Илья Исерсон, MOAB: как снизить текучку до нуля и почему нужно проверять соискателей на «живость мозга»

Алексей: Привет, это подкаст «Будут деньги – будут люди». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте, и сегодня в гостях Илья Исерсон. У Ильи маркетинговое агентство MOAB.pro, среди клиентов которого, я посмотрел, из тех, кого я знаю, я знаю точно, есть SuperJob, из тех, кто есть еще, Музторг, Тинькофф, МосБиржа и еще с десяток или сотню, наверное, клиентов, можно будет у тебя спросить. Я тебя знаю несколько лет и, наверное, чуть больше времени за тобой слежу. Мне очень импонирует твой стиль продвижения через активный такой маркетинг на статьи, которые вы делаете, он очень вкусный и красивый, и мы с тобой даже чуть иногда пару раз посотрудничали, приглашали экспертом на ряд проектов, и все ребята, куда звали, очень довольны. В общем, поэтому рад тебя видеть, спасибо, что пришел.

Илья: Да, спасибо, что позвал.

Почему в крупном маркетинговом агентстве сотрудников не хантят, а растят с нуля

Алексей: Да, спасибо. Я тебя хотел немножко поспрашивать про твой бизнес с точки зрения команды, то есть как у тебя выглядит бизнес сейчас, какая команда в твоем бизнесе есть, кто эти люди?

Илья: Даже не знаю на самом деле, с чего начать. Ключевое, наверное, что здесь можно сказать о команде, это то, что мы достаточно сильно отличаемся от большинства команд, с которыми пересекаемся на рынке, то есть, скажем так, прямых конкурентов или косвенных конкурентов, здесь я не знаю, насколько нас можно сравнивать с тем же условным Кокосом или Ашмановым, потому что все равно это немножко другой формат. Кокос – это явный поток, Ашманов несоизмеримо больше, чем мы, и вообще в целом портфель клиентов там совсем другой. Нас скорее можно назвать тем, что называют бутик, хотя это, в общем, не совсем, может, с моей точки зрения полный и верный термин, но так или иначе мы, скажем так, уже, наверное, не микроагентство, нас 50 с лишним человек, и в этом плане мы очень сильно знаешь в чем отличаемся? Мы практически не хантим людей с рынка с опытом, то есть 90-95% нашего персонала – это люди, которых мы вырастили сами. Мы их в буквальном смысле брали либо вообще без опыта, либо с каким-то совершенно минимальным опытом, то есть который, в общем, статистически не сильно отличается от его отсутствия. И затем мы их сами учим, сами выращиваем, причем что интересно, это справедливо не только для CEO-шников и PC-шников, такие практики я встречал, но у меня перед глазами есть примеры, несколько у нас есть ребят, донетчики очень крутые, то есть они реально очень хорошие проекты делают для очень крупных брендов. Там есть и ребята с опытом, которые, естественно, пришли, уже имея опыт, но как минимум два примера донетчиков очень крутых я у нас в компании знаю, которые были прямо выращены с нуля, с нуля нашим хэдом. Это имеет как свои плюсы, так и свои минусы, но могу и о тех, и о других рассказать, если хочешь.

Алексей: Слушай, а как так получилось? Ты осознанно это делал или ты раньше брал всех с рынка, а потом просто у тебя выживали только те, кого ты брал не с рынка, а просто без опыта?

