Как продлить период эффективной работы менеджера по продажам?

 

Вы сталкивались с тем, что в какой-то момент ваши менеджеры по продажам перестают приносить прибыль в тех количествах, в которых вы привыкли? Он тратит много времени на работу, но профита ноль? Тогда эта статья для вас.

Шаг №1: аналитика.

Начинать следует с аналитики. Нужно понять, на что тратят рабочее время менеджеры по продажам. Кто-то называет это картой рабочего дня сотрудников. Я долгое время работал в продажах, начинал с младших должностей, стоял на точках продаж. И эти задания всегда отмораживали очень сильно, не хватало терпения это делать.

Чтобы провести минимальную аналитику, просто посмотрите, какие письма отправляют люди, кому и как звонят. Если отдел продаж до десяти человек, можно просто у людей спросить, на что уходит время.
Делать зарисовку и считать таймером, сколько менеджеры на что тратят время – на старте будет избыточно. Сделаете это, когда захочется докручивать узкие детали. На старте – достаточно спросить. Дальше будем резать те задачи, которые не ведут отдел продаж к основной функции – продажам.

Шаг №2: цикл взаимодействия с клиентами

Шаг номер два – это вместе с сотрудником-продажником, написать цикл взаимодействия с клиентом. Если у вас продающий руководитель, вышел сам из менеджерской должности по продажам, то он знает, как нужно продавать клиенту, чтобы он покупал. Ваша задача прописать и шаблонизировать этот процесс – в рамках разумного. И в начале работы новых менеджеров, требовать с них жесткое соответствие этому процессу. Они могут в дальнейшем придумывать и отходить от этого процесса так, как им позволяет ваш бизнес, или как вы сочтете нужным. Если это в вашем бизнесе вообще возможно. Но на старте пусть жестко соблюдают то, что нужно делать в вашем бизнесе, чтобы заработать деньги.

Цикл взаимодействия с клиентом в каждой компании выглядит оп-своему. Иногда это простые несколько шагов, иногда это огромная структура. В UP Business используются консультативные продажи, поэтому цикл взаимодействия с клиентом разветвленный.

Откройте Power Point либо Microsoft Visio и понятными для себя элементами общими мазками набросайте весь путь клиента, начиная с того, откуда клиент приходит (маркетинг), заканчивая тем, куда клиент уходит дальше. Это может быть реализация продукта, услуги, либо просто покупка, и вы дальше никак с клиентом не работаете. Вот это лучше прописать, примеры ниже на фотографиях.

Шаг №3: продажник должен продавать.

Следующий шаг, третий, – убрать все, что не касается продаж. Традиционно бизнес разделяется на четыре направления:

• маркетинг;
• продажи;
• продукт;
• бэк-офис.

Все, что не касается продаж, из продаж убираем.

Теоретически у сотрудников может быть хороший, развитый кросс-функционал. Известный пример в мебели, есть такая должность – дизайнер-консультант. Помимо того, что он разрабатывает проект, еще и продает. Но по большей части, для большинства бизнесов смежный кросс-функционал связан с дополнительными трудностями, потому что не всегда структура бизнеса готова к кросс-функционалу сотрудников. Не всегда людям будет понятно, что делать, что будет эффективно.

Вы можете таким образом в дальнейшем поощрять сотрудников развиваться внутри, но на старте лучше все же делить их функционал четко по блокам. Не смешивать между собой маркетинг и продажи. Т.е. есть лидогенерация, есть продажи. Вот в продажи – все про то, что деньги в кассе. Маркетинг – это про то, что пришла заявка. Т.е. это интерес клиента. А когда интерес клиента получен, задача маркетинга прекращается. Это может быть дальше догрев, но задача продаж – получить деньги от этого клиента. Поэтому все, что касается денег, это основные задачи менеджера по продажам.

Здесь можно смотреть на бизнес-процесс и вырезать из текущего бизнес-процесса, который вы нарисовали, все, что не связано с продажами, – раз. И использовать LEAN-технологию. Т.е. смотреть на все то, что добавляет ценности клиенту при покупке. А все то, что не добавляет ценности, – вырезать.

Если в вашей компании было принято отправлять коммерческое предложение клиенту, обязательно его считать, но у вас есть сотрудники, у которых покупают без коммерческого предложения после того, как озвучат цену по телефону, – может быть, так и стоит в дальнейшем делать?

Если действие дает ценности клиенту, и он после этого действия может эффективней выбрать, или платит больше, или думает меньше, или вы ему помогаете таким образом принять решение взвешенное, то тогда, конечно, этот этап стоит оставить. И то предусмотреть разные варианты.

Мы делаем следующим образом. С недавнего времени начали спрашивать клиента, какого размера КП ему отправить. Потому что клиенты есть абсолютно разные. Кто-то любит читать огромные простыни текста, где все детально, по этапам расписано. Чем-то похоже на наши статьи. Т.е. наше КП занимает порядка четырех листов А4, большое. При этом не всем это интересно. Есть ряд клиентов, которые не готовы воспринимать эту информацию с монитора. Для них мы начали делать короткое КП, оно занимает условных четыре абзаца текста. Там есть цена, там есть основные преимущества, там есть сроки и там есть контакты. Все, больше ничего в нем нет.

При этом где-то половина выбирает короткое, половина выбирает длинное. Продажи и там, и там одинаковые. Но зато, на мой взгляд, по обратной связи от клиентов, это дает определенную ценность для них. Т.е. тот, кто хочет читать, – читает, кто не хочет – видит тезисы.

Также мы экспериментировали с видеопрезентациями. Мы продаем B2B-услуги, у нас есть клиенты, которые покупают через секретаря или через личного помощника. И там нужна подробная презентация. Принимать решение будет собственник, просто он не хочет напрямую тратить свое время на звонки. И здесь, например, видеопрезентация может помочь. Как это можно было понять? Просто посмотреть лучшие практики ваших менеджеров по продажам, и опять же учить, и учась у них, прописать отдельно это в бизнес-процессе.

Шаг № 3+: «нет»  контролю, «да»  мониторингу.

Параллельно все задачи, которые не связаны с продажами, но которые вам нужны для внутренней документации или для вашего, собственно, контроля, необходимо максимально упрощать либо автоматизировать. То есть по сути  контроль заменяется мониторингом. Разница между контролем и мониторингом в том, что контроль требует дополнительных усилий, мониторинг осуществляется автоматически.

Так, например, если все сотрудники работают в CRM-системе, то им не нужно делать отчеты по продажам. Все отчеты по продажам можно сформировать автоматически из той же CRM-системы. Если у вас все звонки записываются, вам не нужно сидеть рядом с сотрудником и слушать каждый его разговор. Это может делать либо руководитель в свободное от продаж и стратегических задач время, либо делает отдельный человек, который слушает звонки на качество. Так тоже можно делать, это не требует от сотрудников дополнительного участия.

Шаг №4: эксперименты со структурой

Четвертая задача – это экспериментировать со структурой отдела продаж для того, чтобы А – сотрудникам было интереснее и сотрудники были более вовлечены в процесс продаж. И В – чтобы вы использовали сильные стороны сотрудников эффективнее. В последние годы появилось достаточно модное деление отдела продаж на пресейл, сейл и клоузер.  Либо хантеры и фермеры. Либо звонильщики, продажники и закрывальщики. Как угодно их можно называть. Суть в том, что продажи делятся на несколько блоков. Схема достаточно традиционна, она использовалась достаточно давно в штатах при продаже инвестиционных товаров, инвестиционных продуктов. И всегда было разделение на пресейл и сейл.

И вы то же самое можете использовать. Все зависит от размера вашего бизнеса и от масштаба задач. Я говорю об этом, потому что, действительно, могу, с учетом того, что у нас достаточно большая практика подбора менеджеров по продажам, и мы за свою историю видели более 10 000 менеджеров по продажам на собеседованиях. Я могу сказать, что люди действительно психологически делятся на тех, кто готов и хочет активно работать в продажах. Это могут быть холодные звонки, это может быть активный поиск, это могут быть активные продажи просто клиентам. А есть те, кто хорошо поддерживает отношения с клиентами. Причем не всегда у первых получается второе, а у вторых первое. Поэтому эти две должности, как хантеры и фермеры, очень здорово делить. Это может быть техподдержка и продажи. А может быть, у вас две части продаж. Это могут быть продажи и сопровождение. И одни, и вторые продают. И эта система может работать стабильнее и эффективнее. А может – и нет, надо пробовать. Что работает для вашего бизнеса – непонятно, но цели бывают разные.

Шаг №5: правильная система мотивации.

Сюда можно отдельно, пункт пятый – работа с системой мотивации, материальной и нематериальной мотивации. Я бы здесь не стал отдельно развивать эту тему. Ответ на «как выстроить систему материальной мотивации на основе расчета рентабельности отдела продаж» вы можете найти, подписавшись на нашу рассылку. И он далеко не очевидный. А нематериальная мотивация – это, так же как и материальная мотивация, тема отдельных статей.

Используйте закон Парето, сосредотачивайте внимание на том, что нужно убрать сначала, а потом дотачивайте мелочи. И ваши сотрудники будут благодарны, довольны и будут продавать лучше.