Михаил Попов, TalkBank.io: почему хороший соискатель задает правильные вопросы и как с успехом внедрять студентов без опыта работы

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Михаил Попов, фаундер и CEO виртуального банка TalkBank.io. Михаил, привет!

Михаил: Привет.

Виртуальный банк — что это за модель бизнеса и как она развивается

Алексей: Расскажи, пожалуйста, слушателям немножко про свой банк и достижения, которые его характеризуют.

Михаил: У нас нет собственной лицензии, мы построили все на партнерствах с банками. Новая история, новая модель бизнеса в том, что мы обслуживаем клиентов маркетплейсов в основном и нацелены на такую модель B2B2C. Это означает, что мы в партнерстве с кем-то идем в аудиторию и обслуживаем ее либо через мессенджеры, что тоже новация и дает супербольшие возможности, либо даем технологии, наши там банковские технологии через API, так называемый протокол обмена данными, который позволяет интегрировать все это непосредственно там на сайте, в мобильном приложении маркетплейса и так далее. То есть, мы такой финтех для маркетплейсов, банк для маркетплейсов, то есть не нужно покупать банк, достаточно работать с нами, чтобы иметь собственный банк, развернуть там карточки для клиентов, кошельки, защищенные сделки, регистрацию самозанятых, в общем, все-все, что с этим связано, кредитование и так далее. Такая наша модель.

Алексей: Есть какие-то яркие достижения за последнее время? Перевалили за стотысячного клиента – что-то вот в таком ключе.Михаил: Если, так сказать, брать развитие до конца предыдущего года, то мы вышли на рост капитализации уже порядка 36-ти миллионов долларов, стоимость бизнеса, и среди наших партнеров, клиентов появились топ 1 компании в стране, ведущие маркетплейсы. Часто мы находимся под капотом, это нигде не звучит, но на самом деле мы обслуживаем самозанятых, обслуживаем сделки и так далее, и так далее, то есть все в этом плане очень хорошо. Мы закрыли там раунд очередной с инвесторами и, в принципе, начали развитие даже за рубежом, и пытаемся сейчас это все дело тоже сохранить, потому что там тоже есть потенциал развития. И мы просто в очень перспективной модели работаем. Она была нами увидена гораздо раньше. Сейчас рынок под это созревает, и мы как бы начинаем пользоваться этими плодами, что мы начинали это делать раньше и сейчас уже более готовы, чем все остальные.

Как выглядит команда первого виртуального банка

Алексей: Окей. Подскажи, пожалуйста, как у тебя выглядит сейчас твоя команда? Кто эти люди? Сколько их?

Михаил: Общая команда порядка 50+ человек, потому что есть ядро – это те, кто в штате, есть аутсорс, кто дополнительно, как раз плюс – это дополнительные люди, которые рядом с нами работают на нашей орбите, так сказать. В целом это, соответственно, уже такая достаточно типовая оргструктура, это маркетинг, продажи, соответственно, проектный офис, продакты, проджекты, финансисты, юристы и так далее. То есть, в принципе, уже это оргструктура любой такой состоявшейся компании. Но мы стараемся сохранить дух предпринимательства и стартаперства, для того чтобы не терять темпы и не растить бюрократию внутри, поэтому достаточно плоская структура управления. И мы очень много делаем, для того чтобы любой, даже рядовой сотрудник был очень быстро вовлечен в управление компанией и не был статистом, потому что, в принципе, еще пока 50 человек – это не так много. Но уже сейчас время инструкции, уже появления инструкции, орг каких-то задач, мероприятий, целей, целеполагания и так далее, и так далее. Вот мы сейчас в этой истории очень серьезно варимся.

Кто занимается операционным управлением первого банка в мессенджерах

Алексей: А ты в операционном управлении глубоко сейчас еще, я правильно понимаю?

Михаил: Обязательно. И могу сказать, что я управлял компаниями, где и 25 тысяч человек было как бы. Все-таки CEO всегда то на лихом коне впереди, то на горе смотрит, то есть здесь все время ты то в деталях, то со стратегией смотришь. Понятно, что с размером бизнеса погружение меняется, фокус меняется, но в целом все равно операционка вовлекает руководителя очень сильно. Все руководители, которые заявляют, что они не в операционке, не знаю, значит, они не управляют своим бизнесом, а кто-то другой управляет этим бизнесом. Мое мнение. Я по крайней мере сталкивался с такими назовем это визионерами. Но потом начинаешь взаимодействовать с их менеджментом и понимаешь, что это земля и небо – то, что представляет человек о своей компании, и что она на самом деле из себя представляет в работе своего менеджмента.