Илья: Нет, ты знаешь, у нас просто исходно так получилось, что у нас сначала были очень хорошо проработанные регламенты, если иметь в виду в среднем по рынку. Понятно, что ничего идеального не бывает. Вот у нас были довольно хорошо проработанные регламенты, обучающие видео, у нас была своя внутренняя автоматизация и, возможно, автоматизация здесь явилась таким стимулом, да, потому что у нас то есть мы действительно, исходно еще когда мы только начинали как агентство в каком-то году, в 13-м, 14-м, 15-м, эта автоматизация уже была, мы на нее очень сильно ориентировались. И внутренняя автоматизация – она всегда задает определенные требования к персоналу, то есть, знаешь, если, например, все архитекторы работают в чем, в AutoCAD-е, наверное, у инженеров есть тоже какой-то… Это уже такой устоявшийся рынок, там все дизайнеры работают в Figma, инженеры еще в чем-то, архитекторы еще в чем-то, то есть это, в общем-то, единый стандарт для рынка, то для нашего рынка такого какого-то стандарта особо нет, все работают кто в чем, и нам исходно было очень неудобно брать людей с опытом, потому что нам нужно было, то есть мы четко понимали, чего мы хотим, как мы хотим, чтобы они делали, и людей с опытом очень долго приходилось на тот момент, это еще в дремучие времена было, перекраивать под наши процессы, то есть оно просто исходно так сложилось, когда мы еще были совсем молодые и зеленые. А потом этот процесс углублялся, то есть софта становилось больше, регламентов и внутреннего обучения еще больше, потом все это обучение вылилось в то, что на базе внутреннего обучения мы сделали курс, который начали как отдельный продукт продавать. И потом все это привело к тому, что наших джунов, которых мы берем, мы стали учить на базе курса, то есть мы поняли, что курс, который мы продаем на паблик, да, он уже сам по себе лучше, чем наши внутренние материалы, которые были. То есть, мы и тогда, и в особенности сейчас мы видим, что этот подход – он генерирует очень много плюсов. Все мои коллеги, которые берут людей с опытом, то есть причем это не важно, это удаленка в массе своей какая-то, то есть сейчас стало модно, либо это офисный персонал в Москве, но я практически со всеми разговаривал, кто там плюс-минус сопоставим с нами, я имею в виду размер агентства от 20-ти до ста человек, то есть чтобы это было хотя бы как-то плюс-минус тот же формат, да, по персоналу, все жалуются на конскую текучку. То есть, как бы, в общем-то, не секрет, да?

Алексей: А конская – это какая вообще для тебя?

Илья: Слушай, время жизни человека год-два. У нас люди работают по 5, 7, 8, 9 лет, то есть у нас, грубо говоря, на 50 человек у меня знаешь сколько, у меня 2-3 увольнения за год, то есть, в общем, можно считать, что это погрешность, и это, как правило, то есть за последние 2-3 года у меня не было увольнений именно среднего персонала, то есть именно линейного какого-то либо персонала именно топового, то есть те, кто принимает стратегические какие-то решения.

Чем объясняется отсутствие текучки персонала в агентстве контекстной рекламы и контент-маркетинга

Алексей: А ты связываешь это отсутствие текучки, или давай скажем как отсутствие, ее практически нет, с тем, что ты не берешь с рынка, я правильно понимаю? То есть, это не какие-то внутренние процессы, не какая-то внутренняя атмосфера нормальная, это просто…

Илья: Нет, понимаешь, оно все, мне кажется, одно на другое завязано, то есть мы берем людей без опыта, на начальной стадии они, в общем, это естественный процесс, что они фильтруются, то есть, грубо говоря, понятно, что я именно рассматриваю стабильную команду. Понятно, что когда мы без опыта людей берем, да, там значительная доля за первые…

Алексей: 2, 3, 5 месяцев текучка.

Илья: Да, 2-3 месяца они фильтруются, но это, в общем, ни на что не влияет, по большому счету. А вот именно стабильная часть команды – там практически нет текучки. Здесь, конечно, это комплекс вещей, то есть, с одной стороны, здесь и атмосфера в команде, и то, что, знаешь, здесь еще очень важно, с моей точки зрения, создать специалистам условия, в которых они будут работать, то есть понятно, что люди всегда хотят зарабатывать больше, просто другой вопрос, что где-то это выливается просто в требование «повысьте нам зарплату», а другой вопрос, когда ты как бизнес создаешь людям условия, для того чтобы они могли больше зарабатывать.

Алексей: А ты в это только деньги вкладываешь, то есть условия, в которых будут работать, или это что-то еще? То есть, это какие-то проекты интересные, это какой-то рост профессиональный, что ты туда вкладываешь?

Илья: Да, и это тоже, но то есть мне кажется, знаешь, я очень немного знаю людей, то есть на всю нашу команду, наверное, я не знаю, человек, может быть, 5-7, для которых интерес проекта важнее, чем зарплата, то есть люди в первую очередь хотят зарабатывать. Понятно, что здесь могут быть какие-то противоречия, когда человек думает короткой перспективой, то есть, знаешь, из серии типа я в этом месяце заработаю, условно, 300 тысяч, а что дальше будет, хоть трава не расти. Набирает себе проектов, потом не вывозит. Но от таких вещей мы просто страхуемся тем, что людям, которым доверяют значимые проекты, они, как правило, с нами уже по 5 лет и здесь просто уже достаточный уровень доверия и ответственности, то есть таких ситуаций просто не возникает, то есть человеку, который может какие-то безответственные решения принять, ему просто их никто не даст принимать.

