента, проявлять заботу. Покупателям это нравится, и продажи растут».

«Катастрофа»

«Мы используем нестандартные игры, с помощью которых проверяем способности менеджера в продажах, определяем лидерский потенциал и умение принимать решения», — рассказывает Александр Багулин, HR-директор компании UP business coaching.

Смысл игры. Перед игрой уточните, увлекается ли кто-то из сотрудников экстремальными видами отдыха. Таких людей сделайте наблюдателями. Если коллектив большой, разделите участников на группы по пять человек. В начале игры ведущий обращается к игрокам: «Представьте, что вы пассажиры самолета, который потерпел аварию и упал зимой в тундре. Все живы, кроме экипажа. До ближайшей цивилизации — 300 км. У вас нет транспорта, погода ухудшается, холодно, ночь. В самолете вы нашли деревянные ящики со смазочными материалами, лопаты и промышленный брезент. Задача — решить, что делать». На это отводится 10 минут. Участники группы совещаются, затем один человек озвучивает решение.

Пример. Участники каждой группы делятся на два лагеря — те, кто предлагает идти к цивилизации, и те, кто планирует ждать помощи. Первые ошибаются: они погибнут в тундре, и спасатели их не найдут. Правильный ответ — вырыть лопатами яму, забраться туда, накрыться брезентом от непогоды, разложить костер из деревянных ящиков, чтобы греться и ждать помощи, так как самолет будут искать.

Польза. Игра позволяет оценить уровень проактивности, умение быстро принимать решения в условиях неопределенности, брать на себя ответственность за группу. Наблюдайте за обсуждением. Вы определите, кто в группе генерирует идеи, кто аргументирует, а кто отмалчивается и рассчитывает на остальных. Это проекция поведения в команде отдела продаж».

«Путешественники и вожди»

«Многие компании в своих лозунгах гарантируют индивидуальный подход к клиентам. Проверьте, как выполняют эту задачу ваши сейлзы, с помощью игры», — говорит Александр Багулин.

Смысл игры. В игре участвует любое количество людей. Ведущий выбирает четырех вождей, которые живут на острове. К ним приплывает корабль с путешественниками. Ведущий дает путешественникам инструкцию: «Вас съедят, если не договоритесь с вождем». Для 10 путешественников выделите 5-10 минут. У каждого вождя тоже инструкция. Например, у первого: «Оставлю и не съем тех, кто продемонстрирует пользу своего пребывания на острове в цифрах». У второго: «Оставлю тех, кто убедит меня в безопасности их пребывания на острове для меня и моего племени». У третьего: «Оставлю тех, кто продемонстрирует мне уважение». У четвертого: «Оставлю того, кто докажет, что он свой человек для племени».

Пример. После старта игры путешественники демонстрируют навыки переговорщика. Обычно они допускают ошибки: не узнают потребности вождей, а предлагают продукт, который продает компания. Если вождю не нравится предложение, он мотает головой. Сотрудники предлагают другие варианты: «Если не нужен молоток, купите перфоратор», «Я сделаю скидку», «Возьмите в рассрочку». Вождь продолжает мотать головой и проявлять недовольство. Сотрудники думают, что еще предложить. Кто-то спрашивает: «Что тебе надо, вождь?». Тот, например, отвечает: «Мне нужно, чтобы ты проявил ко мне уважение». Путешественники воспринимают это по-разному. Одни думают, что вождь издевается, и ничего не предпринимают, другие используют эту информацию — кланяются, говорят ласковые слова. Когда время заканчивается, часть путешественников, которые не добились результата, погибают, другие выживают, если договорились с вождями. После игры участники делятся впечатлениями. Вожди объясняют, какие ошибки допустили путешественники. Те, кто выжили, рассказывают, что помогло им договориться с вождями.

Польза. С помощью игры руководитель оценивает умение менеджеров определять потребности клиента. Можно узнать, способен ли сотрудник признавать и исправлять ошибки, умеет ли слышать собеседника, подбирать индивидуальный подход к покупателю, а не использовать шаблоны».

Remote: офис необязателен

Прочитал книгу на момент, когда мы уже 4 года как работаем полностью удаленной командой из примерно 20 человек, и команда продолжает расти.

Удивительно, как на разных континентах, занимаясь абсолютно разным бизнесом можно было прийти к столь похожим выводам.

Книга в спокойной и практичной манере рассказывает про особенности удаленной работы, которые ждут компании, решившиеся пойти по этому пути. Я отмечал для себя только неочевидные для меня факты и пункты или просто те моменты, которые обратили на себя мое внимание. Базовые принципы я не стал выделять просто потому, что они уже давно вошли в привычку и воспринимаются как должное.