Как первый банк в мессенджерах вовлекает сотрудников в управление

Алексей: Подскажи, пожалуйста, ты сказал, что ты делаешь многое, чтобы вовлекать в структуру управления компании действующих ребят, которых у тебя там 50 человек. Как это выглядит? Что ты конкретно делаешь?

Михаил: Мы фактически имеем два вида сотрудников: сотрудники-джуниоры и сотрудники опытные. Начнем с простого – джуниоров. Джуниор – есть такая школа у нас внутри подготовки, есть менторство, то есть мы быстрее стараемся человека вовлечь во взаимодействие с командой, чтобы раскрыть его потенциал, увидеть его либо отсеять его, если мы видим, что это не тот сотрудник, не вовлечен, не ставит перед собой высокие цели, не ответствен и так далее, неэффективен. Либо наоборот, видя, что такой трамплин для него создается, человек быстрее вовлекался, и мы очень быстро его видели уже реально в проектах, в задачах, в ответственности какой-то и так далее. То есть, вот такая школа менторства есть, когда он регулярно встречается не со своими непосредственными руководителями, а с руководителями компании, то есть он может так кросс такие пересечения.

Алексей: То есть, в теории у тебя могут быть твои ребята.

Михаил: У меня есть обязательно. Я всех джуниоров – все равно они там пару-тройку часов со мной встречаются на каком-то этапе. Я рассказываю про цели, задачи, даю какие-то им задачи, которые связаны с их работой, но немножко по-другому посмотреть на эту работу нужно с управленческой точки зрения. Они с этим возвращаются. Я тоже делаю отметки некие, насколько ребята имеют потенциал роста и так далее. Это вот что касается джуниоров. Что касается профи, которых мы с рынка привлекаем, здесь задача большая на нас – это адаптация их, потому что они должны прийти улучшить команду, но не разрушить ДНК, которое мы выстраивали, да, и не разрушить корпоративную культуру, потому что профи приходят все равно немножко со своим самоваром, со своим уставом и надо правильно это имплементировать. Очень сложная задача, и мы только в начале этого пути, потому что именно начиная, условно говоря, с этого года мы начали именно такие вложения делать, когда приходят люди на топ-позиции с опытом и так далее, но надо их очень серьезно адаптировать и имплементировать в текущую оргструктуру.

В чем сложность найма команды с управленцами целиком

Алексей: Слушай, а ты имплементацию этих варягов как-то продумывал? То есть, как ты ее думаешь делать или делал уже? Может быть, какие-то ошибки у тебя были здесь уже?

Михаил: Мы, да, делали подходы, был там такой и позитивный, и негативный опыт, когда мы брали команду с менеджерами.

Алексей: Целиком прямо с управленцами?

Михаил: Целиком, да. И выстраивали сразу для них некий маршрут, как входить в компанию, целый процесс интеграции был и так далее. И почему я говорю, что позитивно-негативный? Да, мы в конечном счете с ними расстались, но позитивный в том, что мы научились в какой-то части на ошибках еще раз, то есть какие-то иллюзии ушли, как работать с готовыми командами, на что нужно делать упор, когда ты работаешь с топами этой команды, что нужно посмотреть. И могу сказать, что изначально то, что я и думал, все подтвердилось, но просто не нужно это игнорировать. Ценности – это самое важное, то есть ты сначала делаешь синхронизацию ценностей, если они совпадают, ты можешь с этими людьми что-то делать. Если ценности, если видение, если драйвер человека находится на другом пути, ничего с ним сделать нельзя. Поэтому, еще раз возвращаясь к этому, просто набив шишки, смотришь на эти вещи пристально без компромиссов, когда ты видишь, что да-да-да, все совпадает, есть шанс, что все получится. Если ты видишь, что что-то не совпадает, скорее всего, ничего не получится.

Как в современном виртуальном банке исследуют ценности сотрудников

Алексей: Слушай, а мерило ценностей у тебя – конкретный человек, например, ты, или это группа людей, или у вас есть какая-то методика оценки попадания в эти ценности?