Алексей: Слушай, ты говорил про внутреннюю автоматизацию. Ты говорил про автоматизацию именно проектной работы или автоматизация подбора, обучения, адаптации?

Илья: Нет, нет, это чисто маркетинговое решение, то есть, условно говоря, то есть это то, что нужно для маркетинга.

Алексей: Инструменты, которые у вас на сайте висят?

Илья: Да, да, профессиональный инструмент, то есть это сбор семантики, это ее кластеризация, это создании кампаний, это съем позиций – такие всякие вещи, то есть у нас этого очень много, у нас достаточно большой штат именно разработчиков, которые делают именно внутренние решения. Мы в этом смысле просто сильно дешевле можем, сильно больше и сильно дешевле можем работу делать по сравнению с конкурентами.

Как проходит обучение новых сотрудников в агентстве контекстной рекламы и семантики

Алексей: Окей. Слушай, ты говорил, что у вас есть обучение, которое вы на сторону продаете. Я правильно понимаю, что ты тем же самым обучением проводишь обучение новых сотрудников или у вас?..

Илья: Да-да, совершенно верно. То есть, понятное дело, что не только им, понятное дело, что когда человек приходит ко мне на курс, то есть у нас есть курс, называется «Весь контекст за четыре месяца», то есть на данный момент там в зависимости от потока от 15-ти до 17-ти занятий, занятия там идут раз в неделю, все это добро стоит около плюс-минус полтинника и длится четыре месяца. Понятное дело, что когда человек приходит на курс, там известные все равно скидки на это делаются, то есть занятия раз в неделю, где-то если все равно стараются мягче к домашним заданиям относиться и такие всякие вещи, потому что все понимают, что это, в общем, люди занятые с работой, которые просто хотят доп образование получить там с той или иной степенью мотивации, которая, понятно, у каждого человека разная. Понятно, что в рамках обучения собственного персонала все это гораздо жестче, то есть на весь тот же объем информации человеку дается не 4 месяца, а 2-3 недели. Параллельно ему дается ментор из действующих сотрудников, который грузит его практической работой, то есть там нагрузка, конечно же, гораздо больше, то есть она может быть в 5-6 раз больше, если не в 7. За счет этого, кстати, достигается… Это, знаешь, как в «Цельнометаллической оболочке», помнишь, когда они у сержанта обучались, то есть там может быть какая-то существенная фильтрация, с одной стороны, но зато там потом остаются именно самые мотивированные люди, которые четко понимают, чего хотят, которые хотят просто много зарабатывать, которые знают, что делают, и которым, в общем, уже ничего не страшно.

Алексей: А какая воронка у тебя? Сколько заходит на обучение, сколько проходит и остается?

Илья: Мне трудно тебе ответить на этот вопрос.

Алексей: Примерно плюс-минус.

Илья: Половина, треть. Понимаешь, статистики мало, потому что именно из-за того, что текучки нет, мы не так много берем, то есть мы берем, не знаю, 5-7, вот у нас именно если считать по головам, то есть сколько народа мы взяли в постоянный штат за год, это 5-7 человек от силы, то есть какой-то все равно естественный рост количества проектов есть, то есть 2-3 за год отвалилось, 5-7 новых взяли, то есть такого порядка, но это просто маленькая статистика.

По каким критериям отбирают сотрудников в крупное маркетинговое агентство

Алексей: Слушай, а как ты отбираешь ребят на курс, то есть какой предварительный отсев они у тебя проходят, перед тем как ты их возьмешь? Ты же берешь именно таких джунов-джунов прямо с небольшим опытом. Вопрос, кого…

Илья: В смысле на курс? Ты имеешь в виду…

Алексей: Не на курс, до обучения, до момента, как ты их выбрал, ты сказал: «Вот хорошо, мы тебя берем, все, давай запускаться, давай сейчас у нас старт обучения, мы тебя начинаем обучать, вот тебе наставник». До этого момента как ты их фильтруешь?