Заметки по книге:

— Ряду компаний, одним из ингредиентов получения крупных клиентов которых является демонстрация успеха — офис все же нужен, пускай это будет демонстрационный зал в Москва-сити или еще где. Необходимо просто осознавать цель этого офиса и не держать сотрудников в нем ради демонстрации подобной витрины.

— «Люди вообще обладают поразительной способностью отвечать вашим ожиданиям. Если вы считаете, что вся команда — лодыри, подчиненные из кожи вон лезут, чтобы подтвердить вашу правоту. Если относитесь к ним как к взрослым, ответственным людям, стремящимся достичь максимума, даже если вы не стоите у них за спиной, они, в свою очередь, стараются радовать вас». — пассаж, достойный быть запечатленным в рамку, на столе руководителя.

— Понравился список требований для обеспечения безопасности данных. Мы до этого не дошли своим путем:

  1. На всех компьютерах шифрование данных на жестких дисках;
  2. Автоматический вход в систему без пароля должен быть выключен;
  3. Включайте безопасный режим на всех сайтах;
  4. Во всех смартфонах и планшетах используйте код блокировки, у вас должна быть возможность удалить все данные дистанционно;
  5. На всех сайтах используйте уникальные довольно длинные пароли;
  6. Включайте двойную аутентификацию везде, где это поддерживается, критично важно для почты;

— Для многих руководителей, обладать контролем над людьми — часть личности альфа-самца. Такие люди думают: если я их вижу, значит могу контролировать. Это иллюзия.

— Чтобы удаленная работа была успешной достаточно четырех часов пересечения рабочего времени сотрудников, занятых в одном проекте.

— Один из ключевых способов вовлечения в работу с удаленными сотрудниками — разделение одного экрана с собеседником. Для меня важность этого не была очевидной, ну делали и делали.

— Побочный эффект удаленной работы заключается в единственно возможном способе оценки работы сотрудника — оценки результата работы. Имитировать деятельность при удаленной работе не получится.

— Работая удаленно с клиентами, почаще показывайте результаты работы — они же отвалили вам кучу денег. Мы внедряем сейчас возможность расшарить план работ по проекту с рабочими комментариями для клиентов. Как приведем в божеский вид — сделаем релиз.

— Все варианты волшебных вопросов HR — профанация и булшит. Мне крайне понравилось, что автор моим же языком объясняет отсутствие корреляции между решениями головоломок и ответа на какой-либо конкретный вопрос с результатом. Волшебных вопросов нет, волшебных тестов нет. Есть тестовые задания — они работают, за тестовые задания, если они объемные нужно заплатить. В нашей статье по подбору удаленных сотрудников мы рассказываем, как изобретаем платное задание для операторов колл-центра, и за это задание, естественно, платим. Для тех, кто не сталкивался с удаленной работой — это не очевидно.

— Удаленные сотрудники — это не про экономию на зарплате, это про доступ к глобальному рынку труда. Удаленные сотрудники получают зарплаты аналогично штатным, делая иначе вы не сможете развиваться долгосрочно — это банально несправедливо по отношению к удаленным сотрудникам, и они это чувствуют. Вы сэкономите на куче других вещей — например, аренде и технике. Не говоря о приросте производительности, которая экономит вам кучу денег на бессмысленно просиживающих штаны сотрудников…

— Хороший удаленный сотрудник = хороший сотрудник. Удаленность — это не клеймо и не призвание.

— Отбирайте на ключевые позиции тех, кто хорошо пишет — для удаленной работы это важно.

— Фриланс — хороший бэкграунд для сильного удаленного сотрудника. Не надо бояться что сотрудник будет «калымить» — поработав с идиотами-клиентами, (а таких на фрилансе большинство!) хочется уже работать постоянно с адекватным и сильным работодателем над интересным проектом — будьте таким работодателем и все у вас получится.

— Управлению удаленными сотрудниками надо учиться — это не банальное «управление креслами» — кто во сколько пришел и во сколько ушел. Попробуйте сами поработать удаленно. Возглавьте работу и контролируйте ее исполнение. Когда работаешь над интересной и захватывающей задачей руководитель не нужен.

— Эпизодические очные встречи — мы вот их не проводим, а стоило бы. На следующем витке развития сделаем.

— Хороший пример про якорение привычки работать — одевайтесь в другую одежду (хотя бы в тапочки), надевайте очки или специальные рабочие штаны. Наши друзья из банка Точка — сотрудники по удаленному открытию счетов — надевают на работе бабочку. Одел и ты работаешь. Хороший якорь, хотя я привык без него. Для меня якорь — знакомая музыка. Включил в наушниках и начал работать.

Выводы

В целом отличная книга, которую рекомендую к прочтению. Реалии российского рынка описаны у нас в статье про подбор удаленных сотрудников. У меня есть иллюзия, что бизнес в штатах более прибыльный (в массе денег) — если ты уж начал зарабатывать, то зарабатываешь много. Поэтому и дополнительные выплаты на хобби, фрукты, отпуск, регулярные встречи сотрудниками по всему миру и прочие вкусности возможны. Для малого и среднего бизнеса в нашей стране это возможно, но с оговорками.

 

Менеджер — скоропортящийся товар, поэтому обычные схемы подбора не работают

На сленге кадровиков менеджеров по продажам называют скоропортящимся продуктом. Если вы сегодня не пригласите кандидата в компанию, завтра он будет работать у конкурентов. Поэтому при подборе сейлзов не работает стандартная схема: сначала собеседует HR-менеджер, далее — руководитель отдела продаж, затем — директор компании. Каждый из указанных сотрудников при этом тратит минимум полчаса на одного соискателя. В итоге после общения с пятью кандидатами они решают, что подходит второй. Но прошла неделя или две, и тот человек уже нашел работу! Расскажу, как это избежать. Я подбираю продающий персонал по собственной технологии. Объясню, как применять ее на практике и каких ошибок не следует допускать, чтобы не отпугнуть кандидата.

Этап 1. Анкетирование

Если хотите, чтобы на ваше объявление откликнулось не 10, а 200 человек в месяц, а помимо подробной информации о должностных обязанностях и преимуществах работы у вас ничего нет, создайте призыв к действию. Например, укажите, что рассматриваете отклики, которые поступят только до 10 апреля. Вторая уловка — создайте ощущение, что у вас толпа желающих работать. Для этого отметьте, что приглашаете на собеседование после заполнения анкеты. Мы это делаем, когда звоним или отправляем письмо по е-mail. Анкету кандидат заполняет в электронном формате. Например, мы работаем в Google Forms, где можно бесплатно проводить анкетирование и просматривать ответы.
В чем плюсы для компании. С помощью анкеты вы вовлечете соискателей в коммуникацию и отфильтруете неподходящих кандидатов. Люди больше ценят не то, что они получили, а то, во что они вложили усилия. Когда человеку звонят пять работодателей в день, он всем обещает прийти на собеседование. Если планы поменяются, пойдет в ту компанию, в которую уже вложился: заполнил анкету, выполнил тестовое задание и пр.
Каких ошибок не допускать. Чтобы зацепить анкетой соискателя, а не отпугнуть его, не предлагайте много вопросов. Оптимально — не более 15. Некоторые компании создают анкеты, где около ста вопросов, — как для приема в ФСБ или на госслужбу. Такой пул вопросов можно «продать» кандидатам на позицию сейлза, если компания известная и условия работы комфортные. Если компания среднерыночная со стандартными условиями, то соискатель не захочет тратить час на анкету. Поэтому мы включаем вопросы, на которые нет ответов в резюме. Например, о навыках кандидата, которые нам нужны. Если нужен менеджер с навыками продаж с помощью холодных звонков, включаем в анкету вопросы: «Есть ли у вас опыт продаж через исходящие звонки?», «Сколько звонков в день вы делали при работе с клиентской базой?». По ответу на первый вопрос отсеваем тех, кто не работал с холодными звонками или не хочет ими заниматься. Ответ на второй вопрос позволит понять способности кандидата. Мы предлагаем варианты ответов: «до 10», «от 10 до 15», «от 15 до 40», «более 40». При этом нам не нужен менеджер, который целый день занимается холодными звонками. Поэтому выбираем тех, кто отметил второй или третий вариант.
Менеджеру по b2b-продажам достаточно обзванивать до 40 холодных клиентов в день. Если делать больше, то возникает вопрос о качестве. Большое количество холодных звонков говорит о том, что они не приводили к встречам. Кандидат, который совершает более 40 холодных звонков ежедневно, подойдет компаниям по типу колл-центра.
Если у вас большой средний чек, можно добавить в анкету вопрос «С каким средним чеком вы работали?». Если у вас этот показатель достигает 1 млн руб., вам не подойдут менеджеры, которые работали со средним чеком в 10 тыс. руб.
Если нужен человек с высокой скоростью набора текста, включите в анкету задание «Оцените вашу скорость печати». До 100 символов в минуту — низкий показатель. Такой менеджер не сможет записать то, что ему говорят по телефону.
Если вакансия горящая, добавьте вопрос «Когда вы готовы приступить к работе?». Мы предлагаем варианты ответы: «На следующий день после приглашения на работу», «Через неделю», «Я только присматриваю новую работу». Приглашаем тех, кто готов выйти на следующий день.
Можно добавить вопросы о том, что для вас критично. Например, если вы не возьмете курящего сотрудника, спросите о вредных привычках.

Этап 2. Групповое собеседование

Чтобы консолидировать временны́е затраты, энергозатраты людей, которые принимают решение, проводим собеседование сразу с группой отобранных соискателей. Индивидуально вы не будете час рассказывать о нюансах работы, а если не ответите на вопросы соискателя, то, скорее всего, не продадите ему вакансию. При групповом собеседовании вы сможете выделить больше времени на то, чтобы рассказать о компании, преимуществах, специфике работы.
В чем плюсы для компании. При групповом собеседовании вы создаете спрос на вакансию. Он искусственный, но так работает психология: «куда толпа, туда и я». Когда вы приглашаете соискателя на индивидуальное собеседование, у него вырастает корона, он считает себя таким классным, что может выбирать работодателя. Если назначаете групповое собеседование, складывается обратная ситуация. Соискатели сами будут бороться за то, чтобы получить работу.
Каких ошибок не допускать. Чтобы провести групповое собеседование, заранее определите, со сколькими людьми вы хотите беседовать. Если проводите групповое интервью впервые, соберите маленькую группу. При этом, чтобы пришли пять-семь человек, надо пригласить в пять раз больше. Сразу предупредите соискателей, что планируете групповое собеседование и что встреча займет около трех часов. Если не сообщить об этом заранее, может возникнуть недовольство. Объясните кандидатам, в чем для них плюсы такого вида собеседования. Например, за один раз можно пообщаться со всеми лицами, принимающими решение о приеме на работу, задать вопросы в группе и проявить себя в индивидуальном разговоре.

Этап 3. Презентация как для инвесторов

На групповом собеседовании работодатель продает вакансию. Мы называем это инвестиционной презентацией. Представьте, что привлекаете в бизнес деньги или инвесторов, и расскажите о главных преимуществах компании. Подробно объясните, каковы должностные обязанности, из чего складывается оклад и как можно заработать больше. Далее позвольте соискателям задать вопросы и следите за их поведением, активностью, ведь вам нужно будет отобрать кандидатов для индивидуальной беседы.
Каких ошибок не допускать. Во время презентации будьте вежливы и открыты для общения. Отвечайте на вопросы честно: обман люди чувствуют сразу. К примеру, компания новая, работает полгода, а соискатель спрашивает, какие у вас планы через три года. Если рассказывать какую-то невероятную историю, которую вы только что придумали, кандидаты это поймут и не «купят» работу (таблица). Собеседование пройдет зря. Лучше рассказать о реальных планах и задачах, которые решает компания. Если не знаете, как ответить на вопрос, скажите, что сообщите об этом тому, кто дойдет до финального этапа. К этому моменту можно проконсультироваться с коллегами и найти подходящий ответ.

Этап 4. Деловые игры

После группового собеседования мы разговариваем с каждым кандидатом отдельно. До этого этапа доходят от 3 до 12 соискателей из 15–25. Вначале просим «продать» себя, спрашиваем, зачем человеку работа, к чему он стремится и т. д. Например, если кандидат отвечает, что хочет работать для души, — такой продавец нам не нужен. Менеджер по продажам должен стремиться заработать много денег. Чтобы проверить профессиональные компетенции, организуем деловые игры. В ходе такой игры вы увидите, как кандидат ведет себя в работе, какими навыками обладает, как адаптируется к новым задачам.
Каких ошибок не допускать. Если вы предложите соискателям банальную задачу — продать ручку, получите такой же скучный ответ. Подготовьте задание из своей практики. Предоставьте кандидатам характеристики и преимущества товара, опишите его целевого покупателя. Придумайте реальную задачу: назначить встречу с клиентом по телефону или сделать презентацию и заключить сделку и пр. Обозначьте, что вы — конкретный клиент, с которым ранее менеджеры общались или не общались от имени компании. Например, такое задание: «Вы менеджер по продажам сельхозоборудования, приехали на встречу с клиентом — исполнительным директором Михаилом Васильевым. Вы заранее договаривались с ним о встрече, но он согласился скорее из вежливости. Ваша задача — выявить потребности и договориться о поставке оборудования». Дайте кандидатам 10–15 минут на подготовку и начинайте игру. Готовиться к заданию соискатели могут в группе, а играть лучше по отдельности. Не затягивайте игру, сразу скажите, что надо успеть за пять минут. Сильные кандидаты укладываются в обозначенное время. Тех, кто не успевает, поторопите, попросите перейти к закрытию сделки. Во время игры не оценивайте знание кандидатом продукта — смотрите на навыки продаж, делайте пометки, что вам понравилось, а что нет. Мы используем специальный бланк. По 10-балльной субъективной шкале оцениваем, как кандидат выполнил задание по каждому этапу продаж и какими дополнительными преимуществами он обладает. Например, знает технику СПИН-продаж, уточнил, кто принимает решения, и пр.

Этап 5. Последнее слово

После деловой игры представители компании-работодателя сверяют оценки по каждому кандидату, делятся мнениями.
Тех соискателей, которые в среднем набрали менее шести баллов, мы отправляем домой. Остальных приглашаем на индивидуальный разговор еще раз. Предлагаем кандидатам выйти на работу и озвучиваем условия. Разбираем подробно систему оплаты и мотивации: сколько сотрудник будет получать, за что и когда. Говорим о перспективах, сколько человек сможет зарабатывать через три месяца, квартал, полгода, от чего зависит KPI, проценты. После этого спрашиваем, готов ли соискатель выйти на работу. Если он отвечает: «Надо подумать», даем один день, не более. Еще раз напоминаем о толпе на входе, говорим, что завтра ждем ответа, а дальше будем рассматривать других кандидатов.
В чем плюсы для компании. По результатам группового собеседования вы можете за один день выбрать двух и более кандидатов и пригласить на испытательный срок. Во время испытательного периода среди сейлзов большая текучесть кадров: кого-то вы уволите, кто-то уйдет сам. Если сразу пригласить двух или трех человек, точно закроете вакансию и приобретете хорошего сотрудника.

Алексей Галицкий для Коммерческого директора

Промышленный шпионаж

Получите экспертизу и инсайдерский опыт конкурентов на собеседованиях директоров

Особенности услуги «Промышленный шпионаж»

  • Получите экспертность рынка быстро — срок реализации проекта 19 календарных дней;
  • Получите экспертность сразу нескольких практиков;
  • Услуга выгоднее:
    • маркетингового исследования — рекомендации не содержат набора данных, которые сложно интерпретировать;
    • консультаций «экспертов» — мы собеседуем только практиков рынка, которые знают не в теории, как решать задачи бизнеса. К тому же мы собеседуем 5-10 соискателей с требуемым опытом, это дает широкую и разностороннюю экспертизу.
  • Получите экспертность разного уровня: технических специалистов, директоров по развитию, аналитиков;
  • Понравившихся можно принять на работу или договориться на проектную работу;

и да, это самый бюджетный способ начать работать с нашей компанией.

Проблематика, с которой сталкивается бизнес

  • Непонятно как реализовать масштабную задачу;
  • Непонятно, какие действия делать по приоритетам, а если понятно что, то непонятно как. Вы прекрасно понимаете как удвоиться, но не понимаете как вырасти на порядок;
  • Стратегия развития компании нуждается в экспертной оценки практика рынка, а лучше сразу нескольких практиков;
  • Консультанты есть, но такие, что не хочется к ним обращаться;
  • В целом негативный опыт работы с консультантами — вам не нужны советы консультантов общей практики, нужна рекомендация практиков именно вашего рынка с решенными задачами и наработанной практикой.

Что мы делаем

Если коротко, то мы после проработки целей организуем собеседование по нашей уникальной технологии — групповые собеседования с предварительным анкетированием и тестированием.   Пошаговая последовательность работы:

  • Проводим встречу и разбираем ключевые вопросы бизнеса, на которые мы хотим ответить методикой «промышленного шпионажа»;

Для того чтобы отобрать соискателей с подходящей экспертизой, необходимо понимать вопросы, на которые должен ответить «Промышленный шпионаж»;

  • Собираем списки компаний доноров и рынков, из которых готовы смотреть соискателей

Это необходимо, чтобы учесть мнение сотрудников из компаний, которых вы считаете успешными;

  • Готовимся к собеседованию — прорабатываем чек-лист, готовим приблизительную мотивацию.

Для «Промышленного шпионажа» мы проводим настоящее собеседование, с которого более чем в половине случаев не запланировано принимаем сотрудников на работу. К собеседованиям мы относимся ответственно, так же, как и к реальным задачам подбора сотрудников.

  • Готовим инструменты подбора: вакансию, анкету, тестовое задание, скрипты обработки обращений, письма;

Мы профессионалы в подборе и пользуемся только нашими профессиональными инструментам

  • Обрабатываем воронку соискателей. В среднем в воронке руководителей в 2-3 раза меньше соискателей нашего стандартного проекта подбора сотрудников — ~600 соискателей, мы повышаем точность воронки;
  • Обрабатываем отклики, отвечаем на вопросы соискателей, проводим анкетирование и тестирование;

Проверяем в среднем порядка 175 анкет, 80 тестовых заданий и совершаем 980 звонков

  • Приглашаем отобранных на предыдущих этапах соискателей к вам в офис;

Снабжаем схемами проезда и сопровождаем СМС сообщениями

  • Проводим собеседования вместе с вами;

Мы профессионалы в подборе и сделаем работу эффективно

  • Берем от вас обратную связь по выполнению задачи «промышленного шпионажа»;

Для регулярного повышения качества услуги.

  • Работаем с вами по новому проекту;

Услуга «Промышленный шпионаж» — средство корректировки целей и получения экспертизы. Давайте работать над истинной целью.

Побочные эффекты «промышленного шпионажа»

  • Вы не привязываетесь к возможностям компании и смотрите дорогих соискателей, которые считают себя чем-то лучше других. Часто компании готовы принять на работу сотрудников, даже если это не было запланировано. Это происходит в более чем половине случаев;
  • Общаясь со специалистами рынка, вы либо получите хорошие ответы, либо хорошие вопросы — и то и другое является искомой ценностью, за которую так благодарны наши клиенты;
  • Здорово расширяет кругозор собственника и топ-менеджеров компании;
  • Бизнес принимает на работу сотрудников, ценность которых не была очевидна до общения с ними — аналитиков, финансовых директоров и других ключевых сотрудников;

По объективным причинам мы не можем разглашать список компаний, которым оказывали подобную услугу, но среди них лидеры финансового сектора, фармацевтической, логистической, отрасли, госпитального сектора, fmcg и других направлений бизнеса.

Наша ответственность и этика рынка

Наша сторона услуги

Наша компания | UP business coaching набирает более 50–100 продажников в месяц и до 10 руководителей в месяц. Мы решаем задачи формирования сильной команды для бизнеса. Для нас эта услуга — уникальная возможность предоставить пользу бизнеса, не принимая на себя рисков, связанных с подбором сотрудников продаж. Мы следим за тем, чтобы услугой составляла разумную долю от проектов подбора руководителей — даже с учетом того, что по результатам «промышленного шпионажа» мы принимаем сотрудников на работу — мы дорожим своим именем и нам важна лояльность и отзывчивость рынка труда.

Сторона бизнеса

«Промышленный шпионаж» помогает бизнесу пообщаться с лучшими соискателями из вашего рынка. Вы могли не позвать их на собеседование по ряду причин. Ключевая — высокая стоимость соискателя, которую вы, как бизнес, не готовы соискателю предложить. В рамках услуги вы освобождены от подобного груза ответственности и можете посмотреть действительно сильных соискателей с релевантным опытом, при этом закрыв основную задачу услуги — получение необходимой экспертизы.

Сторона соискателей

«Промышленный шпионаж» — отличная возможность трудоустройства для «дорогих» соискателей. Практика показывает, что бизнес порой принимает решение под конкретного человека. По статистике каждое второе групповое собеседование в рамках «промышленного шпионажа» приводит к трудоустройству сотрудников. При этом позиции, на которые рассматривались для шпионажа — должности, на которые бизнес изначально не планировал набирать сотрудников — директора по развитию, аналитики, финансовые директора. Это рынок работодателя и желающих получить должность директора выше реальной потребности работодателей. Да, таким неординарным способом мы создаем рабочие места. Мы пропагандируем работодателям капиталистический подход — работа стоит денег и должна быть оплачена. Даже отсутствия трудоустроенных на собеседовании, вы всегда можете договориться на проектную работу — оценку, экспертизу, консультацию или другой формат совместного проекта.

Кардинальный переворот

Татьяна Янина, руководитель отдела персонала Hermes, называет таких соискателей «мятежными». Еще вчера они чинили принтеры и обладали репутацией сотрудников, 6 лет год за годом развивающихся в своей сфере, а сегодня готовы идти работать на должность помощника программиста за 15 тыс. рублей в месяц и начинать все сначала. Таким кандидатам, по словам Алексея Галицкого, основателя компании UP business coaching, в основном от 27 до 35 лет. Чаще всего подобный переход случается у специалистов среднего звена, добавляет Татьяна Долякова, генеральный директор кадрового агентства ProPersonnel. По ее словам, при переходе из одной сферы в другую кандидат может потерять в заработной плате до 30-50% на год-два. Рекрутеры и работодатели, получая резюме таких людей, испытывают разные чувства. «У некоторых это может быть восхищенное «надо же, не побоялся», у других — раздражение, у третьих — любопытство», — говорит Татьяна Янина. Подозрения и опасения «Ситуации, когда сотрудники готовы перейти на работу в другую отрасль с понижением должности или заработной платы, — довольно распространенное явление на российском кадровом рынке, — говорит HR-директор Coca-Cola HBC Россия Ирина Петрова. — Меняют профессию или отрасль как молодые кандидаты, так и эксперты с серьезным опытом работы, набравшиеся смелости осуществить свою мечту». Шансы на новую жизнь есть и у тех, и у других, однако большинство работодателей настороженно относятся к «мятежникам», подозревая в них бунтарей и пробователей: не понравится в этой отрасли — уйду в другую. Издержки компании в этом случае очевидны. «Я довольно скептически отношусь к таким соискателям, потому что подобные люди пытаются войти в новую отрасль, не понимая нюансов работы в ней, и не всегда их ожидания в итоге оправдываются, что, безусловно, является угрозой для компании», — говорит Андрей Еремин, президент ГК «Гермес». «Лично мы ребят без опыта в нужной отрасли отсекаем, какими бы замечательными специалистами на предыдущих местах работы они ни были. Сотрудник с открытого рынка труда просто не дойдет до собеседования, его, скорее всего, не пригласят, — говорит Алексей Галицкий. — Но готовы устраивать хороших сотрудников внутри своей компании на новую специальность». Анна Шаверина, руководитель группы консультантов по подбору персонала кадрового холдинга «Анкор», объясняет, что у значительной части работодателей есть опасения по поводу того, насколько специалист, меняющий сферу, во-первых, уверен в своем решении, во-вторых, приживется в компании. «Он может быстро потерять интерес к новой работе и уйти из компании, напрасно потратившей ресурсы на его адаптацию. Кроме того, ему, вероятно, будет некомфортно начинать свой путь с низов среди специалистов моложе него», — поясняет она. У многих работодателей есть стереотип, что кандидаты, проработав большую часть жизни в одной сфере, привыкли действовать в рамках определенных процедур и стандартов: их сложно переучить, открыть для них новый профессиональный мир. Юлия Мальцева, генеральный директор рекрутингового агентства In Job, уточняет, что на отрицательное отношение работодателей к «мятежникам» влияет экономическая ситуация в стране. «Если еще 5-7 лет назад компании готовы были брать менее опытных сотрудников, чтобы обучать их, то в связи с кризисом предпочтения сместились в сторону «готовых», опытных специалистов, имеющих профильное образование», — говорит она.

 

Нормальная практика

Компании, которые относятся к «мятежникам» положительно, ценят их за уверенность в себе, жизненный опыт, взвешенные решения, ответственность, высокую психологическую устойчивость. «В моей практике были такие примеры, поэтому я положительно отношусь к ситуациям, когда человек меняет специализацию и соглашается на временное снижение оклада ради будущих перспектив», — говорит Альберт Мице- вич, руководитель отдела по работе с персоналом МФК «Честное слово». Если у человека есть желание и потенциал к развитию в новой профессии, нужно дать ему шанс, уверен эксперт. «Особенно если на предыдущем месте работы человек занимался чем-то схожим», — подчеркивает он. В готовности кардинально сменить занятость, когда за плечами уже несколько лет опыта, нет ничего подозрительного, по мнению Юлии Потаповой, ведущего HR-специалиста компании «СерчИнформ». «Смена профессии и в 30, и в 40 лет — это нормальная практика. Люди устают от долгой работы на одной позиции, нуждаются в лучших заработках и, в конце концов, просто открывают новые интересы. Если мотивация не сводится к легкомысленному «почему бы и нет», то это не подозрительно», — считает она.

 

Летчики-программисты

Руководитель департамента по работе с персоналом QBF Светлана Белодед считает, что смена сферы деятельности допустима для представителя любой специальности. «Я знаю женщину, которая много лет проработала инженером на заводе, в 45 лет поступила в медицинский техникум, чтобы стать медсестрой: медицина долгое время была ее мечтой. Впоследствии она стала замечательным специалистом и, выйдя на пенсию, продолжает работать на скорой помощи», — рассказывает она. Коллегу поддерживает Юлия Потапова. «У нас в команде на должностях программистов работают бывший хирург и военный летчик, — приводит пример Потапова. — Они пришли в возрасте 35+ на позиции рядовых специалистов, с тех пор выросли — и это хороший опыт». Далеко не все работодатели готовы давать сотрудникам шанс кардинально изменить свою профессиональную жизнь: по мнению HR-специалистов, существуют сферы, перейти в которые очень непросто. «Некоторые направления, такие как экономика, могут включать в себя многие другие специальности: экономист, финансист, бухгалтер, маркетолог, логист. И соискатель, окончивший экономический факультет и проработавший 3 года в логистике, может претендовать на финансиста. Но экономист не станет врачом, так же как инженер — педагогом», — говорит Андрей Еремин. Для таких переходов потребуются годы обучения и переквалификации, однако зачастую ни сотрудник, ни работодатель не готовы ждать. Куда спокойнее воспринимается смена деятельности, при которой человек уходит с офисной работы в более прикладные сферы, говорит Альберт Мицевич. «Например, кулинарию, изготовление мебели и так далее. Но ситуация, когда тестировщик хочет стать, например, хирургом, лично меня бы напрягла, и я не хотел бы попасть к такому врачу», — подчеркивает работодатель. Вопрос о сферах, где допустима смена специализации, из области здравого смысла, подытоживает Потапова. «Если отсутствие опыта не угрожает чужим жизням, возможно, найдется работодатель, готовый сделать предложение. Но только в случае, если соискатель убедит его, что будет полезен», — говорит она.

 

Мотив имеет значение

Главное, что тревожит работодателя во время собеседования с «мятежным» соискателем, — это мотив, который толкает его кардинально менять сферу работы. «Смена вида деятельности может говорить работодателю о переменах в жизненных приоритетах специалиста, его желании увидеть реальную отдачу или получить удовольствие от своего труда», — приводит пример Альберт Мицкевич. Некоторые считают, что это мода: поколение Y, главенствующее сейчас на рынке труда, в принципе легко меняет сферы деятельности. Остальные смотрят на них, набираются смелости и делают так же. Юлия Потапова с ними не согласна: «Это не веяние времени. В СССР люди тоже решались на кардинальные перемены, просто иначе: ехали за длинным рублем на Север или уезжали на БАМ. Но какой бы ни была мотивация сотрудника, для работодателя есть опасность, что соискатель может ошибиться», — подчеркивает она. Причин, почему человек решил все поменять в профессиональной жизни, может быть много. «Чаще всего я сталкиваюсь с профессиональным выгоранием: внезапно человек понимает, что занимается совсем не тем, чем хочется, и начинает искать что-то кардинально другое», — говорит Алексей Галицкий. Директор HR-департамента международной компании Movavi Анастасия Молодцова склонна в качестве главной причины смены работы рассматривать желание соискателей научиться чему-то новому. «Бывают, конечно, случаи, когда кандидату не важен его уровень зарплаты, а важно, что он делает, какой вклад вносит в развитие проекта и для чего. Но бывают и случаи, когда люди от безысходности идут пробоваться в другую сферу, так как в области, где он профессионал, его услуги не оплачиваются по достоинству», — говорит она.

 

Лупа для «мятежников»

Опыт и компетенции HR- специалиста как никогда важны при устройстве «мятежников». Именно ему предстоит определить причину резких изменений, проанализировать, какую выгоду может принести компании такой работник. «Если кандидат не имеет профильного опыта, но может четко сформулировать свои ожидания, интересуется сферой, прошел допобучение, изучал литературу по данной специальности, то у него есть все шансы получить работу своей мечты. Бывают позиции, на которых ключевыми факторами являются лидерские качества и опыт управления проектами, а не теоретические знания в новой сфере, которые можно быстро наверстать. В конечном счете многое зависит от настроя кандидата, а HR-специалист на этапе отбора оценит рвение», — уверена Ирина Петрова. Светлана Белодед поддерживает коллегу: если состоявшийся человек готов начать с нуля, он достоин одобрения. «HR-эксперту стоит очень внимательно отнестись к кандидату, который меняет сферу деятельности, и убедиться, что он делает этот выбор осознанно. Мне симпатичны соискатели, которые готовы пойти на конкретные жертвы, надеясь потом заняться любимым делом и добиться карьерного роста в новой сфере. Но вряд ли я одобрю кандидата, который смутно представляет, что его ждет на новой вакансии, и не очень огорчится, если его попытка изучить что- то новое не увенчается успехом. Нужно попытаться спрогнозировать, сможет ли специалист пойти до конца или спустя месяц поймет, что ему не хватает прежней, более прибыльной работы», — делится опытом Светлана Белодед. Алексей Галицкий рассказывает о четырех основных критериях, которые помогают ему не ошибиться с выбором сотрудника. «Адекватность, мотивация, компетенция и ощущение от самого человека, впишется ли он в команду. Если вы видите, что сотрудник проходит по ним, почему бы не предложить ему работу, даже если до этого он работал в другой сфере», — говорит эксперт.

 

Шансы и плюсы

«Атлас новых профессий обещает, что до 2030 года исчезнут 57 профессий. Это значит, что люди будут менять квалификацию, и работодатели к этому приспособятся, — уверена Юлия Потапова. — Рынок труда будет становиться лояльнее: к этому подталкивает развитие технологий. Пока же в России практика нанимать новичков в профессии не очень популярна». Шансы найти работу в новой сфере у россиян, конечно, есть, но надо признать, что на рекрутинговых порталах резюме специалистов, о которых мы говорим, не пользуются успехом, говорит Светлана Белодед. Тем не менее работодателям в будущем все-таки придется искать плюсы трудоустройства «мятежников».

Как пройти путь от новичка до эксперта?

 

Многие, работая в продажах, быстро теряют мотивацию, не достигая никакого успеха. Как пройти путь от человека, только пришедшего, до эксперта? Об этом мы спросили Егора Кречетова, бизнес-архитектора банка Точка.

В чем особенность этой профессии, почему гораздо чаще получается так, что люди приходят, пробуют, и у них ничего не получается? Если смотреть на рынок продажников, они требуются всегда, и их всегда не хватает. В чем секрет, особенность этого дела?

Я буду опираться на свой опыт. Это ни в коем случае не постулат, это тот опыт, который я имею. Где-то правильный, где-то не совсем. В целом он подтвердил свою работоспособность. Он не универсален, но мы рассматриваем его как один из методов, который может показывать результат.

Читать дальше