Михаил: Условно говоря, понятно, как бы я ни говорил, что это команда, все равно первое лицо – это 70% этих ценностей, ты так или иначе на них влияешь. И окружение собираешь, да, и все прочее. Поэтому, конечно, да, я смотрю, прежде всего, на те вещи, на которые ориентирован я, и здесь масштаб задачи смотришь, насколько человек масштабен, насколько он видит, то есть как бы многие такие моменты – они вытекают из просто… Тебе интересно с этим человеком взаимодействовать или не интересно. Успех интеграции зависит от количества контактов. Чем ты плотнее общаешься, тем фактически либо быстрее интегрируешь человека, либо быстрее с ним расстаешься. То есть, плотность контакта позволяет как бы эту всю историю развернуть. Темы для разговоров, общие целеполагания, какие-то взгляды на жизнь – такие какие-то вещи. При этом это не значит, что это должна быть твоя копия. Нет. Это как раз должна быть как бы комплементарная история, то есть тебя дополнять должны в чем-то, но в базовых вещах, во взгляде на жизнь, на подходы, куда мы хотим прийти, что должно быть через пять лет, масштабность человека, он мелко мыслит или крупно мыслит, или там еще шире мыслит, чем ты, вот это очень важно.

Почему вопросы, которые задает соискатель на собеседовании, важнее его ответов на ваши

Алексей: Слушай, я хотел тебя спросить по поводу ценностей. Мне зашла позиция Рэя Далио, который говорил о том, что обращать больше внимания на вопросы, которые задает человек, чем на ответы, которые он дает. Вот эта плотность контактов, про которую ты говоришь, ее на старте кажется, что можно выявить даже… То есть, у тебя есть какой-то свой план внедрения сотрудника, ты ему что-то даешь, например. Как понять, насколько он тебе близок или нет? Мое какое-то последнее видение о том, что надо смотреть на вопросы, и если это вопросы – они либо отсутствуют, либо их мало, либо они какие-то очень простые или глупые, то, скорее всего, это не тот человек, который нужен. Как ты думаешь?

Михаил: Я достаточно тебя поддерживаю в этом вопросе. Могу сказать, что собеседование даже джуниора, если он задает вопросы, я всегда задаю такой мой любимый вопрос: «Задай мне три вопроса, важных для тебя». И уже по этим вопросам понятна калибровка. А если мы говорим про топа, то тем более по-хорошему правильное собеседование – это ответы на его вопросы, то есть насколько он глубоко мыслит, насколько он вовлечен в процесс. То есть, человек, который принимает пост не глядя, так сказать, вопросов у меня нет, он смущает в этом вопросе. И человек, который задает вопросы, которые, в принципе, малозначительны, тоже смущает. В моей практике была история, когда набирали финансового директора в компанию, которую потом я возглавил, и меня попросили акционеры посмотреть этого человека. Он был такой классический генерал свадебный. Какие-то у него победы и так далее, и так далее, большая зарплата. Я говорю: «Дайте список». Он список вопросов очень подробно написал. Я говорю: «Дайте мне этот список вопросов». Я посмотрел, говорю: «Можно его не брать». Его все равно, естественно, взяли акционеры, уволили через два месяца. Почему? Потому что когда ты задаешь вопросы, ты должен понимать стадию развития компании, где он находится, что для нее актуально, что неактуально, и вопросы должны быть, как ни крути, а повестка все равно, даже какие-то примеры, снаряды должны ложиться как бы в цель, это влияет, то, что происходит. А если он задает вопросы, которые абсолютно для этого бизнеса ранние, то есть такие формальные, не соответствует стадии развития бизнеса, задачам этого бизнеса, проблемам этого бизнеса, вообще можно пренебречь этими вопросами сейчас, а он их выгоняет, это говорит о том, что случилось: он достаточно поверхностно пришел, такой свадебный генерал, и быстро не справился, ушел, поэтому, конечно, вопросы важны. Чем человек более правильно себя развивает, тем ему больше хочется задать правильных вопросов. Но есть, конечно, мастера прохождения собеседований, поэтому здесь, наверное, это самая интересная деятельность в угадывании людей в построении команды, потому что ты всю жизнь будешь шлифовать эту историю, и даже я так сказал бы, что не будет выслуга лет тебе помогать, потому что знание людей – это постоянная история, которую нужно тренировать, присматриваться, делать какие-то гипотезы, подтверждать их, то есть время в этом вариться. Тогда ты сможешь удерживать вот эту тему. Это не велосипед, что не катался, потом прыгнул, поехал. Это постоянно тренировка, которая должна быть. Набирать людей, смотреть, потом видеть: они достигают результата, не достигают результата, анализировать, почему они достигают результата, что было на собеседовании или там на встрече правильно, а что было сигналом, что это неправильный человек, почему ты это не увидел там и так далее, и так далее.

Алексей: Такой научный подход ты описываешь в подборе. Гипотеза, обратная связь, причем вот эта петля круглая: что не так, правки.

Михаил: Да, за счет того, что все-таки ты это делаешь не в академическом формате, а в таком достаточно простом формате жизненном, ошибок, конечно, больше, чем если бы это можно было как-то измерить, записывать, но как раз количество подходов к этой проблеме, взаимодействий частота, набор людей, что много набирал людей и так далее, оно как-то… Мозг наш так устроен, что эмпирически мы начинаем выкладывать некую теорию, которая с практикой уже увязана, и потом начинают цели достигаться в наборе больше. Ошибок меньше. Ошибки всегда будут, но ошибок меньше или нет таких уже летальных ошибок каких-то серьезных с людьми и так далее. И уже больше выигрыш.

Как в первом в мире виртуальном банке подбирают топов и узких специалистов с помощью экспертов

Алексей: Слушай, а как ты отбираешь людей, которые более компетентны, чем ты, в своей сфере? Например, ты приводил пример про финансового директора, но они же тоже бывают уже на таком уровне, что тебе как вроде опытному управленцу все равно тяжело понять: он говорит очень умную вещь, потому что он невероятно компетентен, или он тебе просто сыплет какими-то там полутерминами, полу какими-то примерами, недоступными для оценки. Как ты поступаешь?

Михаил: Я скажу так, чем умнее человек, тем он меньше сыплет терминами на самом деле, потому что как раз когда специалист слишком сыплет терминами, для меня это немножко такой знак, что он за этой ширмой прячет свою некомпетентность. У меня были какие-то, я помню, набирал, человек за минуту выдал 56 терминов, термин в секунду. Ну, я еще его поковырял и понял, что нет, не буду двигаться, потому что это как раз такая пелена. Он накидывает какие-то термины, не понимая даже, как ими пользоваться. Чем умнее человек, чем он опытнее, тем он больше как бы своей системе управления оперирует даже не терминами, а смыслами. Термины являются уже на этих смыслах какими-то точками, они не являются уже такими значительными темами. То есть, не важно, ты называешь «A/B тестирование» или там «проверка гипотез» и так далее. У тебя в понимании есть, что сначала нужно попробовать, посмотреть, выбрать какие-то там элементы, понять взаимосвязи и потом сфокусироваться на главном. То есть, опытный шеф – он как-то уже уходит в сторону смысла, потому что термины меняются, все меняется. Не знаю, у финансового директора план счетов бухгалтерский уже там поменялся миллион раз и так далее. Он оперирует событиями, смыслами, сущностями – вот этим всем с закрытыми глазами. Разбуди и он знает, что делать. А человек, привязанный к терминам, вот как про того я поговорил, что прислал такой список очень академический, правильный, но абсолютно бесполезный для этого бизнеса. Он и не справился, через два месяца мы попрощались.

Алексей: Слушай, все же если к таким суперэкспертам каким-то, суперпрофессионалам узким в рынке подойти, допустим, не сыплет терминами, хороший, логичный, понятный язык, но как ты оцениваешь таких ребят? То есть, какого-то начальника отдела разработки или, не знаю, какого-нибудь специалиста по андеррайтингу какому-нибудь, может быть. Ты в этом не силен, например, а вот такого человека надо взять.

Михаил: Это сложно, поэтому здесь всегда ты привлекаешь технических экспертов.

Алексей: То есть, ты кому-то доверяешь со стороны эту историю, просто у тебя есть…

Михаил: Да-да, то есть моя задача – по-другому вытащить, через общее понимание жизни, подходов человека, понять, что если он здесь правильно мыслит, наверное, он и в технической части что-то соображает. Да, и это коррелирует с теми экспертами, которые мне об этом что-то говорят. А если он нелогичен в базовых вещах, в общей такой софт-скилл истории сильно проигрывает, то вопрос еще раз: вы точно знаете, что он технически грамотный? То есть, а ну-ка, еще другому человеку дам, пусть пообщается с ним.