Илья: Слушай, у нас продакшн-офисы в Брянске и в Краснодаре. Мы, с одной стороны, очень невысокие требования к персоналу предъявляем, но в текущих условиях они, как ни странно, оказываются, в общем, очень сильно не для всех. То есть, мы не требуем никаких вообще профессиональных знаний. Наша аудитория – это чаще всего выпускники старших курсов эконома, педа, информатики, какая-нибудь там история тоже подойдет.

Алексей: Удивительно, то есть не математика?

Илья: Математика тоже подойдет, но реже просто приходят, не знаю почему, то есть я так не особо помню в потоке. Физика тоже пойдет, да, то есть, но опять же, чаще всего это просто, видимо, их количественно больше, я думаю, что вопрос в этом. Это всякий педагогический, экономический и всякая разная как бы IT-шка, но почему я говорю «как бы»? Потому что все мы понимаем, как в наших высших учебных заведениях учат айтишников, то есть лучше бы никак не учили.

Алексей: Понятно. А ты как-то напрямую с вузами или ты просто сгребаешь всех выпускников на HH и все?

Илья: Нет, нет, Хэдхантер. Да-да, то есть здесь, понимаешь, просто приходят-то разные, то есть у нас был один раз совершенно такой грустный в каком-то смысле кейс. Пришел чувак, ему 33 или 34 и он честно говорит: «Ребята, я 15 лет в армии служил писарем. Я 15 лет ждал, пока меня… Я в очереди стоял». Не знаю, может, не 15 лет в очереди стоял, а меньше, но не суть. То есть, в общем, типа с 18-ти лет он служил в армии писарем. И вот ему дали квартиру, армия ему дала квартиру и он тут же уволился, короче. И он сейчас ничего не умеет кроме как писарем. Вот ему 33 года, он говорит: «Чуваки, возьмите меня, пожалуйста». Его очень жалко чисто по-человечески, но понятное дело, что ничего толкового мы ему предложить не можем, потому что у нас главная самая ценность – это чтобы просто были живые мозги. Мы не просим никакого опыта, но нам нужно, чтобы человек очень быстро думал, очень быстро обучался, запоминал.

Кто и как в агентстве контент-маркетинга и контекстной рекламы оценивает способности соискателей

Алексей: Как проверяешь на живые мозги?

Илья: Я на самом деле достаточно давно уже лично собеседования не проводил. Ну, как давно? Буквально просто, не знаю, на прошлой неделе у меня было одно собеседование, но не потому что нужно было, а просто мне интересно было, я сейчас тоже расскажу об этом кейсе. Проводят у меня сотрудники. Тогда, когда я еще это сам делал, я просил посчитать 15% от 360-ти и просто засекал время, то есть если человек укладывался в 7-8 секунд, чаще всего, значит, голова работает. Укладывались где-то, наверное, один из пяти.

Алексей: В уме, соответственно, не на бумажке, ничего?

Илья: Да-да, конечно, в уме.

Алексей: Это был единственный твой тест на живость ума?

Илья: Это, знаешь, такое, это просто самое такое…

Алексей: Слушай, но историки могут не пройти, мне кажется, эту тему. Ладно физики.

Илья: Да разные люди есть. Ты знаешь, совершенно разные. То есть, здесь на самом деле я максимально свободен от стереотипов каких-то таких. Понимаешь, у каждого свой стиль проведения собеседования, то есть у меня и в Брянске, и в Краснодаре есть люди, которые эти собеседования проводят. Я, если честно, не очень вникаю, как они это делают, это их прерогатива.

Алексей: Кто-то зашел и зашел в воронку, да, типа у вас там…

Илья: Я просто смотрю на результаты, то есть у меня есть задача, условно, взять пять человек, да? То есть, вот они берут, например, 7-8, из них 3-4 остается, то есть я вижу, что задачу, которую на них возлагают, эти люди, которых они взяли, решают, то есть зачем мне лезть туда и что-то делать? Скажем так, люди, которые у меня проводят собеседования, это руководители, скажем так, с высоким уровнем ответственности и, слава Богу, проведение собеседований я могу доверить на 100%, не вникая вообще, что там происходит. То есть, даже если они их совсем не проводят, мне, в общем, по большому счету, без разницы, если система работает, то какие могут быть вопросы? А насчет стереотипов, я не буду называть, естественно, имена и города, но у меня на той неделе было собеседование, нам написал чувак, он в небольшом российском городе, то ли 15, то ли 17 лет был, в общем, был достаточно высокопоставленным священником, то есть небольшой город, он реально небольшой, знаешь, типа 100, 200, 300 тысяч человек, я даже не знаю, сколько там, но реально небольшой. И он там был типа, я не знаю, как это называется там, как бы в армии это товарищ полковник, да, я не знаю, как это в церкви называется, но в общем, он, короче, был…

Алексей: Архиерей какой-нибудь?

Илья: Типа да, то есть не последний человек, скажем, в церковной иерархии в рамках этого города. Он работал, работал там и в какой-то определенный момент, в общем, я так понял, что не сошелся, видимо, взглядами на процесс, может быть, я не знаю, с кем-то, с руководителями или еще с кем-то, я уж там не вникал.

Алексей: Взяли работать?

Илья: Решил это поприще оставить, причем надо отдать должное, у него уже был достаточно такой типа, знаешь, джун+, миддл- опыт, базовые вещи он все знал, он нам совершенно по собственной инициативе написал, причем на фоне того, что в целом по системе шлют, у него было отличное резюме, то есть даже не с точки зрения именно достижений, а с точки зрения того, что было видно, что оно написано человеком очень вдумчивым, который ставит себе целью за минимальное количество символов донести максимум информации, то есть обычно в резюме же как: три страницы, куча воды и в итоге сути, знаешь, на три строки, то есть работал там, сделал то, работал там, сделал то – вот как бы вся суть. А здесь все было по сути.

Алексей: Похоже на продающий текст, короче, было.

Илья: Да-да, то есть видно было, что человек писал так, чтобы не потратить время читателя на ерунду. Мы с ним поговорили, то есть там ребята его прособеседовали, убедились, что со скиллом там все окей, то есть в рамках заявляемого. Потом я поговорил, мне просто интересно было, потому что такой необычный кейс. Вот мы чувака взяли на работу, то есть он сейчас начал работать, посмотрим, что выйдет, но пока довольно многообещающе все звучит.

Почему в топовом маркетинговом агентстве нет массового набора персонала

Алексей: Ты не расширил список своих поставщиков на церковно-приходские школы после этого?

Илья: Слушай, на тему…

Алексей: Да, если убрать шутку из вопроса, то есть ты как-то пытаешься этот опыт, который ты получаешь, расшивать? То есть, ты видишь, что у вас там несколько классных ребят работают из какого-нибудь, не знаю, МИФИ они закончили, вот ты берешь, значит, давайте всех выпускников МИФИ брать. Вот у тебя есть классный парень с церковным прошлым, давайте всех, у кого есть церковное прошлое, брать. Или вообще тебе плевать?

Илья: У нас, понимаешь, у нас не стоит… То есть, то, о чем ты говоришь, оно актуально, когда у тебя идет какой-то массовый хантинг, то есть когда тебе нужно каждый месяц…

Алексей: Согласен, да.

Илья: Брать, да, 20-30 человек. У меня не стоит эта задача массово, то есть да, мы берем людей, то есть чаще мы берем людей, просто потому что мы естественным образом растем, то есть, не знаю, если усреднить за последние годы, мы растем типа от 20-ти до 40% в год, то есть порядок такой. Частично это, скажем так, компенсируется, если можно так выразиться, просто увеличением производительности труда за счет новой автоматизации, частично это компенсируется просто ростом скилла в среднем по системе, частично набором персонала. Но мы не берем именно вот так массово, то есть чтобы, знаешь, нет потребностей искать в этом какие-то лайфхаки, то есть мы берем не так много, но достаточно придирчиво фильтруем и стараемся, чтобы эти люди реально надолго оставались. То есть, например, у меня с нового года практически 100… Ну, там не 100, может быть, 80% персонала работает на удаленке, мы вообще никаких проблем не увидели, то есть производительность…

Почему переход на удаленку не повлиял на работу крупного маркетингового агентства

Алексей: А вы сидели в офисе все? Ну, не все, но…

Илья: Да, как началась эта фигня, в том году там была удаленка, потом осенью все вышли, потом ближе к зиме опять 2-3 человека заболела и мы думаем: ну его на фиг проверять, давайте-ка всех разгоним. Всех разогнали по домам, всем это понравилось, то есть окей, пожалуйста. У нас, понимаешь, вообще не было никаких проблем: ни снижения производительности, ни доступности сотрудников. Только сейчас отдельные люди, особенно у кого дети, то есть вот это все, такие: «Что-то дома достало, давайте в офис выйдем». Давайте, пожалуйста. Очень сильная автономность персонала, то есть ребята, в общем, я практически ничего не знаю о тактике, то есть ребята сами в состоянии решать те задачи, которые им приходится решать, то есть я минимально в это вникаю.

Алексей: Какую-то руку на пульсе ты как-то держишь? У тебя какая-то там система отчетности, дашборды, Scrum, что-то делаешь?

Илья: У меня есть хэды офисов, которые занимаются мониторингом продакшна, то есть это их ответственность, то есть мы с ними это иногда обсуждаем, но это не напрямую моя задача. Я скорее в сторону того, с чего ты начал наш разговор, то есть это даже не сам маркетинг напрямую, а вот эти все такие вещи пиаровского характера, то есть вот эти статьи, спецпроекты, бюджеты на их дистрибуцию или всякие, знаешь, какие-то переговоры, там есть стратегические решения по планам действий для каких-то очень крупных заказчиков, то есть такими вещами, да, мне интересно заниматься и это действительно иногда необходимо, потому что иногда просто бывают такие ситуации, что я лучше могу перевести с языка крупного заказчика на язык, понятный, например, разработчикам или понятный каким-то рядовым специалистам, просто потому что я чаще с такими людьми общаюсь и лучше понимаю, что им в итоге надо в конце. Я очень рад, что глобально продакшн мне удалось делегировать без каких-то стратегических потерь. То, за чем я смотрю, это цифры по деньгам и LTV, то есть если у нас в среднем LTV растет, значит, все хорошо и туда, в общем, глобально лезть не надо. Сейчас у нас LTV плавает где-то, если брать все на круг с учетом всякого малого бизнеса, это где-то, наверное, от 7-ми до 9-ти месяцев, а с этой точки зрения все, что больше 3-4-х, это, можно считать, успех, если мы говорим о малом бизнесе, то есть какие-то компании с оборотом менее ста миллионов в год, то есть такие ребята – они вообще просто сами по себе дохнут как мухи, поэтому если они с тобой 3-4 месяца, то, значит, там все хорошо.

Алексей: Как ты мило в малый бизнес, который дохнет как мухи, меньше ста миллионов записал.

Илья: А что, давай вещи своими именами называть, то есть как бы…

Алексей: Я тоже вижу, что дохнут, соглашусь. Ты месячный оборот в сто миллионов назвал или годовой?

Илья: Годовой, годовой.

Алексей: Годовой? Тогда да.

Илья: Да, там и в месячном зачастую не лучше все. Лучше, конечно, но…

Как владелец маркетингового агентства участвует в управлении персоналом компании

Алексей: Хотел у тебя спросить о еще каких-нибудь последних твоих замечаниях или лайфхаках, которые ты обратил в сторону людей. Не знаю, у нас есть внутренняя шутка внутри нашей команды, что мы не берем в компанию людей без бороды. Ну, так получается, я не знаю, в чем история. Мы тоже органически растем, и все, кто к нам заходят, у них у всех есть борода, то есть мы просто, знаешь, такую шутку внутри внедрили. Может, у тебя есть какое-то свое замечание, кого берете, кого не берете, на что стоит обратить внимание?

Илья: Слушай, я как бы вижу, что ты меня пытаешься естественным образом, понятно, ввиду твоей специфики и ввиду твоей аудитории ты меня пытаешься естественным образом раскрутить на какие-то лайфхаки именно в HR, да?

Алексей: Если они есть. Я не знаю, может, это (00:24:24)

Илья: Но понимаешь, я здесь честно скажу, что я как бы, может быть, немножко даже не целевой, именно потому что такого массового хантинга у нас нет, то есть он очень точечный.

Алексей: Увольнял кого-нибудь за последний год?

Илья: Лично – нет.

Алексей: Ребята только у тебя увольняют, да?

Илья: Персонал топовый, да, с которым я лично общаюсь ежедневно по каким-то задачам, то есть там это продажи, это хэды офисов, и средний у нас никто уже, наверное, больше года или полутора не уходил, да и то там чувак разработчик ушел что-то года полтора назад, бывает.

Алексей: А за что бы уволил, вообще даже не думал бы?

Илья: Мне, опять же, трудно…

Алексей: LTV упало в офисе. Уволишь директора?

Илья: Слушай, у нас не было просто таких кейсов, честно я тебе говорю, то есть у нас были какие-то ситуации, когда человек, я не знаю, сделал A, B, C, а говорит, что сделал A, B, C, D, но это, опять же, персонал либо низкоуровневый, либо чуть выше, то есть это совершенно линейные ситуации.

Алексей: Ты туда не лезешь, я понял, да.

Илья: Меня там изредка, может быть, призовут, чтобы просто…

Алексей: Посоветоваться.

Илья: Как говорящую голову, то есть сказать, что да, всех расстреляем, уволим, кара неизбежна, то есть в таком ключе, то есть мне просто дают готовый текст, а я его в нужный чат пишу, просто потому что хэд меня попросил. Но это такое все, это не связано с каким-то принятием решений. Именно чтобы мы увольняли какого-то человека, который реально принимал, среднего или, скажем так, в рамках нашей компании высокого уровня, блин, я даже не вспомню ни одного кейса за последние 5-7 лет, то есть понимаешь, еще раз повторюсь, у нас очень стабильная в этом плане команда, то есть все, с кем я лично общаюсь, они все со мной работают уже, слушай, сейчас тебе скажу, как минимум с 2012-го.

Чем агентство контекстной рекламы и контент-маркетинга привлекает и удерживает сотрудников

Алексей: В чем секрет стабильности твоих ребят? Мне твой подход близок, потому что у нас так же примерно история, что ребята растут внутри компании и работают годами. У меня есть примерно свои предположения, гипотезы, галлюцинации на тему того, почему они у меня так долго работают. Вопрос: как ты считаешь, почему они у тебя так долго работают помимо денег и какой-то истории, в чем там история?

Илья: Деньги – понятно. Здесь, мне кажется, просто нужно формировать людей, то есть насколько ты можешь предикативно людей оценивать даже не с той точки зрения, насколько они плохие или хорошие, потому что плохих и хороших людей в абсолютном смысле не бывает, они все разные, а насколько ты можешь оценить человека, насколько ему твои собственные ценности, в общем-то, так или иначе близки, то есть мы очень сильно заточены на рост, на вот эти все китайские формулы про 9-9-6. Как бы да, это в каком-то смысле про нас и, в общем, у меня очень часто ребята и по выходным, и вечерами работают, но не потому что я заставляю, а просто потому что у них есть своя зона ответственности, которую они просто решают. Я вообще про это даже не знаю, то есть кто когда работает. Да, вот сегодня много работы, ее надо сделать и все. Но тут можно какие-то банальные вещи совершенно сказать, что просто к людям надо по-человечески относиться, но это тоже, опять же, мало что объясняет. Мы последние, наверное, лет 5, что ли, да, 4 или 5 лет каждый год устраиваем корпоративы, ездим куда-то, каждый год в новое место: Кипр, Турция, Киргизия, еще куда-то, то есть прямо всю команду вывозим, но здесь это, в общем-то, не знаю, насколько это частое явление для команд нашего уровня, но понятно, что компании сильно больше нас, по 500, по тысяче человек делают это достаточно часто. Для команд нашего уровня я не знаю, насколько это кто часто делает. Но понятно, что одним корпоративом здесь, в общем… Это больше такая формальная штука, то есть корпоратив – это больше про организацию, про деньги. Вопрос в том, чтобы люди туда реально хотели ехать и они реально хотели все вместе встретиться, увидеться, выехать куда-то, а это уже зависит, именно насколько конкретную команду можно, знаешь, как «cosa nostra» переводится как «общее дело», вот то есть насколько это можно отнести к конкретной команде.

Алексей: Закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.

Илья: Нужно больше расти.

Алексей: Супер! Спасибо тебе. Это был Илья Исерсон.

Илья: Да, спасибо, Леша. Приглашай почаще. 

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей