Команда бойкотирует нового руководителя: что делать?

Давайте для начала примем за аксиому, что новый руководитель адекватный и компетентный. В этом случае, если команда бойкотирует нового руководителя, есть 3 варианта.

Дать руководителю возможность «пристрелить» зачинщика

Это самый действенный способ. Крайняя мера — уволить, но лучше воспользоваться правилом трех предупреждений.

Как это сделать? Руководитель вызывает проблемного сотрудника и говорит: меня такой формат взаимодействия не устраивает. Да, я новый человек, но со мной надо так и так, я пришел сделать это и это. Если ты будешь саботировать или бойкотировать мои решения — напишешь объяснительную, мы это запротоколируем для службы кадров, а ещё напишешь заявление на увольнение по собственному желанию с открытой датой. И если после этого еще раз что-то пойдет не так, мы с тобой попрощаемся. Если хочешь продолжать — продолжай, но первое предупреждение я тебе вынес.

Эту возможность нужно озвучить новому руководителю, если он адекватен и компетентен. Потому что ваши сотрудники привыкли к определённому менеджменту, определенному подходу, привыкли в определённом формате взаимодействовать между собой. А тут приходит новый человек и начинает им рассказывать заново, с какой стороны подходить к клиентам и к работе, как вести отчетность, что-то его не устраивает — оказывается, надо раньше приходить, надо больше работать, брать дополнительные задачи. Это не всех устраивает.

Поэтому самый действенный способ — провести такой разговор и, если ничего не произойдет, этого человека уволить. Ничего страшного, такое бывает. Вообще новые руководители в подавляющем большинстве случаев приводят к увольнению хотя бы 10% сотрудников, а на моей памяти случалось и 90%. Это не значит, что все будет плохо. Это просто значит, что пришли перемены, и эти перемены требуют изменения действующих сотрудников в том числе.

Бывшему руководителю поговорить с сотрудниками

Этот способ очевиден, поэтому не стал с него начинать. Суть — выяснить, есть ли вообще предметная дискуссия, в чем их претензия и позиция. То есть: да, при мне было вот так, сейчас у нас новый руководитель, я отдал ему эту должность, расскажи, почему вы бойкотируете, в чем проблема. Пусть сотрудник рассказывает.

Модерировать его нужно жестко, никакие решения за действующего руководителя не принимать, ничего не обещать этому сотруднику, просто выступить в роли некого эмоционального буфера и направить в сторону конструктива. Примерно так:

• Окей, а что ты предлагаешь?
• Вот, я там вот…
• И что можно сделать?

Такие разговоры в теории могут помочь, но на практике я не встречал случаев настоящего диалога. Чаще это настолько слабые и странные сотрудники, что они не понимают, что новый руководитель ведет менеджмент по-новому, а по-старому уже не будет. Если кто-то саботирует работу — скорее всего, для себя внутреннее решение по работе он уже принял. Например, в случае какой-нибудь армейской дисциплины открытая позиция бойкота или саботажа потребовала бы мгновенного вмешательства и дисциплинарного взыскания. Когда у вас есть какие-то рабочие отношения, вот эта механика с «пообщаться-поговорить-услышать-разобраться» — да, новый руководитель от вас требует больше, но вот он такой.

Единственное, когда эта история может помочь — когда вы вдруг ошиблись в руководителе и он действительно делает какую-то ахинею. Вы тоже человек, тоже допускаете ошибки, и, возможно, к вам вышел руководитель, который на эту должность не до конца подходит. Ребята это замечают и начинают саботировать его решения. Но в этом случае, если бы там было все плохо, они бы сами к вам пришли. Если они не приходят, а просто бойкотируют — это указывает не на наличие ума у действующих сотрудников, а скорее на его отсутствие.

Получить мнение третьей стороны

Возможно, эти бойкотирующие сотрудники не дошли до вас по какой-то определенной причине. Вы выслушали их позицию насчет компетентности нового руководителя и его конкретных действий. Пошли к руководителю, выслушали его версию. А потом пошли и получили какую-нибудь третью точку зрения со стороны (желательно не заинтересованного человека) и уже на основании этого приняли решение.

Если проблема в сотрудниках — надо еще раз озвучить руководителю, что он не обязан их терпеть. «Мы тебя взяли для внедрения изменений. Если старая команда этому противится — мы, конечно, с ними долго работаем, но руководителя привлекли не потому, что все хорошо, а потому, что нужны изменения. Если надо — можешь кого-то убрать».

Только делать это надо корректно, используя правило трёх предупреждений, потому что гнев уволенных сотрудников можно навлечь на себя очень быстро, люди при увольнении порой ведут себя неадекватно. У нас есть на эту тему отдельный подкаст и статья.

Как избежать подобной ситуации

Предположим, что вы только собираетесь внедрить нового руководителя. Как снизить вероятность озвученных сложностей?

На мой взгляд, способ, который я озвучиваю, близок к гениальному. Мы так делаем в большинстве проектов, когда требуется на действующих сотрудников подобрать руководителя. Никто из действующих сотрудников на руководителя не тянет, с собственником или директором это уже обсудили — что делать? Мы даем действующим сотрудникам возможность поучаствовать в отборе.

Как мы это делаем

Если сотрудников много, говорим: «Ребята, мы будем брать руководителя отдела, предлагаю вам поучаствовать в отборе. Вас много — очевидно, всех мы слушать не будем, выберите одного-двух человек. С ними мы согласуем все требования к новому руководителю и предложим им поучаствовать в нашем конкурсном отборе руководителей. Так вы сможете повлиять на выбор».

Зачем это делать

Мы даем сотрудникам возможность взять на себя ответственность. Работает демократический принцип: «Вот у нас такая власть, она мне не нравится» — «Окей, хорошо. Ты на выборы ходил?» — «Нет» — « А что тогда выделываешься? В следующий раз сходи на выборы и выбери власть, которая больше нравится». Или же: «Я за неё не голосовал». У нас за человека голосует большинство — формируй вокруг себя большинство. Пропагандируй идеи, которые тебе нравятся, и будут те люди, которых ты хочешь. Тут примерно то же самое. Мы даем человеку возможность повлиять на выбор, а он либо берёт её, либо нет.

Как выглядит участие

Конечно, мы не даем ему ни право вето, ни какой-то монополии на выбор, это всего лишь ещё одно из мнений. Например, ваше мнение как собственника условно имеет вес 3, а мнение сотрудника — вес 1. Если у вас есть какой-то вопрос, тогда это мнение имеет место быть. Если люди совсем против — решение зависит от вас как от руководителя. Иногда можно прислушаться, иногда можно игнорировать. Но, по крайней мере, услышать позицию и постараться обосновать, почему будет не так, а по-другому. Например: «Нет, ребята. Других на рынке просто нет. Такой, как вы написали, будет стоить в три раза дороже, мы не можем это себе позволить. И смысла в этом нет, потому что никакого другого результата на нашем объеме не будет».

Результат

В итоге вы отбираете себе руководителя, и этот руководитель согласован с ответственными — история примерно, как с выборщиками в США. Ваши выборщики принимают участие в согласовании инструментов отбора и составлении технического задания для подбора этого человека, участвуют в собеседовании и реально могут повлиять на его приход или не приход.

В дальнейшем, если возникают проблемы в виде бойкота или саботажа, вы возвращаете им ответственность за руководителя, как в примере выше с политикой. «Слушай, ты участвовал в согласовании требований? Нет. Если тебе важно было повлиять на отбор руководителя, надо было в этом участвовать. Ты делегировал это Маше, Маша сказала, что нормальный чувак. Собственно, вы его выбрали, вы с ним и работаете. Если он не потянет испытательный период, поменяем его на другого. Сейчас он твой руководитель, значит, его нужно слушать».

Так мы возвращаем ответственность за действительность сотрудникам. Это позволяет максимально корректно, без бойкота и саботажа внедрять руководителя. А если что-то и произойдет — у вас будет классный инструмент «разворота головы в сторону цели». Используйте его, и озвученных выше проблем не будет.

Алексей Галицкий