Алексей: То есть, ты на софт-скилл проверяешь просто, на логику, на вообще адекватность?

Михаил: Логику мышления, адекватность, подходы, жизненные ситуации, что мог бы изменить в своей жизни, как он адекватен, как он рефлексирует. Вот эти вещи смотришь и понимаешь: если здесь все норм, на хорошем уровне, то, наверное, он подходил к проблемам и решениям как-то тоже правильно. И об этом эксперты говорят. А если здесь нелогичность, то, скорее всего, там есть какой-то, как я говорил, вот эти термины человек знает, но лепит и применяет абсолютно не туда, куда надо, поэтому, скорее всего, даже нет, если там даже эксперт скажет, что да, вроде соображает, скорее всего нет, не буду брать этого человека.

Зачем виртуальный банк в мессенджерах меняет оргструктуру в сторону самоорганизации

Алексей: Михаил, подскажи, пожалуйста, у тебя, я знаю, сейчас идут изменения в оргструктуре в компании, то есть у тебя такой идет рост, знаешь, если ты позволишь сказать, из малого бизнеса куда-то дальше. Есть такая типовая проблема: когда совсем малый бизнес был, там вроде все за все отвечали, там все все знали, регламенты какие-то были отдельно не нужны. Как у тебя сейчас это решается, как ты… Что ты придумал для себя и, может быть, что-то там интересное, какие-то нашел моменты, которые работают или не работают?

Михаил: Ну, да, мы сейчас развиваем оргструктуру в сторону того, чтобы больше самостоятельности дать организации, чтобы топы, которые это все создавали, могли сейчас сфокусироваться на новых стратегических направлениях, которые позволят капитализацию увеличить в разы и, в общем, достигнуть тех целей, которые у нас там с акционерами, с моими, соакционерами также мы определяли и решали. Поэтому да, здесь получается, что есть строительство снизу – это прием джуниоров, обучение, выстраивание вот этой школы джуниоров, которую мы делаем и так далее. И имплементация профессионалов с рынка. Это еще более сложная задача, важная и она такая, может быть, очень токсичная, если неправильно ее сделать, когда приходит топ, который не очень понимает ДНК компании и, в общем, разрушает то, что было уже создано, и не создает ничего нового. Как мы к этому подходим? Прежде всего, нарисовали оргструктуру в том виде, в котором она есть. Нарисовали целевую оргструктуру. Посмотрели, что можно изменить, какие есть негативные моменты в оргструктуре, чего не хватает и над чем нужно работать. Вот составили такой как бы бэклог, если говорить языком айтишным, оргструктуры, то есть что нам нужно менять, что нужно развивать, и пошагово последовательно выписали приоритеты, что нам нужно развивать, что приоритетно, что дает максимальный эффект сейчас, если мы это изменим. Это связано с прибылью, с выручкой, с развитием и так далее. Что можно позже делать. И по этому шагу двигаемся. И кто эти перемены будет возглавлять, то есть, условно говоря, HR сформировали. Пришел руководитель HR-направления, усилили команду изнутри, кто еще был с HR связан функциями и так далее. Все расписали и поэтапно бэклог этот выбираем, исправляем, делаем, вот таким образом двигаемся.

Как построена работа первого виртуального банка с помощью методологии Scrum

Алексей: Ты в Scrum-е работаешь, я правильно понимаю, с учетом того, что ты применяешь термин «бэклог»? Или как у вас с механикой?

Михаил: Фактически да, то есть мы сейчас задачи спринтов разворачиваем на всю компанию, то есть есть недельный план, что нужно сделать, и в общем, не идеальны в этом вопросе, далеко не идеальны, но уже такой скелет нарисован и мы по нему итерационно улучшаем этот процесс, двигаемся. То есть, задача недельная, достигли, не достигли? Если не достигли, кто виноват, что делать и так далее. И подходить так ко всему. Плюс у нас чуть попроще в том, что изначально я создал в компании проектный офис, и он ведет все проекты, которые имеют длительность более одного месяца или касаются сразу нескольких подразделений и существенны для бизнеса. И это позволяет улучшать возможности достижения вот этих всех целей за счет того, что есть проектный менеджер, который контролирует эту историю. Тоже не идеально, но однозначно без этого мы бы сейчас не смогли вести столько активности, которую мы ведем, и в общем, иметь такую прозрачность, которая у нас есть, прозрачность процессов и так далее.

Алексей: Слушай, если не секрет, хотел тебя спросить, в чем вы эту историю всю ведете? Я чуть поясню тоже вопрос. У нас есть клиент, с которым мы достаточно долго вместе сотрудничали, Совкомбанк, и я когда первый раз увидел, как они внутри ведут в своей системе проектного менеджмента вообще все, у меня сложилось какой-то, знаешь, как внутренний ответ на вопрос, почему они так быстро растут. Вот я хотел спросить у тебя, как вы это ведете, где вы это ведете? Может быть, есть какая-то своя система, может быть, какую-то взяли? Если взяли, то почему ее?

Михаил: Мы подходили, несколько там приседаний делали в этом упражнении, как это все правильно вести. В итоге пока инфраструктура выглядит следующим образом: все, что касается разработки, это Jira с точки зрения задач, Confluence с точки зрения базы знаний, все, что касается управленческих задач, это Asana, постановка задач в Asana и репортинг и какие-то промежуточные таблицы – это Эксель. И проектирование непосредственно бизнес-процессов и так далее – это Miro, и мы там много чего делаем в Miro. Плюс Microsoft Project для проектирования непосредственно сложных проектов с партнерами, с большими взаимодействиями и так далее. Вот такой ландшафт мы выстроили. И общение, соответственно, внутреннее общение в Slack-е, внешнее общение в Телеграме с партнерами и так далее. Вот, наверное, такой ландшафт общий.

Каких сотрудников сложнее всего найти в финтех-компанию с искусственным интеллектом

Алексей: Немножко про команду хочу тебя еще поспрашивать. Кого в команду сейчас сложнее всего тебе набирать, в чем есть сложности? Может, в подборе сейчас, потому что время, вроде как, меняется так динамично, то есть то, что было два месяца назад, может быть, что-то сейчас поменялось, может быть, есть какие-то сложные задачи для тебя? Интересно почему, если это не секрет.

Михаил: Как я сказал, подбор топа – это всегда сложно. Здесь же не вопрос взять первого попавшегося, а взять того, кто очень четко зайдет как пазл в картинку и улучшит эту картинку. Приоритетность следующая: на первом месте такой приоритет обоюдоострый – это продажники, развитие b2b-направления и разработчики платформы, которые отвечают за производство. Это две категории, которые постоянно мы смотрим, и там всегда открыт набор, потому что всегда есть задачи на рост, всегда есть задачи на развитие плюс кто-то нас не устраивает и так далее. После этого, это понятно, у нас есть школа джуниоров, это, в принципе, набор в компанию молодых специалистов и потом формирование из них, как это, как столовые клетки направляющих. Это проджекты, продакты и так далее.

Как в первом банке в мессенджерах набирают и адаптируют персонал продаж

Алексей: Слушай, а продажников ты джуниорами не считаешь, когда они к тебе первый раз приходят? Они у тебя в другую школу попадают, если не секрет?

Михаил: Да, когда продажники приходят, мы как раз сфокусированы на опытных, и здесь немножко другой подход, там больше менторства, чтобы их включить в режим быстрее, синхронизация целей компании и их задач и так далее. А джуниор – я имею в виду, вообще мы набираем после вузов ребят или (00:24:02)

Алексей: Совсем без опыта прямо берете, да?

Михаил: Да, да, и они учатся бизнес-процессам внутри компании и, в общем, из них формируются очень хорошие ребята потом, и проджект-менеджеры отличные получаются, потому что они очень изнутри знают, как все работает, знают всю команду и они очень эффективны, а молодость и не зашоренность позволяет, так сказать, достигать того, чего, может быть, даже более взрослый специалист, наоборот, будет буксовать, потому что уже немножко бюрократия предыдущих организаций его побила и он, в общем, мыслит уже так: а можно ли так делать, я еще не согласовал и так далее. А у молодых ребят такого вопроса нет и им проще взаимодействовать. В общем, я однозначно доволен той темой, которую мы построили. И вот сейчас все больше сфокусированы уже на профи, имплементации профи-специалистов компании, чтобы тоже проходила очень правильно, потому что были позитивные негативные моменты, а нужен конвейер, выстроить это и сделать.

Как отразились на работе первого виртуального банка события 2022 года

Алексей: Скажи, пожалуйста, что-то поменялось у вас вообще по рынку с 24-го февраля? Если да, то что?

