Наставничество в отделе продаж

 

Многие пытаются создать систему наставничества в отделе продаж, но мало у кого это получается. Не получается по множеству причин — прежде всего потому, что начинается не на тех этапах, на которых наставничество нужно, не в тех условиях, в которых наставничество будет приемлемо, и не учитывая целый ряд моментов, которые я приведу в статье.

Кому нужно наставничество?

Наставничество может пригодиться компаниям на различных этапах — на каких-то больше, на каких-то меньше, но оно применимо всегда. Это универсальный инструмент. Вопрос — для чего бизнес его применяет.

Резкий рост

В большинстве случаев наставничество очень выгодно, когда бизнес начинает резко расти. Такой go-go этап развития компании — когда есть большая энергия, есть какой-то накопленный опыт, в компании уже выросли сотрудники, которые могут им делиться. Есть кого делать наставниками, иными словами. При этом за счет большой интенсивности работы этих людей нельзя вырывать из контекста, то есть нельзя делать из них постоянных тренеров и проводить бесконечные обучающие классы. Мы должны продавать-продавать-продавать — вот вам, ребята, новая кровь, обучайте их. В этом случае наставничество — очень хорошая помощь бизнесу, потому что можно быстро выращивать новое поколение сотрудников, расширяться, масштабироваться.

Стагнация бизнеса

Когда бизнес стагнирует и каждая копейка на счету, очень важно, чтобы сотрудники (в том числе их интеграция) минимально обходились компании по стоимости. В этом случае есть смысл сокращать тренеров, сокращать все развитие и обучение и перекладывать все на наставников — то есть на действующий коллектив.

Аккордная деятельность

Бывает, что нет необходимости создавать отдел обучения в силу того, что это разовый проект. Например, компания не расширяется постоянно, но создается какой-то новый отдел (еще один дивизион продаж, например), и нужно обучить только его. Нет глобального, гигантского проекта, а нужно этих нескольких людей аккордно ввести в курс дела. Вариант — стажировка в другом отделе с прикрепленными наставниками, действующими специалистами.

Это те этапы, когда наставничество действительно будет для бизнеса подспорьем, подмогой, экономией средств.

Что такое наставничество?

Иногда — это спасательный круг, когда нет другой возможности. Иногда — действующий механизм, костыль для обучения. А еще это способ в нашей большой стране решить географический вопрос с обучением.

Например, компания разбросана по регионам: центральный офис в Москве, в Питере, где угодно, и есть региональные представительства со своим штатом. В компании есть отдел обучения, но он занимается организацией крупных обучающих мероприятий, вебинарами, еще чем-то, и постоянные командировки тренеров для обучения сотрудников на местах не выгодны компании. Тогда и обучают наставников — чтобы те могли взять на себя такие бизнес-процессы, как обучение продукции, например.

Основные цели наставничества

• Экономить денежные средства компании;
• Вовлечь сотрудников в деятельность компании;
• Повысить средний уровень ключевых рабочих компетенций — знание продукции, знание процессов;
• Ускорить адаптивность сотрудников и одновременно сократить текучку: если новички за счет контакта с наставником быстрее адаптировались, вышли на ожидаемый результат и при этом столкнулись с меньшим количеством проблем, в целом с компанией почувствовали себя в зоне комфорта — они не захотят никуда уходить.

На что влияет система наставничества

Как я уже сказал — это вовлеченность коллектива.

На определенном этапе сотрудники, которые чувствуют себя очень уверенно, достигли определенных результатов и понимают, что выше уже не прыгнут или прыгнут, но очень редко — они попадают в зону комфорта и начинают бездельничать. Они делают свою любимую программу-минимум, за которую получают те деньги, которые им нужны — и все. Интереса как такового нет.

По пирамиде Маслоу есть несколько уровней, и эти люди прошли первые 2. Они получают свои деньги — физиологический уровень удовлетворен, они чувствуют себя в безопасности, потому что уверенно освоили все процессы, а дальше идет социализация в коллективе, где они чувствуют себя как рыбы в воде. Дальше идет признание. А форма признания среди коллектива — это мы тебе, дорогой наш, предоставляем возможность наставничать. Адаптировать новых сотрудников — это очень важно для нас, ты молодец, мы тебя будем ставить в пример. Это одна из форм признания, и вовлеченность сотрудника растет, ему становится интересно заниматься чем-то еще — он берет на себя дополнительный функционал и рад этому.

Что нужно для подготовки наставничества?

Сформулировать цель наставничества

Очень важна постановка цели наставничества. Почему? Потому что в основном из-за неверной постановки цели и рушится вся система наставничества. Остается ощущение, что это никому не нужно, бездарная, бездейственная система — давайте создавать полноценный учебный центр, или давайте вообще откажемся, будем нанимать готовых людей, а не новичков не обстрелянных.

При постановке цели важно учесть, что бизнес хочет от наставничества. Если бизнес хочет создать некий суррогат учебного центра, цель может звучать так: обеспечить подготовку специалистов, готовых к самостоятельной деятельности на позиции, например, менеджера по продажам. Более простая в исполнении цель — обеспечить базовую подготовку новых сотрудников подразделения (отдела продаж, к примеру) по таким-то параметрам (по продукту, спецпредложениям и т.п.). Варианты могут быть разными, но диапазон я назвал. Это две разные цели, два разных объема работы для наставника и разное количество требуемых ресурсов.

Но цель поставить мало, потому что каждый человек, который услышал или прочитал эту цель, будет трактовать ее в свою пользу так, чтобы делать можно было поменьше, а получать за это, если к этому привязана мотивация — побольше. Поэтому очень важно прописать критерий исполнения этих целей.

Прописать критерии достижения цели

Критерий — это маркер исполнения цели, способ оценки того, достигнута она или нет.

Возьмем, к примеру, цель — первичная подготовка человека по продукту. Я наставник, я говорю — вот тебе презентация по нашим продуктам, почитай ее. Для меня этого вроде как достаточно. Я же тебе ее дал? Я тебя потом спросил, все ли понятно — ты говоришь, что да. Дальше идешь на аттестацию и не сдаешь ее, или идешь на договор с клиентами и проваливаешь его, потому что многих вещей ты не поняла, не разобралась, не узнала, хотя вопросов первично у тебя не было. Именно поэтому должны быть критерии, по которым можно проверить твой уровень подготовки и мой вклад в него.

Критерием может быть:

• Конкретное знание

Если у нас компания по производству и продаже косметики, критерий — насколько хорошо ты знаешь декоративную косметику, торговые марки, особые свойства этой косметики и так далее;

• Имеющиеся навыки

Навыки лучше всего измерять экзаменом или деловой игрой, которую можно воспроизвести в режиме экзамена. «Расскажите мне основные преимущества того-то», «А в чем отличие от этого». Немножечко тебя потрясти как специалиста и поставить балл экзаменационной комиссией.

Критерием может являться не какое-то абсолютное знание. Примеры:

• знать продукцию компании не меньше чем на 80%;
• иметь навык переговоров на тему коммерческих условий или пакетных предложений, которые мы предлагаем, не меньше 60%.

Это тоже будет оцифрованным критерием — его можно посчитать, его можно применить, показать наставнику: вот, дорогой наш сотрудник не дотягивает, вместо 60% у него 40%, просьба доучить.

Александр Багулин