Михаил: На самом деле мы работаем же на пересечении вот такой инфраструктуры как мессенджеры и сейчас мы видим, что многие банки лишаются своей традиционной инфраструктуры в виде мобильных приложений и все прочее и интерес у них значительно вырос. И сейчас к нам уже обращаются те, кто раньше не обращался, и переговоры и так далее. Здесь мы видим потенциально большие возможности в развитии, а кто-то уже не делает ставку на мобильные приложения, опасаясь вот этих всех историй там и так далее. Плюс рынок серьезно трясет, и те, кто были номер один, сейчас уже не номер один. И в общем, это как бы меняет ландшафт партнерства, меняет уже потребительские какие-то привычки у клиентов. То есть, раньше там, условно говоря, Сбер – это Сбер, а сейчас Сбер – это уже с налетом, как бы там какие-то проблемы. И уже по-другому воспринимает клиент молодой финтех: а у вас все нормально, вы же не под санкциями? Ну, давайте работать. То есть, такое немножко переосмысление происходит. Это, в принципе, нам в плюс, такие как бы какие-то потрясения. Если не брать, конечно, в целом, что потрясения – это минус, тактически где-то даже лучше.

Алексей: Ты, кстати, один из немногих, кто является таким бенефициаром этой истории с учетом того, что я только сейчас осознал, что те, кто не может установить себе приложение, до сих пор может поставить себе мессенджеры, и они как-то логично могут перетекать к вам. Это круто. Скажи, пожалуйста, я хочу немножко перейти к такому немножко более личному формату, хотел тебя спросить, есть ли какие-то, предположу, книги, которые ты читаешь, которые тебе зашли за последнее время и позитивно повлияли на твою жизнь, работу или бизнес?

Рекомендации основателя первого виртуального банка в мессенджерах

Книги: как освежать навыки переговоров

Михаил: Я как бы много книжек читаю, но вот достаточно давно рекомендую две книжки по бизнесу, они как бы очень так отвечают на многие вопросы. Первая – «Гении и аутсайдеры». Здесь больше, наверное, советую тем, кто начинает карьеру, выстраивает и так далее, то есть отвечает на вопрос: почему так? Почему у некоторых получилось, а у некоторых, несмотря на все вводные, не получилось? И лишний раз на примерах, что нужно быть в нужное время в нужном месте, показывает, что… Это одно из правил, кстати, нашей компанией: готовься заранее. То есть, надо понимать, к чему все идет, и это уже пилить сейчас, выстраивать сейчас, потому что когда к этому все придут, у тебя уже будет фора. Наверное, вот такая книга – она очень будет полезна. И по большому счету, так сказать, дает переосмысление вообще, что не всегда сегодняшние возможности – это возможности завтра. То есть, надо смотреть, куда летит шайба, как у того хоккеиста, куда все движется. А вторая книжка «Идеальный питч» называется. В чем ее сила…

Алексей: Про крок-мозг? Я помню эту историю, по-моему, там как раз про три вида мозга.

Михаил: Да. В чем ее сила, в отличие от других книжек по переговорам: если все остальные книжки по переговорам пытаются нас научить как шаолини древние 40 лет находиться в горах и, значит, в позе обезьяны, значит, медитировать и потом научиться вести переговоры, а это очень сложно, то «Идеальный питч» – это боевые искусства уличной драки, то есть у тебя пять приемов, которые ты должен знать наизусть, и они тебе позволят, в принципе, вести переговоры. То есть, если те остальные книги все по переговорам – они интересны, увлекательны, но бесполезны, то эта, если все-таки где-то раз в две недели опять ее читать, что самое главное, придется ее все время читать, все время читать. Как тот бухгалтер, приходящий на работу, открывающий ящик стола, смотрел, где дебет и где кредит, знаменитый анекдот про бухгалтера, который достиг больших высот, но каждое утро он открывал и смотрел. Когда он скончался, все сотрудники молодые бросились посмотреть, значит, на работу не вышел, что же у него там в столе было. Он достиг таких высот, главный бухгалтер огромного предприятия. А у него там листочек: «Слева дебет, справа кредит», – то есть основа. Он каждое утро проверял, да. Так и здесь. Эта книга как раз позволяет все время шлифовать навыки переговоров, потому что на самом деле бизнес – это все-таки переговоры. Ты переговоры ведешь с партнерами, переговоры с сотрудниками, с акционерами, ты везде ведешь переговоры для чего? Для достижения своих целей. Если ты цели достигаешь, ты успешен, поэтому переговоры – это номер один. И в продажах это переговоры, везде переговоры. И в семье ты возвращаешься в семью, у тебя тоже переговоры, потому что ты должен чего-то достигнуть, да, совместно, поэтому, наверное, такая базовая книга, которая не раз прочитать, а постоянно ее читать. Опять же, я не идеален, поэтому периодически забываю и потом опять поднимаю, опять начинаю читать и думаю: блин, вот это перестал применять, надо опять начать применять и так далее.

Кино: про бизнес, стартапы и сложности

Алексей: Круто. А есть ли какие-то фильмы или, может, сериалы, которые ты смотрел и тебя… Не обязательно они могут быть какие-то прямо глубоко бизнесовые, может быть, просто интересные.

Михаил: На самом деле очень сильная история по командообразованию – это, конечно, американские фильмы, они очень много про бизнес. Сериал «Миллиарды» очень хороший на самом деле, особенно первые там…

Алексей: Первый сезон?

Михаил: Действительно, да, действительно очень много правильно сказано по формированию команды, по подходам, по выстраиванию этой вертикали власти. Много чего там сделано, как бы рассказано, не придумано. Тем более когда ты в этом варишься, ты видишь и ставишь галочки, да. Понятно, есть приукрашивание голливудское, но в целом очень все грамотно. Если хороший фильм «Основатель» про Макдональдс, прямо шикарный. Там, наверное, в конце фильма все основатели молча выходят из зала, потому что, блин, это песня про меня, только я уже достиг этого или еще нет, но я подпишусь, как бы кровью подпишусь под всеми его проблемами и темами, которые у него были. Из такого развлекательного «Волк с Уолл-стрит», но это тоже на самом деле про очень сложную задачу и про то, как они подходили, то есть про команду, про подходы. А российские истории менее известны, менее раскрученные, но так в шутливом формате это «Золотой теленок», стартап, да. Остап Бендер собирает команду и там действительно все то же самое: и конфликты в команде, и целеполагания, и кто верит, кто не верит. Там все стадии стартапа показаны. И проблема основателя, что он все равно в какой-то момент один, потому что, так или иначе, если задача очень высоко стоит, то не все готовы. Это я в самом начале о чем говорил, да, когда масштаб человека нужно понять, когда ты его берешь в команду, вот его масштаба хватит твоим задачам или не хватит, или он в какой-то момент уже будет маленького размера для этой задачи? Ну, что еще? Много хороших фильмов, в принципе. Есть честный фильм про продажи, где, я считаю, лучшее выступление Болдуина, это «Гленгарри Глен Росс».

Алексей: «Американцы»?

Михаил: «Американцы» в нашем…«Американцы», да, это лучше можно прокручивать. Отделу продаж можно крутить это каждый день, любому отделу продаж в любой компании.

Алексей: Кофе пьет тот, кто продает.

Михаил: Да-да, всегда закрывай сделки. В принципе, у меня на стене эта надпись и есть, одна из двух надписей.

Алексей: А вторая, если не секрет, какая?

Михаил: А вторая – это высказывание Черчилля: «Никогда-никогда не сдавайся». То есть, две вещи. Это как раз моя бумажка, которую я каждое утро смотрю, когда я прихожу на работу. Открываю, да, и смотрю эти две фразы: «всегда закрывай сделки» и «никогда не сдавайся».

Алексей: Я периодически, если не забываю, спрашиваю: закончи интервью тремя словами. Я немножко поздно спросил про фразы, которые у тебя висят. Давай попробуем, я тебя хочу другую попросить фразу какую-нибудь сказать, закончить интервью тремя словами.

Михаил: Сложно уже, я же сформулировал эти фразы, я шел к ним, понимаешь? То есть, отключиться от этого, что-то еще? Наверное, так: ты можешь больше, докажи это всем. Как бы вот так.

Алексей: Круто.

Михаил: То есть, ты всегда должен конкурировать сам собой и, в общем, это и есть такой некий драйвер по жизни.

Алексей: Отлично, спасибо тебе. Подписывайтесь на подкаст, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии. Это был Алексей Галицкий и Михаил Попов, подкаст «Будут люди – будут деньги». Спасибо.

Михаил: Спасибо всем, удачи.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей